思考不關機—TOC的系統思維.

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1 思考不關機—TOC的系統思維

2 What is TOC A management philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt that can be viewed as three separate but interrelated areas – logistics, performance measurement, and logical thinking. Logistics includes drum-buffer-rope scheduling, buffer management, and VAT analysis. Performance measurement includes throughput, inventory and operating expense, and the five focusing steps. Thinking process tools are important in identifying the root problem (current reality tree), identifying and expanding win-win solutions (evaporating cloud and future reality tree), and developing implementation plans (prerequisite tree and transition tree) …APICS Dictionary (11th edition)

3 高德瑞特博士(Dr. Eliyahu M Goldratt)將阻礙企業或組織在短時間內得到更顯著整體效益的少數因素(人或事物)稱為限制(Constraints)，而有效管理限制的方法與解決方案稱為限制理論(Theory of Constraints, TOC)。 高德瑞特博士在其所寫的TOC系列書「目標」、「關鍵鏈」、「絕不是靠運氣」與「仍然不足夠」中證明，不管那一種系統，當你從其固有的簡單性 (Inherent Simplicity) 切入，找到限制並做有效的管理，總是可以在短時間內，使組織系統得到更顯著的整體改善效益！

4 那一個系統比較複雜？ A B

5 系統複雜度: 兩種不同的定義 一個系統需要越多的資料來描述， 則此系統越複雜；反之， 一個系統只要少許資料就可以描述，則此系統就較簡單。
一個系統需要碰觸越多點，才能對系統產生整體的影響，則此系統越複雜； 反之，一個系統只要碰觸少許的點， 就可以對系統產生整體的影響，則此系統就較簡單。

6 傳統管理複雜系統的方法 將複雜的系統分割 成許多子系統! 這有什麼問題?

7 自幼我們就被教導把問題加以分解，把世界拆成片片段段來理解。這顯然能夠使複雜問題容易處理，但是無形中，我們卻付出了巨大的代價—全然失掉對“整體”的連屬感，也不了解自身行動所帶來的一連串後果。
...第五項修練 這有什麼不好? 鼓勵每個部門追求自己部門的績效與部門間的競爭, 會導致各部門無法同步化運作, 追求局部最佳反而會傷害到整體績效, 而且容易形成本位主義的心態 更嚴重的是, 這樣的管理思維與假設, 導致了許多根深蒂固的組織衝突, 例如研發單位應專注於新產品開發或專注於現有產品的改善? 生產單位應以效率為主要績效衡量指標或不要以效率為主要績效衡量標? 採購應跟可靠的供應商採購或跟低價供應商採購?... 然而由於我們認為組織系統是很複雜, 因此我們能做的是盡量改善子系統的同步化, 盡量促成子系統之間較好的合作, 但是這些努力卻是徒勞無功,這些衝突仍然一直存在著 只要我們認為這是我們目前唯一能做的改善方案, 我們就會認為要在短時間內改善組織, 使其得到顯著的整體效益, 將會是很困難而且不切實際!

8 傳統方法產生的問題 導致各部門無法同步化運作，局部最優卻傷害到整體績效，形成本位主義心態。
導致根深蒂固的組織衝突，例如研發單位應專注於新產品開發或專注於現有產品的改善? 生產單位應以效率為主要績效衡量指標或不要以效率為主要績效衡量標？採購應跟可靠的供應商採購或跟低價供應商採購？... 這有什麼不好? 鼓勵每個部門追求自己部門的績效與部門間的競爭, 會導致各部門無法同步化運作, 追求局部最佳反而會傷害到整體績效, 而且容易形成本位主義的心態 更嚴重的是, 這樣的管理思維與假設, 導致了許多根深蒂固的組織衝突, 例如研發單位應專注於新產品開發或專注於現有產品的改善? 生產單位應以效率為主要績效衡量指標或不要以效率為主要績效衡量標? 採購應跟可靠的供應商採購或跟低價供應商採購?... 然而由於我們認為組織系統是很複雜, 因此我們能做的是盡量改善子系統的同步化, 盡量促成子系統之間較好的合作, 但是這些努力卻是徒勞無功,這些衝突仍然一直存在著 只要我們認為這是我們目前唯一能做的改善方案, 我們就會認為要在短時間內改善組織, 使其得到顯著的整體效益, 將會是很困難而且不切實際!

9 TOC的系統思維 因此, 要改善系統得到更多或更大的系統目標, 我們需要專注於系統的限制 TOC認為: 每一系統皆有目標(Goal)要達成
每一系統都被期望能夠改善其績效(相對於目標) 此兩項是任何系統思維的基礎 每一系統的績效受限於限制或制約(constraint) 因此, 要改善系統得到更多或更大的系統目標, 我們需要專注於系統的限制 Who determines the goal of the system? The people (like owner) who build the system determines the goal of the system Necessary conditions imposed by the power groups such as government, stakeholder VV is for money making organizations only Why do you need to improve? If surviving is not a goal, why do we interesting to have continuous improvement? The goal of the system and the behavior of the manager (people is born for better) (both are the basic assumption for improvement) The basic assumption is that you cannot prove it , you only accept it or not? TOC is too much to people because the two words: “Theory” and “Constraint” The Jonah is the personal who like to change I have the open ended goal, I have energy and desire to improve, but I am limited by constraints Simple, right, but in reality it is not such simple, why? Adopt the mind set of the constraint

10 限制的種類與階層 實體限制 外部: 供應商 內部: 產能, 能力 客戶(市場) 政策 典範 邏輯限制

11 誰決定整體組織績效? 組織是一個系統，由許多部門或單位組成，彼此相互依賴，就像是一條鏈，由許多環(Link)組成
市場 工程 採購 製造 配送 銷售 End User 各個部門主管如何衡量他的決策與行動來達成整體績效？或他怎麼知道做對事情(Do the right thing) ？ 10 6 8 整個鏈的該做的事為何？ 各個環的該做的事為何？

12 在鏈條的比喻裡，重量就是成本，成本的本質服膺加法法則。 局部改善（不只是績效指標而已）整體也就改善。
成本觀(Control Cost)思維 在鏈條的比喻裡，重量就是成本，成本的本質服膺加法法則。 觀念或典範： 任何一個環的改善就是鏈條的改善。 局部改善（不只是績效指標而已）整體也就改善。 好的整體績效＝好的局部績效的總和。 根據局部影響判斷行動與決策。 為了量化局部改善我們分攤成本。 我們在管理環(Links)

13 產出觀(Throughput World)思維
市場 工程 採購 製造 配送 銷售 End User 在鏈條的比喻裡，強度就是產出。產出的本質不服膺加法法則。最弱的環決定鏈條的強度。 觀念或典範： 任何一個環的改善不等於鏈條的改善。 局部改善對組織整體而言並沒有改善。 局部改善並不是組織整體改善的指標。 好的整體績效好的局部績效的總和。 無法根據局部影響來判斷行動與決策。 這是TOC的核心思維

14 TOC的基本假設 1.系統的績效取決於系統的限制(收斂) 我們必須區別核心與雜音(noise)議題
2. 局部或部門最佳根本不是整體最佳的指標(局部最佳絕不能作為衡量決策或個人行為的依據) 每一局部的行動必須對整體績效貢獻 3. 即使員工的行為不好, 也不代表他們就是不好的人 我們要尊敬所有的員工 每一項的TOC解決方案必需遵循此三項假設 How do we know we have a core problem? We cannot prove it, so that it is why we make it an assumption One chain only have one constraint (singularity) We are bother by the choopchick (my plant is going to be closed. My boss park on my parking space is really bother and irritating me, it is choopchick How to change the manager’s concept the choopchick is not important Two issues are important to UK Involvement in Iraq and Law against hunting, which is a choopchick. The parliament spend 180 hours discuss the law against hunting, and 10 hours on involvement of Iraqm as a whole) You can have your local performance indication but it can not damage the constraint (or the performance of the system as a whole) If you have constraint on the suppliers, give them double price of the material (for example) is a viable vision strategy What is my action to the contribution of the performance of the system? The manager has to know how to answer the question People behave bad not mean they are bad people, there must have reasons One of the major risk to TOC is that we forget that we need buy-in people to work with. In order to do that, we need to pay respect to those people who work with. Respect is not UDE, it is get it or loss it. If any solutions that match TOC three assumptions, it is a TOC solution. Firing people is not a TOC solution, but in some situation it may be a good solution

15 TOC是管理者經營管理的共同語言 (1) 整體觀思維 (Performance Measurement)
Throughput (T): 系統產生錢的速度 (SP – RM) Investment (I): 投資在組織上的錢 Operating Expenses (OE): 組織產生T 所需的錢 淨利(NP) = T – OE 資報酬率(ROI) = NP/I 生產力=T/OE TDD (Throughput-Dollar-Day) IDD (Inventory-Dollar-Day)

16 TOC是管理者經營管理的共同語言 (2) 管理實體限制的程序—五個專注步驟
指出系統限制 (IDENTIFY the system’s constraint) 決定如何充分利用系統限制 (Decide how to EXPLOIT the system’s constraint) 所有非限制資源要全力配合步驟二所作的決策 (SUBORDINATE everything else to the above decision) 打破系統限制(ELEVATE the system’s constraint) 如果系統限制在步驟四被打破, 回到步驟一(If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1)不要讓惰性(典範)成為系統限制

17 TOC是管理者經營管理的共同語言 (3) 管理邏輯限制的程序與方法—Thinking Process
要改變什麼？(What to Change？) 找到核心問題 要改變成什麼？(What to Change to？) 建構解決方案 如何做改變？ (How to Cause the Change?) 建構執行計畫

18 What to change: Current Reality Tree
董事會成員對募款收入貢獻不大 社會大眾小額捐款偏重急難貧窮個案 未對服務對象收取費用 公部門之補助如凔海之一粟 經費來源倚重少數的特定個人捐款 企業界捐款偏好高知名度社團、個案 普仁青年關懷基金會知名度不高 本項業務非關急難貧窮 董事會成員無法因本會提昇社會聲望 無法強制董事會成員募款額度 無法激起社會大眾熱情捐輸 公部門之補助設定單一方案補助上限 目前本項業務只侷限於台北縣市 專職社工人力不足 經費成長不易 無法獲得企業捐款

19 What to change to: Evaporating Cloud
增加專職社工人力 不增加專職社工人力 擴大業務提昇知名度以增加募款收入 節省行政費用 更多家庭受惠 (親職教育) Injection: 尋找低成本或免費的專職社工人力資源 X Cloud’s Objective: 專職社工人力不足

20 What to change to: Future Reality Tree
提高董事會成員對募款收入的貢獻度 社會大眾小額捐款偏重急難貧窮個案 可從服務對象獲得部份收入 增加公部門之總補助金額 建立更多的經費來源管道 企業界捐款偏好高知名度社團、個案 普仁青年關懷基金會知名度可以提高 本項業務非關急難貧窮 董事會成員可以因本會提昇社會聲望 可以設定董事會成員募款額度 無法激起社會大眾熱情捐輸 公部門之補助設定單一方案補助上限 可將本項業務推展至全國各縣、市 更多的專職社工人力資源 可以獲得充分的執行經費 比較可以獲得企業捐款 Injection: 販售親職講座CD/書籍 現場設置捐獻箱 尋找低成本或免費的專職社工人力資源

21 How to cause the change: Pre-Requisite Tree
Injection: 尋找低成本或免費的專職社工 人力資源 現場設置捐獻箱 販售親職講座CD/書籍 大專院校服務性社團人力資源 志工資源 製作捐獻箱 製作CD/書籍 取得更多講師的授權 講師不願意授權 製作成本太高 學校不同意現場募款活動 CD/書籍不吸引人 準備出版的週轉金 準備編輯作業小組人力 工讀生 與大專院校服務性社團合作計劃書 志工需求計畫書 志工流失 大專院校服務性社團認同本項業務

22 How to cause the change: Transition Tree
與講師協調授權辦法 取得更多講師的授權 準備出版的週轉金 招募志工 成立編輯作業小組 訓練編輯技能 製作CD/書籍 找到符合預算的製作廠商 建立志工培訓、聯誼、運用制度 志工需求計畫書 志工培訓 志工資源 大專院校服務性社團人力資源 與大專院校服務性社團合作計劃書 建立合作關係

23 TOC應用解決方案 工廠生產管理（Drum-Buffer-Rope） 財務與績效管理（Throughput Accounting）
供應鏈管理（Demand-Pull） 專案管理（Critical Chain） 市場 銷售 管理技能提升（衝突的化解、建設性的批評、授權與教導、團隊建立等）

24 工廠生產管理 要改變什麼? 要改變成什麼? 如何做改變? 資源閒置是最大浪費
Drum-Buffer-Rope & Buffer Management 如何做改變? 找出限制 決定buffer大小 產生排程（DRUM） 控管投料

25 財務與績效管理 改變什麼? 要改變成什麼? 如何做改變? 局部改善整體就改善 以T, I, OE當羅盤 五個持續改善專注步驟當程序
重新評估組織的績效衡量方法 重新評估產品組合得到共識做改變 得到共識不要分攤成本至產品上

26 供應鏈管理(配銷管理、庫存管理) 改變什麼? 改變成什麼? 如何做改變? 補貨時間太長
Demand-Pull & Buffer Management 如何做改變? 在最適點建立庫存 每一點的每一種產品依公式決定目標庫存量 每日消耗多少補多少—依Buffer Management 動態監控庫存消耗情況並依情況做調整(含預測) 重新評估MTS—MTO的政策 教育相關人員以TDD/IDD作為執行績效指標

27 專案管理 改變什麼? 改變成什麼? 如何做改變? 單一專案--專案要能夠準時完成，最好的方式是要求專案的每一任務(Task)能夠準時完成
多專案--專案早下就可以早完成 改變成什麼? 關鍵鏈專案管理方法與Buffer Management 如何做改變? 以關鍵鏈方法來規劃專案排程得到共識 以關鍵資源來錯開多專案得到共識 建立機制使buffer management可以順利運作

28 市場（Marketing） 改變什麼？ 改變成什麼？ 如何做改變？ 客戶的價值感無法被提高 TOC市場解決方案(不可抗拒的Offer)
對市場做因果分析 指出需做改變的policies, 建構新的市場offer 內部細密的檢閱此市場offer 推出市場offer並不斷的監督與更新offer

29 銷售（Sales） 改變什麼？ 改變成什麼？ 如何做改變？ 越早介紹offer會增加成交的機會 TOC 銷售方法(buy-in程序)
依市場offer與buy-in程序準備銷售程序 訓練銷售人員 履行 offer

30 Buy-in 六層次 第一層: 對問題與核心問題得到共識 第二層: 對direction of the solution得到共 識
第四層: 對所有重大後遺症與因應之道得到共 識 第五層: 對如何克服執行障礙得到共識 第六層: 對如何往前走—行動規劃得到共識

31 結語 If I can find a leverage point, I can move the earth ….Archimedes
打蛇打七吋 、四兩撥千斤…中國古老智慧

32 The End