專案管理 第二章 專案生命週期與組織架構 楊富堯.

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1 專案管理 第二章 專案生命週期與組織架構 楊富堯

2 目錄 1.專案生命週期 2.利害關係人 3.組織對專案的影響 4.組織結構 5.常見的組織結構 6.專案經理 7.角色與責任

3 1.專案生命週期

4 專案生命週期(Life Cycle) 專案就像生命體一樣，也有其生命週期 大多數的專案從啟始到結束都會經過類似的數個階段
從早期的緩慢成長而漸成規模，而後達到高峰，然後漸漸衰退，最後終結

5 專案生命週期與五大流程生命週期

6 專案生命週期 (Project Life Cycle)
Lewis (2003)

7 專案生命週期 (Project Life Cycle)
Jack Gido & James P. Clements (2001)認為，雖然專案生命週期有幾個階段並不確定，但一般來說，可界定為四個彼此相依的專案管理階段—確認需要、研擬計畫書、執行專案、終止專案，這些階段會按照相同的順序出現在每一個專案，也就是專案管理流程群組。不因專案之產業特性或應用領域不同，幾乎所有專案都是按照這一套順序來進行專案管理。

8 專案生命週期 (Project Life Cycle)

9 專案生命週期的共同特性 1. 在專案初期，成本和人力需求的程度都很低；但它們會隨著專案的持續進行，而逐漸增高；最後則會在專案結束前急速降低
2. 在專案初期，通常其風險和不確定性為最高，故成功完成的機率為最低。但隨著專案的持續進行，其成功機率則會逐漸增

10 專案生命週期的共同特性 3. 在專案初期，專案的利害關係人對於專案最終產出的特性和最後成本的影響為最大；但是隨著專案的持續進行，影響則會逐漸減少。此現象主要系歸因於對錯誤的更正及成本的改變會隨著專案的進行而增加。 4. 各階段一般是有順序性的，通常是由某種技術資訊移轉或技術組件的交接來定義。

11 2.利害關係人

12 專案利害關係人(Stakeholder)
無論是個人、群體或組織，凡是其利益會受到專案的執行結果影響者 也就是由於專案的執行而得到或損失某些東西的人

13 專案利害關係人(Stakeholder)
出資者 專案經理 專案團隊成員 顧客、使用者 供應商 政府 工會 地方社團 公司董事 公司股東 公司管理階層 一般大眾

14 任何具有下列其中一個特點，就足以稱為利害關係人
提供該專案資金或資源 參與專案 位於專案「責任鏈」中的一環 專案的成敗會影響其利益或得失 會受專案產品的影響 會受專案結果的影響

15 3.組織對專案的 影響

16 專案管理最常遇到的兩個問題 專案的組織和隸屬怎麼安排最有效？ 誰是最理想的專案經理？

17 高階管理者對專案所負的責任 遴選專案經理 排定專案的優先順序 適當的資源配置 管理里程碑的回顧與核可 發掘專案延誤的原因並加以解決。
對可行替代方案的核可 專案結束，對於有功人員論功行賞：此時高階管理者應評估專案成果，並彙總專案執行過程中所學習到的啟示。

18 專案管理辦公室 (PMO) (Project Management Office)
又稱為專案辦公室(Project Office) 是專案成員的辦公室 是專案組合管理辦公室 是訓練專案管理最佳實務的辦公室 屬於「強矩陣型專案組織」

19 專案管理辦公室 (PMO) 絕大多數組織成立「專案管理辦公室」的理由在於「建立一致性的專案標準與模式」
專案管理辦公室扮演的角色是「協助者」而不是「執行者」

20 成立專案管理辦公室的常見目的 1. 建立及推廣優良的專案管理程序，並成為執行專案管理的資料庫。 2. 傳遞專案管理所學習的經驗與知識。
3. 提高專案管理的成功率。 4. 減少專案管理的前置時間，進而縮短專案時間。 5. 彙總及摘要專案資料，並提供一致性的專案資訊。 6. 發展與維護專案管理系統。

21 專案管理辦公室的主要功能 1. 管理「專案管理辦公室」轄下所有專案的共同資源。
2. 辨識及發展專案管理的「標準」、「方法論」與「最佳實務」。 3. 指導、輔導、訓練及監督轄下各專案。 4. 經由專案稽核監督控制各專案，依循專案管理標準之政策、程序及範本。 5. 發展並管理專案政策、程序、範本及其他共同的文件，例如組織流程資產。 6. 協調跨專案間的溝通。

22 組織理念與組織文化對專案的影響 專案組織的理念與文化是很重要的，因為專案經理在強調專案重要性的時候，首先要確保高層管理者與功能單位全力支持與配合專案的執行，如此，才能規劃更好的環境與條件，讓專案成員得以全力以赴，無後顧之憂地投入專案的執行 。

23 4.組織結構

24 職權與職責 組織規畫就是釐清「什麼人該負責什麼工作」，明確劃分每個職務的職權（authority）、職責（responsibility）與責任範圍（accountability） 職權意指職務帶來的相關權力 職責是指職務要負擔哪些責任 責任範圍則是這個職務要做哪些工作

25 職權與職責 職權(Authority)：因職位而來的權力，也可以說是職務上所擁有的權力。
職責(Responsibility)：是與職權一起的。當我們擔當某一職位，除了承受職權外，同時也必須負起相對應的職責。 責任範圍(Accountability)：是指員工會去承擔隨著工作成果而來的褒貶。

26 職權、職責、負責三者間的關係

27 在將職務組織規畫好之後，會得出兩項實際可見的成果
組織圖(Organization Chart)：說明每個職位的職權與職責關係 工作說明書(Job Description)：明白指出每件事該由誰做、又該負責做好什麼工作

28 正式組織vs.非正式組織 正式組織：組織內法制的與正式的組織結構
非正式組織：在組織圖中是隱略不顯的，其是指組織內成員所發展出來的一種非正式、私人性的接觸、溝通，以及做事方式

29 組織圖有四項的重要資訊 任務 分工 管理的層級 「控制幅度」是探討一位管理者所可以有效地管理的部屬數目。 指揮鏈

30 影響力與權力 職權(Authority)：是指由組織所合法授予的權力。
影響力(Influence)：是指一個人可以使其他人採取某些行動的能力。 權力(Power)：權力的基礎便是影響力。當一個人有了影響力，他便擁有了權力。

31 權力來源的基礎 壓制權力(Coercive Power) 獎賞權力(Coercive Power) 法制權力(Coercive Power)

32 授權、集權、分權與賦權 授權(Delegation)：是指如何將職權分配在主管與其幾個部屬之間
賦權(Empowerment)：意指允許並幫助部屬，使其有能力去做他們所被授予去執行的工作 集權(Centralization)：是指組織將大部份的決策權力保留在組織的較高階層 分權(Decentralization)：是指組織將大部分的決策權力有系統地分散在組織的中低階層

33 5.專案常見的 組織結構

34 功能式組織

35 專案式組織 在專案式組織中，每項專案都有專職人員在運作，而專案經理對專案團隊也有比較充分的管理職權；反觀，在功能式組織中，專案經理只有專案職權。 當專案具有高度複雜性，須委以重要資源，且結果需承擔高度風險時，就需要形成「專案式組織」

36 矩陣式組織

37 三種情形適合使用矩陣式組織 外界壓力使組織必須從事兩方面努力 需要高度的處理資訊能力 組織資源有限

38 三種組織的優缺點比較

39 組織結構對專案之影響

40 專案組織的五種結構

41 6.專案經理

42 專案經理能力 管理能力 技術能力 哪一個重要 ?

43 專案經理(project manager)
是為專案規劃與執行之成敗負全責的人 專案核准證明確認專案經理，並描述專案經理實行專案時所擁有的職權 專案經理的主要職責在於規劃專案，然後是執行與管理專案工作

44 意外的專案經理 所謂「意外的專案經理」是指這些人係因為組織需求與機緣，而被放置到這個位置上，而不是出於其本身對職場生涯的選擇與規劃。
假若您是一位意外的專案經理，當務之急就是停下手邊工作，認真思考自己是否希望成為一位專案經理人，並試著釐清您真正想要做的是什麼

45 專案經理檢核表

46 專案經理應有的技能 溝通技能 組織與規劃技能 編制預算與管理預算技能 衝突管理技能 協商與影響技能 領導技能 專案團隊建立與激勵技能

47 良好的專案管理者應具備下列能力 規劃 溝通 組織 變通能力 分析能力 用人 驅策能力 稽核能力 控制

48 專案經理的權力來自於 正式的權力(Formal/Legitimate) 獎勵權力(Reward)
懲罰權力(Penalty/Coercive) 專家權力(Expert) 權威權力(Referent)

49 專案經理的角色與權責 專案經理是負責專案達成目標的人。 負專案成敗之責。 主導與指導專案計劃的方向。 在專案的生命週期越早指派出來越好。
應被適當地授權，以利完成專案的管理工作。 專案經理在專案常在做的事：激勵團隊、訓練成員、為專案成員未來鋪路

50 專案經理的角色與權責 應是主動的(Proactive)，而不是被動遇到問題再處理(Reacting) 是專案唯一在做整合的人，以達到專案目標
有權利拒絕專案額外的事項 時時控制專案進度並提出改善行動 建立專案的變更管理系統

51 專案經理與職能經理的衝突 專案經理：要做什麼？什麼時候執行該任務？為何要執行該任務？完成該任務需要多少資金？整個專案進展情況如何？
職能經理：誰來執行該任務？在那裡執行該任務？如何執行該任務？職能部門的投入與專案結合的情況如何？

52 專案經理必須完成的四項計畫書 工作說明書(Statement of Work，簡稱SOW)
專案規格書(Project Specification Documentation) 里程碑進度表 工作分解結構(WBS)

53 7.角色與責任

54 專案推動委員會責任 職責是定義全組織性 (organization-wide) 的專案管理政策，並確保這些政策被所有專案落實執行。專案推動委員會也負責核准專案的可行性分析報告，並監督高風險及高成本專案的執行。

55 專案推動委員會責任 一般責任 定義、審查、並更新組織的專案管理方法 和政策。 2. 提供指導和資源來改善專案管理績效。

56 專案推動委員會責任 專案發起階段 1. 審核大型專案的概念書。

57 專案推動委員會責任 專案規劃階段 1. 審查並協助確認大型專案的風險。 2. 審查大型專案的目標。 3. 指派人員審查大型專案的計畫書。
專案推動委員會責任 專案規劃階段 1. 審查並協助確認大型專案的風險。 2. 審查大型專案的目標。 3. 指派人員審查大型專案的計畫書。 4. 核准大型專案的計畫書。

58 專案推動委員會責任 專案執行階段 監督大型專案的進行。 審查大型專案的狀態及進度報告。

59 專案推動委員會責任 專案控制階段 1. 提供複雜問題的解決方案。 2. 中止績效不良的大型專案。

60 專案推動委員會責任 專案結束階段 1. 收集並建立專案資料庫。 2. 審查專案結束的評估報告。 3. 督促經驗教訓的檢討及留存。

61 專案發起人責任 專案發起人(project sponsor) 是執行專案的組織裡的一個高層管理者，他被指定做為管理階層和專案團隊的窗口，由專案的開始到結束，協助和監督專案的進行，具體項目包括協助資源的取得、衝突的處理、範圍的變更、預算的追加、以及進度的延展等。

62 專案發起人的功能 專案發起人 專案

63 專案發起人責任 一般責任 1. 了解清楚客戶的需求。 2. 確保專案滿足客戶的需求。 3. 提供足夠的資源給專案。
專案發起人責任 一般責任 1. 了解清楚客戶的需求。 2. 確保專案滿足客戶的需求。 3. 提供足夠的資源給專案。 4. 取得組織高層對專案的支持。 5. 跟專案團隊及專案關係人溝通專案的關鍵 成功及風險因素。

64 專案發起人責任 專案發起階段 1. 提供策略性的觀點引導專案朝向加值的方 向進行。 2. 定義發起人的需求。 3. 爭取預算給專案。
專案發起人責任 專案發起階段 1. 提供策略性的觀點引導專案朝向加值的方 向進行。 2. 定義發起人的需求。 3. 爭取預算給專案。 4. 指定發起人的聯絡窗口。

65 專案發起人責任 專案規劃階段 1. 審查和核准專案計畫書。 2. 參與專案的規劃。

66 專案發起人責任 專案執行階段 1. 參加高階管理層的專案審查會議。 2. 協助解決任何需求問題。 3. 參加變更管制委員會的變更核准。

67 專案發起人責任 專案控制階段 1. 參加專案狀況審查會議及專案推 動　　　 　 委員會的會議。

68 專案發起人責任 專案結束階段 1. 參加經驗教訓的整合會議。 2. 簽署專案的結束。

69 專案經理責任 專案經理是專案成敗的負責人，根據專案授權書的內容，整合團隊的力量，擬定專案的計畫書，並監控活動的執行，以確保專案準時在成本內、達成符合品質要求的目標。專案經理最好在發起階段就指派，以便專案的執行者就是專案計畫的制定者。

70 專案經理責任 一般責任 1. 落實專案的政策和程序。 2. 取得完成任務所需的資源。 3. 維持專案成員的專業度。
專案經理責任 一般責任 1. 落實專案的政策和程序。 2. 取得完成任務所需的資源。 3. 維持專案成員的專業度。 4. 確保專案的工作結果品質。 5. 尋求專案管理的輔助工具。

71 專案經理責任 專案發起階段 1. 分析專案可行性。 2. 發展專案概念書。 3. 定義專案關鍵成功因素。 4. 書面化專案的限制。
專案經理責任 專案發起階段 1. 分析專案可行性。 2. 發展專案概念書。 3. 定義專案關鍵成功因素。 4. 書面化專案的限制。 5. 書面化專案的假設。

72 專案經理責任 專案規劃階段 1. 擬定專案計畫書。 2. 制定工作分解結構和組織分解結構。 3. 確保專案計畫書的核准。
專案經理責任 專案規劃階段 1. 擬定專案計畫書。 2. 制定工作分解結構和組織分解結構。 3. 確保專案計畫書的核准。 4. 專案資源和工作的分派。

73 專案經理責任 專案執行階段 1. 日常工作管理並指導成員。 2. 定期審核專案狀況，比較計畫績效 和實際績效。
專案經理責任 專案執行階段 1. 日常工作管理並指導成員。 2. 定期審核專案狀況，比較計畫績效 和實際績效。 3. 確保專案進度的更新和核准。 4. 專案團隊士氣的激勵和提升。

74 專案經理責任 專案控制階段 1. 專案預算和進度的變更申請。 2. 審查品保績效。 3. 參與變更管制委員會審查專案變 更要求。
專案經理責任 專案控制階段 1. 專案預算和進度的變更申請。 2. 審查品保績效。 3. 參與變更管制委員會審查專案變 更要求。 4. 審查專案風險並制定因應措施。

75 專案經理責任 專案結束階段 1. 擬定行動計畫矯正品質不良。 2. 取得客戶對工作結果的接受。 3. 經驗教訓的檢討及書面資料留存。
專案經理責任 專案結束階段 1. 擬定行動計畫矯正品質不良。 2. 取得客戶對工作結果的接受。 3. 經驗教訓的檢討及書面資料留存。 4. 專案財務的結算。 5. 專案資料的彙整。 6. 專案交貨的稽核。 7. 採購合約的結束。 8. 績效評估及結案報告。

76 專案團隊責任 專案團隊 (project team)是實際負責專案執行的所有成員，簡單的說，專案團隊在規劃階段，要協助專案經理制定專案計畫書；在執行階段，要各自完成自己的工作；在控制階段，要接受績效的管理審查；在結束階段，要整理文件並提供經驗和教訓。

77 專案團隊責任 一般責任 1. 找出技術解決方案。 2. 在預算及時程內執行解決方案。 3. 協助規劃和追蹤專案。
專案團隊責任 一般責任 1. 找出技術解決方案。 2. 在預算及時程內執行解決方案。 3. 協助規劃和追蹤專案。 4. 協調品保單位提高專案工作品質。

78 專案團隊責任 專案發起階段 1. 協助粗略估計專案。 2. 確定專案需求合理、現有資源可行。 3.分析專案需求是否完整、一致和清楚。
專案團隊責任 專案發起階段 1. 協助粗略估計專案。 2. 確定專案需求合理、現有資源可行。 3.分析專案需求是否完整、一致和清楚。 4. 執行專案可行性分析。

79 專案團隊責任 專案規劃階段 1. 發展技術方案。 2. 協助估計成本及進度。 3. 協助建立品保及型態管理計畫。 4. 確認專案工具需求。
專案團隊責任 專案規劃階段 1. 發展技術方案。 2. 協助估計成本及進度。 3. 協助建立品保及型態管理計畫。 4. 確認專案工具需求。 5. 確定了解專案計畫。 6. 確定訓練需求。

80 專案團隊責任 專案執行階段 1. 執行被指派的任務。 2. 產出專案產品或服務。 3. 追蹤專案的進行。 4. 提供各自的專案狀態報告。
專案團隊責任 專案執行階段 1. 執行被指派的任務。 2. 產出專案產品或服務。 3. 追蹤專案的進行。 4. 提供各自的專案狀態報告。 5. 產生型態控制文件。

81 專案團隊責任 專案控制階段 1. 找出績效問題並提出糾正措施。 2. 協調產品的檢驗及測試活動。 3. 找出風險並制定因應措施。
專案團隊責任 專案控制階段 1. 找出績效問題並提出糾正措施。 2. 協調產品的檢驗及測試活動。 3. 找出風險並制定因應措施。 4. 提供變更要求的說明。

82 專案團隊責任 專案結束階段 1. 參與經驗教訓的留存。 2. 專案資料的彙整及呈繳。

83 專案客戶責任 專案客戶 (project customers) 的責任是明確清楚的表達專案產品及服務的需求，並確認及驗證專案的工作結果是否滿足這些需求。

84 專案客戶責任 一般責任 1. 清楚認清自己對專案的真正需求。 2. 確認需求被專案團隊達成。 3. 確保由專業的人員來接收專案產品。

85 專案客戶責任 專案發起階段 1. 對專案經理及團隊清楚說明專案需求。

86 專案客戶責任 專案規劃階段 1. 審查專案狀態報告。 2. 指派聯絡窗口。 3. 提供書面的專案需求及合格標準。 4. 確認人員訓練需求。

87 專案客戶責任 專案執行階段 1. 指派人員參加訓練課程。 2. 協助專案產品的測試。 3. 核准專案移交及裝設程序。
專案客戶責任 專案執行階段 1. 指派人員參加訓練課程。 2. 協助專案產品的測試。 3. 核准專案移交及裝設程序。 4. 建立相關政策、程序來支持專案。

88 專案客戶責任 專案控制階段 1. 參與需求的審查會議。 2. 核准專案的設計。 3. 協同解決需求問題。

89 專案客戶責任 專案結束階段 1. 指派人員參與經驗教訓的檢討。

90 END