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第八章 國際企業組織、 控制機制與子公司角色
第八章 國際企業組織、 控制機制與子公司角色 國際企業的執行力必須奠基在適當的組織結構與控制、協調機制與子公司角色分工上
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鴻海透過子公司創造全球價值 鴻海董事長郭台銘經由建構各個子公司不同的能力，與母公司資源、能力達到互補的作用。照片為鴻海集團董事長郭台銘（右）與奇美集團董事長許文龍（左）一起宣布旗下兩大子公司：奇美電與群創合併。（照片由聯合報系提供）
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學習目標 了解多國籍企業執行面的重要性 了解多國籍企業組織結構 了解跨國網絡觀點 了解多國籍企業之控制與協調機制
了解多國籍企業子公司角色類型與意義
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多國籍企業執行面的重要性 錢德勒提出「組織結構雖追隨策略」的觀點，也就是組織結構必須配合策略之需求，當企業策略改變，則組織結構必須要改變。
由於組織規模較大、地理區較廣、文化差異性大，使得多國籍企業在更動組織結構與控管程序更加困難，必須更加注意多國籍企業組織結構與控管程序
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多國籍企業組織結構 (1/6) 每一種組織結構皆有其優缺點與適用狀況
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多國籍企業組織結構 (2/6)
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多國籍企業組織結構 (3/6)
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多國籍企業組織結構 (4/6)
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多國籍企業組織結構 (5/6)
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多國籍企業組織結構 (6/6) 多國籍企業組織結構在實務上所呈現的是「混合型」
多國籍企業組織結構顯示其最重視的「策略構面」，以及企業資源分配依據與重要決策權之歸屬 多國籍企業組織結構與組織控制與協調機制是相輔相成 組織結構必須隨外在環境與企業策略而改變
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多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (1/7)
從組織網絡觀點加以觀察，多國籍企業是由一群相互進行交易的組織(母公司或子公司)所組成。有下列之特色： 多國籍企業內部各單位必須擁有特定資源藉以進行交換 多國籍企業內部各單位間連結影響單位所擁有的權力 多國籍企業子公司所在外部網絡之影響
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多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (2/7)
多國籍企業內部交易網絡分成三種型態：
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多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (3/7)
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多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (4/7)
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多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (5/7)
理想式跨國網絡型態與運作情況 (1/2)
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多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (6/7)
理想式跨國網絡型態與運作情況 (2/2) 由各有專精與獨特能力的子公司所組成 各單位是「相互依存的關係」，沒有絕對的層級權力關係 各單位間彼此高度資源、知識流動與共享 以組織文化促進多國籍企業內部之整合
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多國籍企業組織結構––跨國網絡觀點 (7/7)
跨國企業的運作之意涵 跨國企業組織是一種組織運作概念，重點在於整合、協調與彈性以因應任何挑戰 母公司或區域總部要掌控多國籍企業資源分佈、子公司能力發展與合作的機會 跨國企業運作型態已成為一種趨勢
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多國籍企業之控制與協調機制 (1/2) 正式化的控制與協調機制 規劃與預算制度 集權 正式化規章 產出與行為控制 正式溝通與協調會議
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多國籍企業之控制與協調機制 (2/2) 非正式化的控制與協調機制 文化控制 臨時性單位與團隊 非正式溝通關係之建立
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多國籍企業子公司角色分類意義 作為多國籍企業策略執行與資源分配依據 不同的子公司需要不同的管理機制
多國籍企業必須將不同子公司加以分類，以了解子公司在多國籍企業策略中所擔負的角色，以及分配資源於各地的子公司 不同的子公司需要不同的管理機制 不同子公司的目標與擔負的職責有所差異，因此多國籍企業不能使用相同的管理機制來管理所有的子公司
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多國籍企業子公司的角色類型 (1/3) 依據子公司所在地主國特質分類
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多國籍企業子公司的角色類型 (2/3) 依據子公司營運互動對象與程度分類
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多國籍企業子公司的角色類型 (3/3) 依據子公司與多國籍企業各單位知識流動分類
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趨勢科技的跨國運作 亞州最大的日本電腦展裡，趨勢科技是亞洲第一、日本第一的電腦防毒軟體，目前已建立起全球電腦防毒領導地位，連續四年獲得Garther Group 評定為最具創新能力的防毒管理供應商。（照片由聯合報系提供）。
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問題討論 請說明趨勢科技使用哪些正式化與非正式化的控制與協調機制以作為組織內部整合之工具。
許多國際企業學者強調塑造組織文化以管理多國籍企業營運之重要性，請以趨勢科技個案為例，說明創辦人張明正夫婦如何塑造趨勢科技的組織文化。
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