3-1 前 言 3-2 企業經營診斷之方法與方向 3-3 企業經營診斷架構 3-4 企業經營診斷架構與流程 附件1 附件2

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1 3-1 前 言 3-2 企業經營診斷之方法與方向 3-3 企業經營診斷架構 3-4 企業經營診斷架構與流程 附件1 附件2
3-1　前 言 3-2　企業經營診斷之方法與方向 3-3　企業經營診斷架構 3-4　企業經營診斷架構與流程 附件1 附件2

2 3-1　前 言 企業經營診斷顧問工作的職責就是協助企業導入解決 方案，替企業提高獲利。大抵來說，企業經營診斷顧 問必須針對企業的實際需求，提供客戶專屬核心諮詢 、診斷與實務培訓模式，協助企業降低成本，並且在 最短時間內掌握企業的核心價值，幫助企業的永續經 營。

3 因此，獨當一面的企業經營診斷顧問或企業經營診斷專案領導人，需經過長時間的訓練，累積對市場及產業的敏銳度，本身更須具備提案能力，才能夠與團隊溝通，傾聽客戶的需求。專業的企業經營診斷顧問除了應具備企業管理、人力資源及財務等相關背景外；若能具備符合客戶需要的專長或是其他專業技能者，更是具有加分效果。

4 企業經營診斷顧問必須協助企業解決各種經營管理、勞資關係、適用法務與人資運用等疑難雜症；並依照客戶的需求撰寫企劃書，針對問題點提出解決方案，企業經營診斷顧問有時候還需要編排課程，為客戶提供專業課程與專案輔導。每一個企業經營診斷之企業情況都獨一無二，企業經營診斷顧問並沒有「非黑即白」的對錯分明，也沒有標準答案，而是要做出最適合企業的判斷，設計出可行的方案。

5 企業經營診斷顧問在下判斷的那一剎那，對產業特性 的瞭解，就顯得異常重要！由於每一次接觸到的，都 是不同產業或屬性的企業，因此往往需要花一段時間 調整。企業經營診斷顧問想要使自己的建議，更能貼 近企業的需求，自然要對企業所處的產業鏈價值多一 份瞭解

6 企業經營診斷顧問是一份專業與服務能力整合的工作 ，總是先要有足夠的能力，才能提供最好的服務！隨 著企業發展漸趨多元化、國際化，擁有國際觀、全方 位的企業經營診斷顧問能協助企業提升獲利、降低虧 損，創造無可取代的地位，並將會是未來職場中炙手 可熱的人才。

7 3-2 企業經營診斷之方法與方向 3-3-1 企業經營診斷之方法
3-2　企業經營診斷之方法與方向 3-3-1 企業經營診斷之方法 企業經營診斷顧問除了必須對企業機能例如採購、物管、生產、製程、賣場、顧客、行銷、人事、研發、財務、資訊、國際化等，以及計畫、組織、執行、協調、考核等管理功能有所專精之外，如何增強各產業領域知識，更決定了企業經營診斷顧問個人成就的高低。

8 此外，有關企業診斷及輔導領域的專業知識，主要著重於一般管理、公司策略規劃、生產與競爭力維持、商業流程再造、全員生產力管理、全面品質管理、團體激勵訓練、組織價值、企業文化塑造與組織全面績效評量等。

9 一般而言，資深的企業經營診斷顧問最好擁有海外企業診斷與輔導經驗，同時加入全面品質與資訊系統、全球供應鏈與運籌策略管理、產業全球標竿管理、新商業模式等重要的專業經驗。經驗伴隨著理論與實務交互運用，企業診斷、諮詢顧問不但要擁有豐富的在地經歷，更需要有掌握全球化思維的經驗，才能在第一時間獲得客戶信賴。

10 由於企業經營診斷顧問是起死回生的企業醫生，獨當一面的企業經營診斷顧問需經過長時間的訓練，累積對市場及產業的敏銳度，本身更須具備提案能力，能與團隊溝通，傾聽客戶的需求；企業診斷與諮詢顧問是一項極具挑戰性的工作；除了要有愈挫愈勇的奮戰精神外，努力學習、廣納新知，都是不可缺少與停止的動作。

11 因此，永保學習心是首要條件，凡是企業的各種疑難雜症，皆難不倒企業經營診斷顧問！多聽、多問、多學，就是能在業界得以屹立多年的祕密武器。企業經營診斷顧問所需承受的壓力極大，尤其是經常要面對危機處理的情況，此時，不但要全力協助客戶度過難關，自我心態的調適與建立更為重要。

12 企業經營診斷顧問一定要具有自我學習、提昇的能力，才能快速成長，輕鬆上手。企業診斷、諮詢顧問的工作時間，隨著專案進行的進度，加班蒐集資料或執行進度都是家常便飯。開會前的準備、執行過程中的努力，以及專案執行完畢後的成果驗收，其中的專業挑戰與成就感無可比擬。

13 企業診斷與諮詢顧問在做專業判斷的同時，也要做企業內部的良好溝通管道，擔任企業診斷與諮詢顧問一職，絕不能忽略企業內部團隊合作的概念，企業診斷與諮詢顧問要思考如何能提供幫助，就得先與各部門保持良好互動。

14 舉例來說，業務部門千辛萬苦談妥一件大案子，卻因為製造部門的某些環節無法因應而錯失商機，這時候，內部團隊就應該站在業務的立場思考，不能隨便推翻否決，而企業診斷與諮詢顧問則必須整合不同部門，包括：行銷、業務、財務或技術部門，一起來想出可行的方案。

15 企業診斷與諮詢顧問先瞭解不同部門，日後提出建議時，就可站在不同部門的立場思考，知道不同部門的困難與壓力，才能做出最佳化的調整。企業診斷與諮詢顧問應該多多充實企管以外的專業知識，例如財務、行銷、人資等。
實務上企業經營診斷的方法，其基本假設乃是用醫生診斷病人病因之類似手法。以企業經營診斷顧問的角度而言，運用的診斷手法包括數診、目診、問診、聞診等方法。

16 1. 數診 所謂數診乃是針對企業經營活動經過一段時間後 所呈現的數據資料為基本，對企業的體質加以全 面檢視。數診是一般最常用的診斷手法，其中又 以財務報表分析為甚。財務分析乃是根據企業的 各項財務報表，如資產負債表、損益表、現金流 量表等，加以分析各項指標，這些指標可以快速 的掌握企業獲利力、成長力、安全力等。數診是 建構在較客觀的理論基礎上，故較易受信賴。

17 2.目診 目診則是根據企業現場經營活動的各種時況加以解 讀。較之於數診，目診所呈現的判斷因人而異，都 可補足數診之不足。目診可看出企業管理是否落實 ，如現場的整理、整頓、整潔、清掃狀態、人員之 應對進退及態度、掌握現場配置、流程順暢及動線 規劃等。

18 3. 問診 所謂問診，是指請教企業的從事人員，對企業經營 願景、經營理念、各項企業正在推行活動的認知與 認同程度，藉以理解經營團隊的理念是否滲透到企 業各階層、各部門工作人員對職務是否熟悉，以及 對未來的期許等。

19 4. 聞診 聞診乃是傾聽企業的各種聲音，企業相關關係人士 如股東、顧客、消費大眾、傳播媒體等對企業的看 法，進而釐清企業之定位、企業形象、企業文化等 ，對企業有由外而內的判斷。

20 3-3-2 企業經營診斷之內容與方向 企業經營診斷顧問之內容與方向可以本章章末「附件一：經濟部中小企業輔導體系」與「附件二：中小企業輔導體系建立及輔導辦法」中觀察出來。企業經營診斷顧問之內容與方向亦可以悟心國際顧問有限公司(

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22 3-3-3 企業經營診斷工具—六種標準差(6 Sigma)
摩托羅拉公司於1989年提出「六標準差」的概念，奇異(GE)公司執行長傑克威爾許(Jack Welch)在1999年時，將該方法發揮得淋漓盡致，奇異(GE)公司應用「六標準差」的企業經營診斷工具，除了大幅提升產品品質外，獲利率提升到15％，淨盈餘達100億美元，因此「六標準差」的品質哲學在企業間自然不脛而走，也是企業經營診斷之重要工具。

23 如今，「六標準差」對企業已是相當熱門的品質方法論(methodology)，也是企業經營診斷之重要工具，國內諸如金寶集團、華邦電等公司亦是此方法的奉行者。「六標準差」雖是由民間企業提出，但該方法卻依然適用於行政機關，主要原因為「六標準差」是可藉由流程管理來分析關鍵的產品或服務之流程，並採用統計品管手法予以改善。行政院亦跟進推行行政機關的服務品質，並設立「服務品質獎」以鼓勵品質優良單位。

24 「六標準差」是「將錯誤降至為零」的一種企業經營診斷工具。若採用統計術語，標準差（Standard Deviation）源自希臘字母σ，代表與母體之間的差異或變異程度，它只允許百萬之3.4個缺點(Defects Per Million Opportunities, DPMO)，例如：在「六標準差」水準下，每年只會有68件開錯處方箋、每34年才會發生1小時的停電。

25 追求「六標準差」的目的是在降低產品或服務的變異，以滿足顧客的要求或超越其需求，透過「流程管理」(Process Management)與「統計方法」的併用，降低變異發生的比率，達到更佳的品質。

26 一、真誠關心顧客 企業經營診斷時，常發現不論企業或公營機關，傾聽「顧客心聲」是極為重要之事，行政機關以「為民服務」為首要之務，當民眾有較高滿意程度，代表該單位服務品質良好，因此傾聽「民眾心聲」是極為重要之事，由民眾的反應可幫助單位更清楚掌握缺失所在。

27 二、藉由資料和事實管理 企業經營診斷時，常發現不論企業或公營機關仍有許多單位存在人治的色彩，主管的偏好常左右單位的目標或方向，主觀或直覺的決策容易造成偏差，因此「六標準差」小組應釐清業務績效的關鍵因素，即透過資料的蒐集與分析，找出影響的重要因子。

28 三、以流程為重，並加以改進及管理 流程的管理是「六標準差」達成顧客要求的主要方式之一，「六標準差」小組在初期須先找出令顧客或民眾滿意或失望之流程，作為初期重點維持或改善的價值流程。

29 四、主動管理 企業經營診斷時，常發現不論企業或行政機關常以發現「缺失」作為衡量績效能力的指標。雖然該缺失被發現後立即可搶修，但其情況卻如同消防隊滅火，何處失火，則在何處滅火，此現象顯示該組織正處於失控狀態，雖然可改善缺失，但卻需花費大量的成本於補救上面，因此主動管理即是「預防勝於治療」，除了評估「缺失」指標外，「防患未然」的能力亦應設為績效指標之一。

30 五、打破籓籬的協力合作 企業經營診斷時，常發現功能性組織的設計方式易產生各部門的爭鬥，或產生責任歸屬問題，削弱整體的競爭力，「六標準差」以流程方式將相關部門加以整合，打破彼此之間的凡籬，為顧客創造更高的價值。 六、追求完美 企業經營診斷時，可以發現永續改善是「六標準 差」的目標，以追求完美的零錯誤為終極目標。

31 組織如何追求「六標準差」的執行，除了必須有人員能力(People Power)之外，還得要有流程力量(Process Power)來配合，「六標準差」的行動(「6 Sigma」Initiative)才有實現的可能。所謂流程力量，是指DMAIC五大行動步驟。DMAIC，是Define（界定）、Measure（衡量）、Analyze（分析）、Improve（改進），和Control（控制）。分述如下：

32 （一）界定(Define) 繪製流程關係圖，來掌握整個生產活動的流程體系，以便界定有關生產流程的問題和六標準差計畫所要針對的範圍。 （二）衡量(Measure) 衡量，是指對蒐集得來的一切和生產流程有關的資料進行一系列的檢驗 (tests)，作出相應的計算，以找出「毛病」所在、「病因」之源。

33 （三）分析(Analyze) 分析是隨著衡量而來的一個步驟。把有關資料的數據，用來評估流程的優點和缺點的所在，並和同業比較，找出專案結果可以改善的最大限度到哪兒，然後訂出目標數據，亦即你要達成的目標在哪裡。透過這個步驟，一些原本看來不那麼顯眼的程序或要項，往往就可能是失誤或成功的關鍵處，鎖定它們來作針對性的處理或改進，往往可以解決難題。

34 （四）改進(Improve) 界定、衡量、分析等三個程序的中心目標，是為了找出錯失的起因和除錯的方法。把它們依次做好，你自然可以找到改進的辦法。 （五）控制(Control) 控制新流程，保持成果不輟。應根據所設定的操作標準範圍，定期測量幾項關鍵變數，以確保成果都在目標範圍所及之處，並監督是否有足以影響資資料的新變數出現。

35 3-3-4 企業經營診斷工具—平衡計分卡) 「平衡計分卡 (Balanced Score Card, BSC)」，可是協 助企業有效轉換願景及策略為行動方案，是超越以財 務會計量度為主的嶄新績效衡量模式，BSC的核心概 念，在將企業整體營運績效落實於顧客、企業內部流 程、組織的學習與成長的各項績效指標的有效達成， 而促成整體企業財務績效目標的改善，其內容環環相 扣，相輔相成。

36 人本企管顧問公司總經理黃超吾先生指出，當全球經濟變化日益快速，產業的典範移轉與經濟成長區域急遽移動，WTO的關貿壁壘撤除，企業的地球村已快速的到來，帶給企業的競爭壓力也越來越重，當今的企業必須時時維持自己的競爭力，同時須不斷的提高營運效率。

37 所有的企業均在不斷的思索：「如何獲取或建構下一步的競爭優勢？戰略是什麼？如何有效的達成？」這就說明了有偉大的戰略，但如何化為具體的行動指標，並能體現在員工的績效考核之中並與之連結，即成為當今企業管理與企業經營診斷重要的話題。在此環境下，專家學者及企業經營診斷者一直在找尋更好的經營管理與績效管理的模式；因此誕生了「平衡計分卡」。

38 平衡計分卡係由學術界之哈佛大學教授Robert S. Kaplan及實務界之Nolan Norton的CEO-David P
平衡計分卡係由學術界之哈佛大學教授Robert S. Kaplan及實務界之Nolan Norton的CEO-David P. Norton二位所負責的研究計畫發展出來。此研究計畫為期一年，主要探討「組織未來之績效評估制度」。以使企業的營運績效能同時獲得企業股東、員工及顧客的認同，在該項計畫中，他們發展出一套強調能將戰略轉化為行動，並可將戰略指標化的戰略管理工具－平衡計分卡。

39 平衡計分卡計畫於1990年12月結束。結束之後， Robert S. Kaplan與David P
平衡計分卡計畫於1990年12月結束。結束之後， Robert S. Kaplan與David P. Norton二位負責人相繼於1992年發表“The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance”於《Harvard Business Review》（哈佛商業評論Jan.-Feb.），1993年發表“Putting the Balanced Scorecard to Work”於《Harvard Business Review》（哈佛商業評論September-October.），以及1996年發表“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”於《Harvard Business Review》(哈佛商業評論Jan.-Feb.)。

40 平衡計分卡捨棄傳統財務評估途徑，尋求更適切的途徑來評估公司政策的執行績效與效果。平衡計分卡常見的核心成果量度指標，如：核心財務量度、核心顧客量度、核心內部流程量度、核心學習與成長量度。財務績效是一連串成功的營運戰略執行的結果，平衡計分卡的平衡就在於它高度重視組織戰略的多元量化評估技巧，而且可以使營運戰略主題反映戰略至上的方針。

41 傳統財務評估方法只會守住最低價格、最高獲利的立場－然而這種邏輯只適合價格決定一切的單純經濟模式，在現實生活中，經濟世界遠比價格複雜多了：公司的服務、產品功能性、採購便利性等其他重要變數也都舉足輕重。

42 事實上，行銷專業的存在就是要掌握價格之外的變數，以影響採購定位(Purchasing Position)，因此企業需要納入與財務評估並非直接相關的層面，才能真正從平衡計分卡方法中獲益。

43 不少美國學界及實務界人士，對平衡計分卡之觀念及運用情況相當感興趣，Kaplan與Norton(2000)指出，2000年美國財星一千大企業已有超過四成導入平衡計分卡做為企業的績效管理工具，實施平衡計分卡後讓企業起死回生的案例比比皆是，如今平衡計分卡已經推廣到世界各地的企業中；平衡計分卡是一套連續不斷的進程，不僅是高階主管的利器，也是組織內每一成員切身參與的工具。

44 傳統評估方法主要關切有形資產，平衡計分卡不一樣，它的基本要旨就是公司不僅應該衡量有形資產，像組織文化、幕僚、策略等攸關績效成果的因素，也都應該加以評量。
除此之外，平衡計分卡也適用任何型態的企業，從龐大的多國企業到剛起步的小公司，還有變革迅速的新興行業，均可採用；甚至非營利組織和政府部門也一樣適合，平衡計分卡的方法可在任何國家裡落實，因為它的基本架構可針對當地應用條件量身訂製。

45 總而言之，平衡計分卡(Balance Score Card)是一套資訊時代的策略管理工具，它超越了傳統以財務量度為績效衡量之唯一基礎之思維，而建構了財務構面、顧客構面、內部流程構面以及學習與成長構面之四大績效衡量基礎，整合成一個系統平台，加以計分並形成管控之依據。因此，平衡計分卡在「哈佛商業」及「財星雜誌」據前五百大企業所做的調查顯示，被譽為 最具影響力的管理工具之一。對當今高度變動的時代，可引領企業界將策略轉為行動，以創造卓越的執行力與績效。

46 人本企管顧問公司總經理黃超吾先生依其多年卓越之企業經營診斷實務經驗，認為企業導入平衡計分卡共分三階段。三階段分析如下：
第一階段「戰略形成階段」主要從企業的使命談起，注重企業的中長期戰略的描述，以一般企業常用的經營分析工具如SWOT矩陣分析與戰略組合、BCG產品矩陣分析與產品戰略組合為主軸，以建立企業的「顧客價值主張」及「戰略地圖」。

47 第二階段「戰略管理階段」主要從已確定的戰略地圖之下，如何找尋與戰略地圖相對應的主要績效指標(KPI)，並連結其因果關係組合成「因果關係圖」，繼而詳細描述及定義KPI的衡量基準、公式與維護部門、方式，以及在實施的過程中如何溝通、指揮與監控，如何做好KPI的知識管理。

48 第三階段「績效管理階段」強調KPI如何從SBU分 解至BU，最後分解至每個人身上，以進行績效考 核與績效發展，特別注重職能設計、人力盤點、 輪調、培訓等，以有效建構企業的人力資本與組 織資本。

49 總而言之，平衡計分卡是一項革命性管理方法，對於未來的競爭性與獲利能力都有深遠的影響，它讓組織可以有效動員，透過平衡計分卡的方針去執行組織策略。平衡計分卡提供的基礎已經發展成堅實的管理制度，使整個公司的能量、能力與資源得以彙整起來，以達成組織的長期策略目標，甚至超越預期的目標。 （參考自

50 由上所述，企業導入平衡計分卡做為組織績效管理與個人績效考核的模式，將成為企業在經營管理上的重要準則，選擇適當的時機與部門負責、尋求外部有企業導入成功的實務經營的顧問協助、建構全方位的BSC資訊系統、CEO與高階經理人全程的投入主導運作、全面溝通企業變革的重要性以及深度探討企業對指標平衡性的認知與對績效管理的認知是否有落差，以及協助企業找到好的導入方法，避免不必要的失敗與時機的損失，是值得企業經營診斷者今後深思的主要課題。

51 3-3 企業經營診斷架構 企業經營診斷是一個解決複雜問題之模式，企業經營診斷之對象為企業個案，企業個案通常是一系列龐雜資料之集合，有待企業經營診斷者運用創意加以分析、整理、思考、歸納、決策及解決。為了讓整個企業經營診斷方法符合系統化、科學化之要求，可以應用解決複雜問題的模式來進行企業經營診斷個案之研討。

52 對於該解決複雜問題之模式，本文於此章稱之為企業經營診斷架構，透過此架構，企業經營診斷得以有組織、有系統地進行研討及診斷解決，企業經營診斷教學時，學生之書面及口頭之企業經營診斷研討報告可依此架構撰述之。

53 3-3-1企業經營診斷個案背景分析及現況描述 企業經營診斷個案分析研討之第一步工作為背景分析及現況描述，這也是實務界學習的基礎行為，唯有詳讀企業經營診斷個案內容及搜集相關之資料後，方能對個案有整體的瞭解，也才能進行其他的企業經營診斷研討步驟，在企業實務界，對於背景現況及情勢若不深入瞭解，是無法採取對應之措施的。

54 如果參與企業經營診斷個案研討者對於個案均已詳讀及分析，此部分可簡要地描述即可，而背景分析及現況描述，在書面及口頭報告上，可按重點依序以條列方式說明。

55 3-3-2企業經營診斷個案問題之發掘及指認 對企業經營診斷個案背景及現況加以探討、分析後，應進行企業經營診斷個案問題之發掘及指認。所謂問題之發掘及指認乃假設個案內之問題已存在，企業經營診斷者必須細心地分析，加以指認及發掘出來。企業經營診斷個案中之問題有時不是單一的，而是數個互相關聯的問題，而且問題之發生也有其主體（或主角），不同的主體（或主角）有不同之問題。

56 企業經營診斷個案之問題(Problem)，乃是企業主體面臨之困境而必須加以研究解決者，而非教師給學生測驗或問題之問題(Question)。現有企業經營診斷教材中，企業經營診斷個案後常附有引導之題目或問答題(Question)，有時學生勤於回答該問題而疏於去發掘或指認該個案正確之問題(Problem)所在，而無法找出對應之原因及解決方案。

57 為了釐清問題之觀念，我們可以將企業經營診斷個案上之問題定義為：該企業組織之目標或期望與目前實際績效或現況間之差距(Gap)。當一企業組織在完成預期目標之努力過程中，無法達成目標時，即會面對問題加以解決。目標與實際之差距即是企業經營診斷之問題有待解決，它可能是人員流動率過高，可能是利潤目標未完成，可能是銷售實際業績未達目標，也可能是未完成預期之市場占有率。

58 若應用醫學診斷之觀點，問題為症狀或癥候(Sympton)，溫度過高、血糖過低、血壓過高或過低均是癥候、症狀，對病人而言是問題。故企業主體常面對問題，實績較目標高時，為積極性問題，可能是該企業原訂目標過於保守；而實績較目標低者，則必須採取對策加以克服。問題乃是「結果」，是外顯的，故其原因必須另加分析探討。

59 企業個案經營問題原音分析及診斷 企業個案經營問題之產生是「結果」，是外顯而可加以比較並指認之。而外顯之結果即是發生問題，企業個案經營問題之發生有其內在及潛在之原因，必須加以分析及診斷。同樣之問題，在不同之企業組織可能有不同之原因，企業經營診斷個案研討過程中，必須從整個個案之內容、情節及關係加以分析，從問題為起點從事「因果分析」、「相關分析」，才能找出真正且明確之原因所在。

60 企業經營診斷確立問題原因之重要性，正如醫學診斷的「對症」，同樣的發燒（問題）可能有不同之病因（原因），發燒或許由於感冒，也可能是破傷風或痢疾。醫學實務臨床上有時為了找出真正之病因，甚至必須集合多位專家進行「會診」，以找出癥結所在。

61 企業組織問題發生之原因探究極為重要，原因產生可能來自企業體之內部，也可能是外部，可能是企業體可控制的，也可能是不可控制的。企業體內可控制之原因使得問題發生，乃是企業管理經營之錯誤，即所謂「物必自腐而後蟲生」之原因，如人事傾軋、品質不良或行銷策略定位錯誤，必須及早採取改正措施。

62 而企業體外不可控制之原因，如景氣循環、政治法令變動或能源危機等非企業個體所能控制或影響，而決策及策略上則須因應該趨勢加以調整配合，以求企業生存發展。

63 3-3-4　擬訂可行性方案－提出具體可行解決辦法
醫學臨床在診斷出病因後，醫師即進行開立處方，以醫治病人，即所謂「對症下藥」。企業經營診斷個案研討在分析及診斷出產生問題之原因後，也應針對該原因，擬定出解決對策－可行性方案設計，以排除或影響原因，進而解決問題。可行性方案之擬定必須集中於問題產生之真正原因，亦即一定要「對症」，方案之可行與否及其能否有成效地克服原因解決問題。

64 對「病因」是否提出具體對策可行性方案設計，需要多方面之經驗及創意，尤其是鼓勵多應用創意。過去之經驗或其他企業之對應經驗及理論指導，或許可以提供克服原因、解決問題之有效方法，但創新而不同往昔之方案有時更會有「柳暗花明又一村」之意外效果。

65 故解決方案之擬定應集思廣義，利用多方面之經驗，創意及構想。在方案設計擬定過程之初期，不要過度批評其可行性，方可避免抑制創意構想之提出。可行性方案之擬定務必要具體而詳細，方能符合實務上「具體行動」之要求。若只針對「提高管理效率」、「降低生產力成本」或「做好人事溝通」，那只是觀念或理論之指導。方案擬定到最後的功能是要「執行」，故作業細節也應加以描述。這一點是進行企業經營診斷個案研究時格外必須注意的。

66 3-3-5　可行性方案之評估、衡量－優缺點分析極可能成效之評量
在經過創意及經驗之構思，擬定出許多可行性方案後，應對各方案進行可行性及其優缺點分析，進而評量可能之成效，是否能解決問題？是否有不利之副作用產生？是治本的方案？還是短期治標的辦法？唯有經過科學化、系統化的評量，方能評量出「適用」而「可用」之具體方案。

67 可行性方案之評估是一種比較性研究，在評估方案時，首先應瞭解企業本身之資源、條件及限制，以完成企業組織預期目標為方向來進行優缺點分析。評估方案可以逐一進行，按每一方案條列出其優點及缺點，而後加以分析比較，也要考慮企業本身條件在執行上之可能性，例如財務預算。

68 除了配合方案之優缺點分析，也應對該方案可能完成目標之成效加以評量，有很多因素會影響到方案之複雜度，在此，機率預測及期望值評估之數量方法可以加以應用以降低不確定因素評估之困難。經過對每一方案審慎地加以優缺點分析，並運用理性科學之方法逐一加以評估及比較其對完成目標之貢獻度，個案研討分析乃能找出相對較好及較為適用之方案，進而可評估下一個或數個較佳方案作為建議之決策方案。

69 3-3-6決策建議、執行決策及成效檢討 在企業經營診斷的程序上，經過方案評估後，即應提出選擇之決策方案建議，並按整個企業經營診斷個案研討架構提出企業經營診斷報告書。企業經營診斷教學上，經過分組之研討及與全班同學之共同研究、解說及辯論，再經教師指導、仲裁並作結論之程序後，該企業經營診斷個案即已完成研討，而可再循環整個企業經營診斷教學程序，進行下一個企業經營診斷個案之研討。

70 而企業界在企業經營診斷選定建議之決策後，則必須 將該決策加以執行，並隨時注意執行過程之狀況而彈 性調整。對執行後產生之實際成效更應確實檢討，作 為修正改進之參考。課堂上之企業經營診斷教學，其 面對之最大困難即在無法付諸執行以觀成效及檢討。

71 3-4 企業經營診斷架構與流程 3-4-1 企業經營診斷個案瞭解流程 企業經營診斷個案瞭解詳細架構及內容如下。 1. 產業背景
3-4-1　企業經營診斷個案瞭解流程 企業經營診斷個案瞭解詳細架構及內容如下。 1. 產業背景 (1) 產業歷史沿革。 (2) 產業供需及競爭現況。 (3) 產業未來發展趨勢。

72 2. 公司背景 (1) 公司之歷史沿革。 (2) 公司之理念、使命及宗旨。 (3) 公司之經營目標。 (4) 公司之經營策略。
(5) 公司之未來發展。

73 3. 公司之組織及人事管理 (1) 組織現況及組織圖、人力資源政策系統。 (2) 人事制度（任用、薪資、福利、考績、晉升、教育訓練）。
(3) 勞資關係。 (4) 人力資源盤點，工作輪調。

74 4. 公司之產品及生產管理 (1) 產品介紹。 (2) 生產技術。 (3) 生產流程。 (4) 原料、成品管制。 (5) 品質控制。
(6) 環保及污染防治。

75 5. 公司之技術及研發管理 (1) 技術開發及管理。 (2) 研究發展。 (3) 智慧財產權。 a. 研究發展經費。
b. 研究發展組織流程及管理。 c. 專利開發及擁有。

76 6. 公司之行銷及業務管理 (1) 市場狀況。 (2) 競爭狀況。 (3) 公司行銷、銷售、業務目標。 (4) 公司行銷策略。
(5) 公司產品策略及計畫。

77 (6) 公司價格策略及計畫。 (7) 公司通路策略及計畫。 (8) 公司推廣策略及計畫。 (9) 公司業務策略及計畫。 (10) 公司業績之檢討及評估。

78 7. 公司之財務及預算管理 (1)財務報表及分析： a. 資產負債表。 b. 損益表。 c. 盈餘分配表。 d. 資金來源運用表。
e. 現金流量表。

79 8. 公司之資訊管理 (2) 預算之編列及執行。 (3) 財務來源運用管理。 (4) 公司財務報表之分析及檢討、改進。
(1) 公司之資訊管理組織（IT、IM部門）。 (2) 公司之資訊設施：硬體、軟體、其他配合設施 (3) 公司管制制度、流程電腦化之狀況。

80 9. 公司之整體綜合個案編輯摘要 (4) 公司電子商務推展之程度：B2B、B2C、ERP、EDI、EOS、POS。
(5) 公司資訊與管理模式系統規劃整合能力。 9. 公司之整體綜合個案編輯摘要 (1) 產業背景。 (2)公司背景。 (3)公司組織及人事管理 (4)公司產品及生產管理。

81 (5)公司之技術及研發管理。 (6)公司之行銷及業務管理。 (7)公司之財務及預算管理。 (8)公司之資訊管理。 (9)結論。

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84 3-4-2 企業經營診斷個案分析流程 企業經營診斷個案分析架構及內容如下： 1. 企業經營診斷個案背景描述 (1) 產業背景、公司沿革。
3-4-2　企業經營診斷個案分析流程 企業經營診斷個案分析架構及內容如下： 1. 企業經營診斷個案背景描述 (1) 產業背景、公司沿革。 (2) 公司理念、宗旨、使命。 (3) 公司之目標及策略。 (4) 公司之組織及人事管理。 (5)公司之產品及生產管理。

85 (6)公司之技術及研發管理。 (7)公司之行銷及業務管理。 (8)公司之財務及預算管理。 (9)公司之資訊管理。 (10)結論。

86 2. 公司之外部環境及企業地位之評估 (1) 一般環境（政治、法律、經濟、社會、人口、統計、科技、風俗、自然）。
(2)產業環境（國內、國際、原料、產品供需）。 (3)個體環境（消費者、競爭者、供應商）。 (4)環境機會及威脅剖析(Envioronmentat Threats and Opportunities Profile, ETOP) 。

87 3. 公司之內部條件及競爭能力之評估 (1)經營目標及策略。 (2)組織條件及人力資源。 (3)生產條件及產品評估。
(4)技術條件及研發能力。 (5)技術條件及業務能力。 (6)財務條件及預算能力。 (7)策略強弱勢剖析(Strategic Advantage Profile, SAP)。

88 4. 公司整體情境分析 (1)環境及機會。 (2)條件及能力。 (3)SWOT分析。 (4)ETOP及SAP。 (5)波特5力分析。
(6)其他分析。 (7)結論。

89 5. 公司之整體經營策略之評估 (1)經營宗旨及使命。 (2)公司經營目標。 (3)公司經營策略。 (4)經營目標之評估。
(5)經營策略之評估。 (6)結論。

90 6. 公司之企業功能計畫之評估 (1)組織及人事管理。 (2)產品及生產管理。 (3)技術及研發管理。 (4)業務及行銷管理。
(5)預算及財務管理。 (6)資訊系統管理。

91 3-4-3　企業 經營診斷個 案探討流程

92 企業經營診斷個案研討之個案研討詳細架構及內容如下：
1. 公司背景及現況之瞭解（企業經營診斷個案瞭解及個案分析－如3-4-1、3-4-2） (1)個案編輯。 (2)個案分析。 (3)總結個案瞭解及認識。

93 2.問題之發掘及指認 (1)目標（生產、行銷、研發、財務、人事、資訊）。 (2)現況（生產、行銷、研發、財務、人事、資訊）。
(3)創造問題、發掘問題、解決問題、縮短差距。

94 3. 原因之診斷及剖析 (1)原因搜尋。 (2)原因類別。 (3)原因剖析。

95 4.解決方案之提出 (1)具體可行之方案。 (2)針對原因解決問題之方案。 (3)權變及替代之方案。 (4)創意及視野之拓展。
(5)風險之整體考慮。

96 5. 解決方案之評估 (1)優點、缺點之解析。 (2)公司能力條件之評估（生產、行銷、研發、財務、人事、資訊）。
(3)外部環境之評估及適應。 (4)整體策略之評估。

97 6. 決策建議及結論報告 (1)綜合整理歸納、分析。 (2)決策建議。 (3)結論。 (4)報告撰述（摘要、重點及結論撰述）。

98 企業經營診斷研習者在教師指導下，依上述建議 之企業經營診斷架構及內容進行企業經營診斷個 案瞭解、個案分析及個案研討。研習者若具有管 理理論觸覺，在企業經營診斷研習的過程中，既 有的管理知識與管理理論會逐漸浮現，乃形成企 業實務專題研究之主題。

99 附件一 經濟部中小企業輔導體系 經濟部中小企業輔導體系
1. 目的 (1)提升中小企業經營管理輔導，協助提高經營效率。 (2)促進中小企業健全發展，提高中小企業產業競爭力 。 2. 輔導對象 符合「中小企業認定標準」之中小企業。

100 3. 輔導內容 (1)中小企業經營診斷輔導。 (2)整廠海外輸出、拓銷。 (3)建立品牌行銷管理。 (4)智慧財產權運用與管理輔導。 (5)加強商機媒合及技術合作交流。 (6)協助中小企業參與政府採購。

101 4. 輔導事項： (1)一般性諮詢服務。 (2)短期性診斷訪問。 (3)一般性個廠輔導。 (4)示範性個廠輔導。

102 5. 主、協辦單位： (1)主辦單位： 中小企業處 電話：（02）2368-0816分機226 (2)協辦單位： 工業局 電話：（02）2321-2200 商業司 電話：（02）2754-1255
資料來源：經濟部中小企業輔導體系(

103 附件二 中小企業輔導體系建立及輔導辦法 中小企業輔導體系建立及輔導辦法 行政院80年11月14日台80經字第35629號函核定
經濟部80年12月11日經80企字第067433號令發布 行政院90年 5月16日台90經字第026920號函核定 經濟部90年 6月13日經90企字第 號令 修正發布 行政院94年10月5日院臺經字第 號函核 定 經濟部94年11月7日經企字第 號令修正 發布第2條

104 第一條 本辦法依中小企業發展條例（以下簡稱本條例 ），第十二條第二項規定訂定之。
第二條 本條例第十二條第一項規定之各輔導體系，由 主管機關建立之。 各輔導體系之任務如下： 一、財務融通輔導體系：以指導及協助中小企業 改善財務結構及提供資金融通為主要任務。

105 二、經營管理輔導體系：以指導及協助中小企業 建立管理制度，提高經 營效率及人力資源發展為 主要任務。
三、生產技術輔導體系：以指導及協助中小企業 提升技術水準及引進新技術為主要任務。 四、研究發展輔導體系：以協助中小企業個別或 共同研究發展，開發新產品或新技術為主要任務 。

106 五、資訊管理輔導體系：以指導及協助中小企業 蒐集及建立資訊管理制度，利用資訊提高經營效 率為主要任務。
六、工業安全輔導體系：以指導中小企業建立或 改善工業安全制度及協助解決工業安全問題為主 要任務。 七、污染防治輔導體系：以指導中小企業改善污 染防治設施及協助解決污染防治困難為主要任務 。

107 八、市場行銷輔導體系：以蒐集及提供中小企業 所需之市場情報，協助開拓國內、國際市場為主 要任務。
九、互助合作輔導體系：以指導及協助中小企業 互助合作，共同強化競爭能力，並創新商機為主 要任務。 十、品質提升輔導體系：以指導及協助中小企業 塑造優良品質之經營環境，提升中小企業產品及 服務品質水準為主要任務。

108 十一、創業育成輔導體系：以建構優質創業育成 發展環境，促進新興中小企業創業育成發展為主 要任務。
第三條 各輔導體系應配合政府之輔導計畫或接受委託 ，針對中小企業之需要提供指導或協助。 第四條 各輔導體系間應相互支援，必要時並得請主管 機關給予適當之協助。

109 第五條 中小企業於同一期間內，不得向同一輔導體系 之二個以上機構重覆申請相同性質之輔導事項。 中小企業如重覆申請，主管機關得指定一個輔導機關 輔導之。 中小企業故意違反第一項之規定重覆申請，主管機關 得停止對該中小企業之輔導，並自停止輔導之日起一 年內，不受理該中小企業輔導之申請。

110 第六條 各參加輔導體系之機構所辦理之輔導工作，每 半年應列報中央主管機關納入年度終了時之中小企業 白皮書發布，對績效卓著者，由主管機關給予適當之 表揚或獎勵。
第七條 本辦法自發布日施行。 資料來源：經濟部中小企業輔導體系 (