Micron PC:重新設計供應鏈流程，以重振企業績效

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1 Micron PC:重新設計供應鏈流程，以重振企業績效
郭洪汝 MA4D0102 吳宜臻 MA4D0201 2016/01/06

2 PART A Micron PC Overview and Industry Background

3 Company Introduction 公司簡介
產品 電腦&伺服器 網路服務 虛擬主機 電子商物應用(B2B) Micron電腦&製造服務 ZEOS國際有限公司 Micron科技電子

4 Early Successes and Challenges 早期的成功與挑戰
Micron PC採取了以產品為中心的戰略，目標是在市場上提供最快、最強大的電腦 在南帕的愛達荷州建了一個21.6萬平方英尺的工廠 1.強大的銷售 2.高水準的市場接受度 3.品牌名稱受到很好的尊重 成功 1.產業變化迅速 2.顧客支持力差 3.失去市場佔有率 4.聲譽破壞 挑戰

5 The Computer Industry 電腦產業
策略利基 蘋果、戴爾、康柏、Gateway和Micron PC販售以個人電腦為中心 NEC、東芝、德州儀器和IBM販售電腦以外的產品為中心 行銷方式 康柏和蘋果依賴自己的零售網路銷售 戴爾和Gateway集中在直銷模式 95%使用者皆使用個人電腦(PC) 1998年全球電腦出貨量每年超過9000萬部。 美國1998年賣150萬台，2000年，網路銷售預估增加到約200萬台

6 Computer Industry Supply Chain Practices 電腦產業供應鏈實踐-Part.1
接單式生產和標準化 產品策略：以顧客為中心 目標：提供顧客客製化、低成本的 個人電腦，同時解決供應商長期的 供應問題 解決：週期性需求預測問題和市場 變化快速的問題 結論：接到訂單後才生產最終產品 實際：成品和零組件庫存下降>65％ 供應商同盟 策略重點：關係建立，非各自的交 易 目標：和供應商建立長期、鞏固的 策略聯盟 功效：開發共同目標、傳遞訊息、 共享風險和報酬、專注核心能力等 應用：有效地支援接單式生產系統

7 Computer Industry Supply Chain Practices 電腦產業供應鏈實踐-Part.2
物流外包 第三方物流(3PL)：確保零件在生 產過程中存貨的可用性、管理物 流業務和提供一系列的成品出貨 服務 企業自行投資：要在資訊科技、 倉儲能力和人員做大量時間及成 本投資 推式供應鏈vs.拉式供應鏈 拉式為有效接單式生產的第三要件 拉式：以需求來驅動，而不是以預 期來推動 推式：用產品來預測，製造商必須 建立產品所有可能的組合 拉式供應鏈+接單式生產→允許製 造商延遲生產 優點：庫存精簡、減少風險變化、 增加顧客回應能力

8 Micron PC’s Supply Chain Practices Micron PC的供應鏈實踐-Part.1
供應商管理 在競爭下，未發展出以供應商為 基礎的戰略合作關係 Micron PC和超過150間的供應商 買零件→未標準化零件和控制顧 客選項 財政犧牲：在眾多供應商做太多 小額採購，無法取得折扣，又要 支付較高的價位 存貨困境 存貨可用性和生產計畫方面的內 部溝通不良導致無效採購和嚴重 庫存 傾向超買，故未成功爭取數量折 扣，導致很快就過期的大量庫存 堆放 物流運作面對差勁的採購決定首 當其衝 庫存狀況變得非常不正常 不能即時生產個人電腦

9 Micron PC’s Supply Chain Practices Micron PC的供應鏈實踐-Part.2
生產營運 供應商前置時間長、缺乏庫存控 制對Micron PC的作業有很大問 題 主要問題是生產流程佈局設計不 良，造成物料搬運次數增加、效 率降低和浪費時間 產能因限制每天在一工廠中生產 不到1000台，而預計產能為2100 台 前置時間：1~30天；競爭者：7 天內 產品出貨搬運 另一大支出：將成品運送給顧客 因生產週期長，故決定通宵出貨， 來保持競爭力 Micron PC此做法屬不正常操作 模式

10 Early Recovery Initiatives 早期恢復措施
第一次策略：供應商物流中心 設計目的：接收供應商交貨、更 新庫存系統並維持庫存一定數量 中心概念：提高營運效率和庫存 控制，從電腦生產過程中，將接 收和儲存零組件存貨分開，推動 組織實現即時生產 (JIT) 庫存系統 供應商成員會進行測試，確認合 適的供應商 結果：參與低 第二次策略： Computers Now 企圖打擊其他個人電腦市場的時 間週期優勢 需求預測高峰在假日 設想狀況：顧客下訂單，從庫存 領取後通宵出貨給顧客 結果：沒有產品配置到訂單，導 致庫存太多

11 Summary 總結 在1990期間，個人電腦市場競爭日益激烈，產業相互搶奪市場占有 率
其他個人電腦企業簡化進貨物流流程、改善生產做法、產品設計標準 化和升級出貨運送作業 Micron PC堅持用傳統的製造方法和預測策略，導致Micron PC的供 應鏈無效、性能差和財政困難

12 PART B Revitalization of Micron PC

13 New Management Team Uncovers Major Challenges 新的管理團隊面臨的主要挑戰
個人電腦銷售 15億 生產空間 120000平方英尺 生產產能 1天2100台 產品前置時間 筆記型電腦 桌上型電腦 伺服器 10~14天 12~21天 21~30天 銷售預測準確性 38% 目前平均庫存量 1億3070萬 挑戰：庫存數量多、現金流問題及服務方面問題 問題1：成品庫存超過1億3千萬塵封在Micron PC工廠 問題2：存在流動現金危機 問題3：客戶服務水準乏力 發現供應商基礎無彈性，產生過多營運費用、可用產能有限和常態性 需求預測效能低 新的策略、流程和目標是必要的

14 Development of a Turnaround Plan 周轉計畫的發展
供應鏈的戰略計劃 解決多個供應鏈問題的全面行動 計畫 關鍵1：修改生產安排和流程，改 善組裝過程的效率及效益 關鍵2：簡化供應鏈基礎和擴大供 應商物流中心參與，改善進貨原 料物流 關鍵3：和第三方物流企業建立聯 盟關係 佈局和流程的修改 以最大效率及更快的產品流動為 目標全部重新設計 訂單處理和組裝活動也重新排序， 以減少延誤和精簡循環時間

15 Supply Base Streamlining 供應基礎概要
容許供應商「必要」的買賣（如：操作軟體），但不與MicronPC合作 首選的供應商能力必須相當穩健，須合作並滿足MicronPC的關鍵標準（如：品質） 夥伴關係的供應商必須與MicronPC員工合作，共享訊息及聯合執行任務，如：預測&策略規劃。

16 Develop Alliances With 3PL Firms 透過第三方物流發展
擴展SLC概念成為關鍵作用 建立緊密的進口傳遞網絡 提供客戶高速服務

17 The MicronPC-MMI Alliance MicronPC與MMI聯盟
　與供應鏈主要客戶保有良好關係與聲譽 　積極制定改善MicronPC供應鏈的計劃 　MMI建立SLC支持MicronPC生產製造設備 　　　　　促進PC配件進貨

18 MMI’s Expanding Role MMI的作用不斷擴大
時間範圍 供應鏈責任增加了通過MMI 第一階段 •配件庫存管理 •軟體產品採購 •與主要供應商談判 第二階段 •配件採購（鍵盤，電纜等） •協調JIT每小時配送到工廠 •預測活動 　銷售趨勢 　需求規劃 •管理供應商進口 第三階段 •備料活動 　裝配定制附件套件為個人和企業訂單

19 Results of the Strategic Initiative 策略計劃結果
PC銷售 $10.3億 製造空間 230,000平方英尺 製造能力 10,000-12,000台/天 產品的前置時間 筆記型電腦 桌上型電腦 伺服器 < 5 days < 9 days 銷售預測準確性 70-80％ 當前平均庫存 $17萬美元 資料來源：MicronPC2000年統計

20 Leveraging Supply Chain Capabilities Into Better Customer Service 利用供應鏈功能收集更好的客戶服務
以互聯網為基礎的商業模式 透過VelocityNet客戶可以直接從零售店購買 也可以經由互聯網站訂購 有效減少零售配送中心成本和庫存

21 Summary 總結 MicronPC新管理團隊使整個供應鏈產生巨大變化並確保未來成長方向 MMI專家重新調整製造工藝和研發技術力
與UPS結盟，開發更具成本效益的交貨方法 MicronPC泰然自若應對競爭挑戰：快速變化的技術，價格壓力以及客戶需求

22 PART ｃ Future Directions

23 New Ownership for MicronPC MicronPC新的所有權
2001/06/01 MicronPC出售給戈爾科技集團（GTG）退出PC市場並專注於B2B電子商務應用

24 Core Strengths 核心優勢 先進的技術和設備 優化速度 產品可靠性 減少庫存水平

25 Marketplace Opportunity 市場機會
降低產品過期 資源浪費最小化 避免海關延誤 大幅降低庫存 國 際 商 廠

26 MicronPC管理團隊認為：利用現有供應鏈設施和網絡執行新業務是可行的。
Summary 總結 MicronPC管理團隊認為：利用現有供應鏈設施和網絡執行新業務是可行的。 問題是：他們為勇於嘗試該供應鏈而成功的公司做了什麼？

27 THE END.