Chapter 11 JIT與精實系統 指導老師：盧淵源 教授 第3組 組員： M 黃盟升 M 葉筱蘋

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1 Chapter 11 JIT與精實系統 指導老師：盧淵源 教授 第3組 組員： M934020018 黃盟升 M934020031 葉筱蘋
指導老師：盧淵源 教授 第3組 組員： M 黃盟升 M 葉筱蘋 M 李健民 M 朱家賢 M 陳信宏 M 吳昆廷 本章一開始的案例故事是Textron汽車的精實系統 因為成功導入精實生產所以使Textron解決生產上的障礙-庫存的問題 精實生產就是實現JIT的觀念，介紹JIT的觀念 2019/4/21 生產與作業管理

2 JIT的邏輯 報告人：葉筱蘋 M 2019/4/21 生產與作業管理

3 JIT的邏輯 使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產量的整合活動 pull(拉曳)system
2019/4/21 生產與作業管理

4 big JIT & little JIT big JIT，又常稱為「精實生產 」 little JIT 作業管理的哲學
目的：消除在生產系統中各方面的浪費 Ex.人際關係、供應商關係、科技.材料與庫存管理 little JIT 焦點集中在產品庫存的排程與何處何時需提供服務的資源 Ex: Pizza Hut 2019/4/21 生產與作業管理

5 豐田式生產系統 2019/4/21 生產與作業管理

6 豐田式生產系統 消除浪費 豐田汽車總裁Fujio Cho定義的七種浪費 1.生產過剩的浪費 5.流程的浪費 2.等候時間的浪費
3.搬運的浪費 4.庫存的浪費 5.流程的浪費 6.動作的浪費 7.不良品的浪費 豐田式生產系統可視為日本2種主要文化的結果：消除浪費、對人的尊重 2019/4/21 生產與作業管理

7 消除浪費的七個重點 專業工廠的網絡 群組技術 建立小型的專業工廠，而不是大型的垂直整合生產設施
將與零件相關的機器群組在一起，取代零件在不同部門的專業員工間移轉的情況 消除不同作業間的搬運及等候時間 降低庫存及所需的員工數 員工必須彈性地操做數種機器及製程 2019/4/21 生產與作業管理

8 消除浪費的七個重點 源流的品質 JIT生產 第一次就做對 發生錯誤時立即停止製程或裝配線，直到問題解決 員工要對自己的產出品質負責
可適用於任何企業之重複性作業 小批量：批量單位通常為一天產量的1/10 低庫存 2019/4/21 生產與作業管理

9 JIT生產的條件及假設 2019/4/21 生產與作業管理

10 庫存隱藏的問題 當存貨非常低時，品質問題變成非常明顯。此圖顯示這種觀念。如果一個池塘中的水表示存貨，石頭就表示在公司中可能發生的問題。高水位將隱藏問題（石頭）存在。管理者假設任何事都是好的，但當經濟趨緩，使水位下降時，問題就顯現了。如果你故意強迫水位下降（特別是在經濟景氣時），可以在問題變得更嚴重前，暴露並更正它們。及時生產暴露隱藏於過量的存量及員工的問題 2019/4/21 生產與作業管理

11 消除浪費的七個重點 均衡的生產負荷 看板生產控制系統 最小的整備時間：整備分為內部與外部作業 其他形式的看板 物料箱系統 方格看板
平準化生產量以減緩排程變動所產生的波動 生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定 藉由每日生產少量相同的產品組合來達成 看板生產控制系統 其他形式的看板 物料箱系統 方格看板 彩色高爾夫球 決定看板數 最小的整備時間：整備分為內部與外部作業 最小的整備時間：由於批量通常很小，機器必須快速整備，將整備分為內部與外部作業，內部作業必須在機器停止時進行，外部整備則可在機器運轉下執行，加快整備速度 2019/4/21 生產與作業管理

12 雙卡看板系統的流程 當裝配現員工從放滿零件A的容器內，取出零件，需移除容器內的取用看板放置到機器儲存區，表示需再生產一箱零件 機器區內員工找到裝零件A的儲存器，拿開生產看板並將取用看板放入容器內 2019/4/21 生產與作業管理

13 看板數計算公式 前置時間需求量+安全存量 DL(1+S) K= 物 料 箱 容 量 = C
看板數目代表流動於生產者與使用者間物料的箱數 每一物料箱代表生產最小批量 看板數目即決定系統的在製品數量 物料箱數目依生產一箱物料箱所需前置時間 看板數目必須含蓋前置時間需求及一些安全存貨 前置時間需求量+安全存量 DL(1+S) K= 物 料 箱 容 量 = C K=看板的數目 D=平均需求量 L=前置時間 S=安全存量 C=物料箱容量 2019/4/21 生產與作業管理

14 對人的尊重 員工 與供應商、顧客 基層管理 員工的品管圈 四項法則 終身雇用制與平穩的薪資 促進員工與管理者間的合作關係
與供應商、顧客維持常及的伙伴關係 基層管理 決策過程慢，讓所有成員達成共識 對日本的小型、專業的工廠有非常顯著效益 員工的品管圈 四項法則 2019/4/21 生產與作業管理

15 北美實施之JIT 報告人：黃盟升 M 2019/4/21 生產與作業管理

16 即時生產系統—北美版 日本 美國/加拿大 雇用制度 終身雇用制 為特定工作而僱用，工作結束則轉換 工會 有助於員工與管理者的合作關係
為員工福利著想，與雇主的關係較對立 承包商 合作關係 利益考量為主 規劃/管理結構 由下而上 由上而下 2019/4/21 生產與作業管理

17 即時生產系統—北美版 採用JIT的理念與方法，縮短整備時間、消除庫存、確認問題以及善用員工專長。 通用汽車
促成「直接生產率」的提升，從2000年的55%，到2001年的70%。 2019/4/21 生產與作業管理

18 即時生產系統—北美版 Arvin 北美汽車 印證小公司推行JIT觀念的典範 注重團隊合作、分享成功 廠房明確分區 團隊設計優良之烤漆機器
2019/4/21 生產與作業管理

19 實施JIT的要素 2019/4/21 生產與作業管理

20 JIT實施之必要條件 績效評估 設計流程 全面品質控制 作業連接 員工負責 平衡工作站產能 衡量：SQC 重新佈置製程 強化承諾
同步解決問題 歸根就底 永久解決 團隊方法 直線人員及專家負責 持續教育 績效評估 強調改善 追蹤趨勢 穩定排程 平準式排程 低利用產能 建立凍結視窗 與廠商協力 減少前置時間 頻繁送貨 預測使用需求 品質期望 設計流程 作業連接 平衡工作站產能 重新佈置製程 強調預防保養 減小批量 減少整備/換線時間 全面品質控制 員工負責 衡量：SQC 強化承諾 防呆 看板拉式系統 需求拉曳 回溯 降低更多的存貨 尋找可降低領域 儲存區 運送 旋轉盤 輸送帶 改善產品設計 標準產品組態 標準化及減少零件數量 配合生產設計的製程設計 JIT實施之必要條件 2019/4/21 生產與作業管理

21 JIT實施之必要條件 JIT布置與流程設計 預防保養 JIT應用於生產流程 需求拉式 2019/4/21 生產與作業管理

22 JIT布置與流程設計 廠房布置的設計有別於傳統，捨棄功能別的設備擺置，而改以工作流程順序來排列機械，(例如：U型機器擺置、直線型機器擺置)，以確保平衡的工作流程。 2019/4/21 生產與作業管理

23 預防性維護 目的：確保流程不被當機或設備故障所中斷，減少不良品產生與意外發生的損失。 方法：定期檢查與修護設計，以保持機器的穩定。
JIT作業偏好使用許多容易操作的機器，來取代大型複雜的機器。在生產線上作業員最熟悉機器，一些簡單的維修作業如果由作業員來處理，可即時解決，提高效率及效果（維修同期化）。 2019/4/21 生產與作業管理

24 JIT應用於生產線流程—需求拉式 在一個純粹的JIT環境下，只有產品被生產線末端的市場(F)拉曳，員工才開始作業。產品可以是一個最終產品或零組件。 當產品被拉曳時，其上游作業被需補充一個單位所拉曳。 流程佈置的原則讓員工必須在工作站保持一定的產品數量，當有人將產品取走時，員工必須去上游取得另一件零件並完成它。 A 原物料 C 工作站 F 市場 D E B 2019/4/21 生產與作業管理

25 JIT與訂單生產 當訂單生產的需求為穩定的狀態時，就可以演變為重複生產，則JIT就可以被利用（特別當需求來自於產品線流程之下游而非最終顧客時） 內部顧客比經銷商或個人消費的需求更為平順 2019/4/21 生產與作業管理

26 全面品質管制(TQC) 將品質建立在製程，而非經由檢測來定義品質 品質來自於員工必須為自己的工作品質負責
2019/4/21 生產與作業管理

27 改善產品設計 實施JIT的重要元素 強化品質 標準產品結構 減少零件的數目 標準零件 降低最終產品與產品零組件的變異 優點：提升易製性
　　 適用製程工程的改善 2019/4/21 生產與作業管理

28 達成穩定排程的方法(1/2) 一、平準化排程（level schedule） 二、凍結視窗（freeze windows）
在一生產系統中， 擁有彈性的設定、 以及能以固 定數量的物料來供應生產所需 二、凍結視窗（freeze windows） 一段時間的排程是固定，且不允許改變 2019/4/21 生產與作業管理

29 達成穩定排程的方法(2/2) 三、低產能利用率（underutilization of capacity）
在JIT之下，因為沒有緩衝庫存，可能發生低產能利用率的情況 以額外的勞工及機器來提供避險 2019/4/21 生產與作業管理

30 與供應商合作(1/2) 利用電腦連接以分享排程及所需投入的資源 以提供一天數次交貨來取代存貨 當協力廠商亦採用品質手法，可省略進料檢驗
2019/4/21 生產與作業管理

31 與供應商合作(2/2) 將顧客及供應商變成企業夥伴 供應商可直接取得顧客訂單資料，同時進行同步工程與設計
顧客導向、品質導向、成本效益、團隊導向 2019/4/21 生產與作業管理

32 服務業的JIT 報告人：李健民 M 2019/4/21 生產與作業管理

33 服務業的JIT 組成問題解決小組 更整潔的工作環境 品質升級 徹底瞭解作業流程 修訂設備與製程技術 平準設施的負載 消除不必要的活動
重組實體結構 導入需求拉引排程 發展供應商網路 2019/4/21 生產與作業管理

34 British Airways 將品管圈作為新服務實施策略的基礎
服務業的JIT-組成問題解決小組 將品管圈擴展至服務作業 Honeywell, First Bank/Dallas, Standard Meat Company, Miller Brewing Company British Airways 將品管圈作為新服務實施策略的基礎 2019/4/21 生產與作業管理

35 整潔指的是，只有必須的物品才能留在工作場所 員工負責自己的區域 整潔＝好的運作流程，易於持續改善，使客戶體認到更好的服務
服務業的JIT-更整潔的工作環境 整潔指的是，只有必須的物品才能留在工作場所 員工負責自己的區域 整潔＝好的運作流程，易於持續改善，使客戶體認到更好的服務 麥當勞、迪士尼樂園、Speedi-Lube 2019/4/21 生產與作業管理

36 標準化 (Standardize)：使每位同仁用相同的方式使用工作環境 麥當勞 不是最好，而是提供一致性
服務業的JIT-品質升級 可靠的製程能力是改善品質的唯一辦法 製程品質即「第一次就生產一致性的產品」 標準化 (Standardize)：使每位同仁用相同的方式使用工作環境 麥當勞 不是最好，而是提供一致性 2019/4/21 生產與作業管理

37 聯邦快遞：從點對點的運送，改成點到中心，而從中心轉運至目的地
服務業的JIT-徹底瞭解製程 利用JIT理論來徹底瞭解並改善製程 聯邦快遞：從點對點的運送，改成點到中心，而從中心轉運至目的地 某製造公司：將接受訂單由功能性的子部門，改為以顧客為中心的工作群體，將前置時間減少（流程再造） Supermaids：小組中的每一清潔工都有其特定任務 2019/4/21 生產與作業管理

38 修訂技術設備與製程的能力，以符合製程需求，或在容忍誤差內，並符合規格及產量
服務業的JIT-修訂設備與製程技術 修訂技術設備與製程的能力，以符合製程需求，或在容忍誤差內，並符合規格及產量 Speedi-Lub：將服務站改成換機油中心，由開進 (drive-in) 改為開過 (drive-hrough)，消除升降機，改為挖坑，使維修員易於維修底盤 減少開刀房準備時間，使其可做不同種類之手術 2019/4/21 生產與作業管理

39 服務業的JIT-設施負載的平準化 由於服務業之生產與消費同時發生 平準化使顧客不會久等 連線費用在夜間較便宜 麥當勞早餐 利用號碼牌
2019/4/21 生產與作業管理

40 某醫院：設計各種手術的儀器核對表，減少等待手術的時間
服務業的JIT-消除不必要的活動 消除任何沒有增加附加價值的步驟 某醫院：設計各種手術的儀器核對表，減少等待手術的時間 2019/4/21 生產與作業管理

41 服務業的JIT-重組實體結構 重組工作區域，配合小批量生產 工廠內的小工廠 醫院依疾病的種類重組工作群體 取代各部門：檢驗、看診、X光…
2019/4/21 生產與作業管理

42 服務業的JIT-導入需求拉引排程 顧客驅動排程 前場與後場間的協調問題 溫蒂（Wendy‘s）餐廳原始的設計
廚師看到顧客車子進入，即預烤麵包 2019/4/21 生產與作業管理

43 服務業的JIT-發展供應商網路 服務業不強調物料合作，而著重人工成本 例外：麥當勞 製造商與臨時員工、技術學校建立合作關係 生產與作業管理
2019/4/21 生產與作業管理

44 結 論 2019/4/21 生產與作業管理

45 結論 JIT是一種降低存貨及改善生產與服務作業的有用工具。 JIT的運用並非萬能，例如：會因員工的抗拒改變而產生許多問題。
管理者的訓練、恆心、支持。 先挑選一個有成效的導入專案（而非一次整廠全面實施JIT）。 謹慎挑選執行團隊，成員來自品管、工程、製造、運輸等各領域。 持續對團隊教育，需要時間與耐性。 JIT是整體邏輯，貿然實施的JIT專案是很成功的。 2019/4/21 生產與作業管理

46 個案討論- BMW 超越即時生產 2019/4/21 生產與作業管理

47 多元化的改變 留下車籍碼 仍為精實生產 不要忘了供應商 跨功能 2019/4/21 生產與作業管理

48 多元化的改變 - 留下車籍碼 延後車號指派的作業 給予顧客多的考慮時間 2019/4/21 生產與作業管理

49 多元化的改變 – 仍為精實生產 將存貨中心的規模擴大2倍 解決生產排程不同步 所造成的錯誤 2019/4/21 生產與作業管理

50 多元化的改變 – 不要忘了供應商 進早達到100%的預測準確度 要求供應商有允許更短的 生產變更期限 2019/4/21 生產與作業管理

51 多元化的改變 – 跨功能 使用新的管理方法達到準時交貨 部門跨功能的密切合作 不同部門的參與 2019/4/21 生產與作業管理

52 Thanks For Your Listening
2019/4/21 生產與作業管理