供應鏈管理 壹、前言 貳、企業版圖的改變：驅動力 參、供應鏈的概念. 供應鏈管理 壹、前言 貳、企業版圖的改變：驅動力 參、供應鏈的概念.

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2 供應鏈管理 壹、前言 貳、企業版圖的改變：驅動力 參、供應鏈的概念

3 壹、前言 供應鏈管理今成為企業的一個嶄新的詞彙 全球市場的影響劇烈地改變企業版圖 改變在1990年代是持續不斷的
在舒適區裡的商業行為，已經不能和成功劃上等號

4 貳、企業版圖的改變：驅動力 被賦權的消費者 供應鏈中的權力轉換 撤銷管制規定 全球化 科技

5 被賦權的消費者 對物流的影響更直接了 擁有資訊的消費者，對低品質的產品和服務有較低的容忍度 人口統計的改變，要求24/7 的服務
消費者服務的增加，增加了物流和供應鏈管理重要性

6 供應鏈中的權力轉換 大型的零售商更被需要及要求了 專注於配銷的成本及配銷在「降低價格每一天」的影響
經濟力平衡的轉移導致物流及供應鏈策略的改變

7 撤銷管制規定 經濟控制的改變，創新的賦予及競爭 運輸的改變，較少或沒有經濟力的控制超越價格及服務
財務制度的改變，模糊了傳統的差異及增加競 爭性 通訊產業的改變，亦導致更多競爭 公營事業的改變，允許更多的競爭

8 全球化 全球市場的概念 全球網域資源， 製造、 行銷、倉儲和配銷 全球替代因而開花結果 無區域性 ── 進入全球的可能性 供應鏈的挑戰
沃爾瑪百貨的挑戰 新的供應資源

9 科技 資訊年代提供新的且無限制經營企業的管道 我的時間，我的地點 倉儲技術因為電腦設備，從辦公空間到堆高機的使用，大幅的改變

10 參、供應鏈的概念 概念的發展 供應鏈管理的企業案例 供應鏈管理的特性 供應鏈技術：促進零售商征服世界

11 概念的發展 1950~1960年期間 總系統成本 1980年 運輸和財務機構管制規定撤銷(圖1-1) (圖1-2) 技術革命 內向物流
價值鏈(圖1-3) 1990年 競爭力的關鍵

12 移運／運輸 移運／運輸 移運／運輸 移運／運輸
圖1-1　檢視一家企業的商業物流 移運／運輸　移運／運輸　移運／運輸　移運／運輸 原物料供應點 原物料儲存 製造 製成品儲存 市場 儲存 工廠一 工廠二 工廠三 倉庫 A B C 實體供應物料管理內向物流 實體配銷外向物流

13 圖1-2 整合物流管理 分離期1960 整合發展期1980 完全整合期2000 1990 1960 內向物流 外向物流 供應鏈 需求預測
圖1-2　整合物流管理 分離期1960 整合發展期1980 完全整合期2000 1990 1960 需求預測 採購 需求規劃 生產規劃 製造存貨 倉儲 物料搬運 工業包裝 製成品存貨 配銷規劃 訂購流程 運輸 顧客服務 內向物流 外向物流 供應鏈

14 圖1-3　一般價值鏈 支援活動 企業結構 人力資源管理 技術發展 採購 內向物流 營運 外向物流 市場與 銷售 服務 利潤 主要活動

15 供應鏈管理的企業案例 兩個案例在節省潛力上，提供足夠的證據 Grocery Manufacturers Association (GMA)
供應鏈協會(圖1-6) 供應鏈的基本概念 商品流 資訊流 財務流 SAB物流公司

16 企業案例 Grocery Manufacturers Association(GMA) 意義：
每年在存貨相關成本上至少可以節省30億，至多約50億 減少存貨管道、降低存貨期間至61天 僅考慮部分的供應鏈，低估了總潛力 供應鏈協會

17 圖1-5　日用品乾貨供應鏈導入ECR前後平均通過時間的比較
包裝作業 38天　　 40天　　 26天 104天 供應商 倉庫 配銷商 零售 商店　 消費者購買 日用品乾貨供應鏈 包裝作業 27天　　 12天　　 22天 61天 供應商 倉庫 配銷商 零售 商店　 消費者購買 ECR乾貨供應鏈

18 表1-6　總供應鏈管理成本─所有因素 16 14 12 10 8 6 4 2 1996 1997 收入百分比 最佳企業 中等企業 13.1 11.6 7 6.3

19 供應鏈的基本概念 實際世界中的供應鏈通常比一個簡單、線性的虛擬供應鏈更複雜(圖1-7) 延伸的企業
商品／服務、資訊和財務(特別是現金)之協調與雙向的流動 商品流 資訊流 財務流

20 圖1-7　整合的供應鏈 供應鏈可被視為一系列的企業整合，他們必須彼此分享資訊，並協調實體執行以確保貨品、服務、資訊和現金可透過此管道平順、完善的流動。 供應商 批發商 製造商 批發商 零售商／顧客 產品／服務 資訊 財務

21 SAB物流公司 重新評估相對於零售者，它的角色為何？ 配送商品 促進商品銷售 籌措資金
可以做什麼樣的改變來允許它的顧客(零售商)變得更加具有競爭力？

22 供應鏈管理的特性1/2 存貨(圖1-9) 能見度 拉式系統 成本 公司必須瞭解他們的策略可能會影響落地成本。
供應鏈活動的協調可能降低落地成本。

23 供應鏈管理的特性2/2 資訊 即時的雙向資訊流 顧客服務 服務水準必須朝向每一個顧客 不是所有的顧客都需要一樣的服務 關係 協同規劃
分散風險與報償

24 圖1-9　傳統供應鏈／管道存貨流：1970年代與1980年代 原料商 製造商 批發商 零售商 消費商

25 促進零售商征服世界1/3 聯合百貨公司(Federated Department Store) 物流與作業部門(FLO)
過去五年替聯合百貨公司節省超過150億元 架上可用商品購買(floor-ready merchandise) FASST存貨補貨規劃

26 促進零售商征服世界2/3 建構一個B2B的企業 尋求七家配送中心的改善
引進供應鏈的技術、物流搬運及物流中心管理，使小票據的營運達到世界級的水準 複製小票據成功經驗於大票據的營運 專屬性網路為基礎的系統 第二個B2B的計畫 三個供應商之間的溝通連結

27 促進零售商征服世界3/3 成功的落幕 近90%的商品是以架上可用(floor-ready)的形式被接收。
近98%國內原物料供應商的訂單是使用EDI的賣方送貨通知系統來接收。 每天約有75%至80%的訂單將被處理，並在當天運送至各商店，為1995年的兩倍。 相同的時間下亦節省超過50%的加工費用。