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宗培倫、蕭婉芝、郭俊宏 曾暐鈞、吳聯稚、蔡幸穎
生產與作業管理 第四章 流程分析 宗培倫、蕭婉芝、郭俊宏 曾暐鈞、吳聯稚、蔡幸穎
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Agenda 流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論
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Agenda 流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論
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為什麼要瞭解流程分析? 流程的運作是維持企業競爭優勢的要素！ 若流程無法符合企業的需求將浪費企業 的作業時間。 Ex.速食業
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什麼是作業流程? 作業流程(Process) 企業將投入(Input)轉換成產出(Output)的所 有活動。
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學習作業流程分析的目的? 分析流程讓我們瞭解企業重要的問題! Ex. a.在單位時間內可以服務多少顧客？ b.想增加產能，如何做？
c.這樣流程須花費多少錢？
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分析流程的步驟 step1. 清楚流程分析目的是什麼?想解決什 麼課題? step2. 繪製作業流程圖 step3. 訂定可量化績效指標
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效能(可使用時間與實際使用時間的比值)=50%
分析吃角子老虎流程 機械式吃角子老虎 電子式吃角子老虎 吐出獎金 95% 週期時間 15秒 10秒 每小時賺進的錢 60/15=$4 4×60=$240 240×5%=$12 60/10=$6 6×60=$360 360×5%=$18 賺進100$的平均時間 100/12=8.3 hrs 100/18=5.5 hrs 效能(可使用時間與實際使用時間的比值)=50% $12×24hrs×50%=$144 $18×24hrs×50%=$216
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Agenda 流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論
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4-2 流程圖 描述「作業進行流程」的一種圖表。 描寫作業由頭至尾的順序 盡可能敘述所有可能的狀況 顯示出各個基本作業間的相關性
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4-2 流程圖 基本元素 任務 流向 貨物或庫存（等候區） 決策點 切割流程圖將任務分解為數個小流程 水平 垂直
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是 輸 否 玩家活動 贏 內部的機器活動 否 是 贏或輸 再玩 一次 將代幣投入吃角子老虎 拉下 機器把手 放棄 啟動獎金 給付裝置
付出獎金 獎金箱 滿了嗎 獎金箱 將代幣移至獎金箱 否 是 收益箱 將代幣移 至收益箱
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Agenda 流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論
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單一、多重步驟流程 接單生產、存貨生產、混合式生產流程 同步、非同步流程
4-3 流程種類 單一、多重步驟流程 接單生產、存貨生產、混合式生產流程 同步、非同步流程
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單一步驟、多重步驟 步驟 單一步驟 多重步驟 基於分析目的而將多個活動合為一項 以週期時間代表速度 由許多活動透過流向(flow)相互連結
內部緩衝功能
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定義緩衝、阻礙、停工待料 緩衝 是指步驟間的儲存機制，暫時儲存前一個步驟的產 出，等待下一個步驟繼續使用 緩衝 (buffering)
步驟 1 步驟 3 緩衝 (buffering) 緩衝 是指步驟間的儲存機制，暫時儲存前一個步驟的產 出，等待下一個步驟繼續使用
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定義緩衝、阻礙、停工待料 阻塞 通常發生在當某一步驟完成，但沒有倉儲空間時， 而必須暫停活動 緩衝 (buffering) 步驟 3
步驟 1 步驟 3 緩衝 (buffering) 阻塞(Blocking) 阻塞 通常發生在當某一步驟完成，但沒有倉儲空間時， 而必須暫停活動
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定義緩衝、阻礙、停工待料 停工待料 當後步驟沒有可進行的工作，而必須暫停活動 緩衝 (buffering) 步驟 3 步驟 1
停工待料(Starving) 阻塞(Blocking) 停工待料 當後步驟沒有可進行的工作，而必須暫停活動
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平行作業-解決阻塞和缺貨 瓶頸(bottle-neck) 選擇路徑 50% 同時作業 不同產品的生產
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接單生產 接單生產(make-to-order) 特點 依據實際訂單進行生產 可將半成品與製成品庫存降到最低
看到漢堡製造過程，覺得是依需求的高品質產品 堅持傳統方式製造 原料 蔬菜湯 烹煮 顧客點餐 組合 送餐
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存貨生產 存貨生產(make-to-stock) 特點 首重製品存貨數量的控制，適合季節性產品，淡季→ 存貨，旺季→供應
藉由製成品實際或預測數量進行控制 有小孩的家庭 提供快速服務 標準化確保品質 原料 烹煮 組合 送餐 完成 顧客點餐
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混合式生產 混合式生產 (hybrid) 特點 兼具前兩者，先製作並儲存通用的品件，根據實 際訂單，於後續流程使用通用品件完成
彈性滿足顧客偏好 原料 烹煮 組合 送餐 在製品 顧客點餐 完成品 客製化或 標準化? 為您特製 兼顧標準化與客製化
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McDonald新流程 1995年推出 結合最新科技與智慧型流程設計，發展出 一套快速回應流程 全程僅需59秒 結合新技術 快速服務 原料
烹煮 組合 送餐 在製品 顧客點餐
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同步、非同步流程 同步(Pacing) 品件以固定的時間在流程中移動 運用機械裝置 30 s 兩條路徑
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4-4衡量流程績效 績效指標計算有許多不同形式，進行決 策前應了解其績效指標產生方式 作業主管可藉流程績效指標 了解目前生產流程運作
生產力隨時間改變情形
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利用率 利用率= 用以衡量資源的實際使用
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生產力 生產力= 總要素生產力：通常使用金額來衡量 部分因素生產力：個別投入因素的生產力 如：產出的金額除以所有投入的成本
如：每位員工可以生產多少部電腦
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效率 效率= 亦可衡量一個流程的得失 如：某機器設定每分鐘可以包裝30盒麥片， 生產中實際包裝了36盒，效率=120%
如：1000單位的能源投入，產生新能源800 單位，效率=80%
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生產、整備與作業時間 作業時間(operation time)=整備時間+ 生產時間 生產時間(run time)
生產一批零件所需的時間（批量大小*時間 /單位） 整備時間(setup time) 生產前準備機器的時間 不納入利用率計算
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產出時間(Throughput Time)
定義 單位產品停留於系統內的平均時間 作業的實際時間+等待時間 一同步工作站如上，其週期時間是30 秒，則產出時間=30s*6=180秒 若各新增 2 units 在每個工作站之間， 則產出時間 = 8分鐘 30s
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產出率(throughput rate) 定義： 一段時間內，流程預定生產的數量 週期時間的倒數
如：週期時間30秒/個，產出率每秒1/30個， 每小時120個 30s
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流程速度(process velocity or throughput ratio)
定義： 總產出時間與附加價值時間(value-added time)之比值 總產出時間/附加價值時間 總產出時間=150秒 附加價值時間=90秒 流程速度=150/90=1.667 30s
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Little’s Law 描述產出率、產出時間與在製品庫存量 間的數學關係 產出時間 = 在製品數量/產出率
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範例二：餐廳 問題： 顧客平均花費30分鐘用餐，每一群顧 客(約2-3人)使用一張桌子。此餐廳有40 張桌子，每張桌子可座4人，則此餐廳 的最大產能為何？
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解答： 若以每群顧客的平均人數為2.5來計算， 則每個座位的利用率為62.5%(2.5人/團 體÷4座位/桌)
餐廳的週期時間為0.75分鐘(30分鐘/桌 ÷40桌)或15分鐘空出20張桌子。 故每小時可以服務80個顧客群(60分 ÷0.75分/團體)。
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時間 到達的顧客群 11:30～11:45 15 11:45～12:00 35 12:00～12:15 30 12:15～12:30 12:30～12:45 10 12:45～13:00 5 總和 110
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時段 在時段內到達的顧客群數量 (累積量) 時段內離開的顧客群數 用餐或等待服務之顧客群 用餐 (時段結束時) 等候的顧客群數 期望的等待時間 11:30～11:45 15 11:45～12:00 35(50) 50 40 10 7.5分 12:00～12:15 30(80) 65 25 18.75分 12:15～12:30 15(95) 20(35) 60 20 15分 12:30～12:45 10(105) 20(55) 12:45～13:00 5(110) 20(75) 35 13:00～13:30 0(110) 35(110)
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Agenda 流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論
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4-6 降低流程產出時間 方法 同時執行平行的作業 改變作業執行的順序 減少中斷因素
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Agenda 流程分析 流程圖 流程的種類 衡量流程績效 流程分析範例 降低流程產出時間 結論
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4-7 結論 作業流程圖應包含所有的作業要素、彼 此間的關連性、物料存放及訂單等候處 理的位置。 流程圖可對企業內的物流或資訊流有所 了解。
消除顧客等候時間
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流程的投入必成為產出 進入流程的新工作 待完成的工作 產出 時間 完成工作之必要流程 完成的工作
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