偷看、偷跑和拖延 --- IT促成的供應鏈管理變革

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1 偷看、偷跑和拖延 --- IT促成的供應鏈管理變革
國立中央大學、資訊管理系 范錚強 2006 中央大學。范錚強

2 大綱 背景：打群架的效果和需求 協同作業 溝通協調 預備動作和出手一擊 結論 中央大學。范錚強

3 從武俠小說世界來看經營管理 劍陣和烏合之眾的區別 梅超風遇到全真七星劍陣 金輪法王遇到楊過、小龍女雙劍合璧 頂尖高手遇到丐幫打狗陣
頂尖高手也會輸給訓練有素的團隊 劍陣和烏合之眾的區別 中央大學。范錚強

4 全球經濟的趨勢 專業分工 擴大單項產品、技術的經濟規模 降低代理成本 比交易成本增加快 降低團隊風險 中央大學。范錚強

5 產業結構和風險 市場（產品創新更替，風險=100） 電 晶 體 收 音 機 手 機 手 提 電 腦 遊 戲 機 一條龍 專業分工
風險=60 RF 組件 CPU 電源供應器 風險=40 自行生產零組件 塑膠機殼 風險=20 風險=10 模具 風險=10 電阻電容 一條龍 專業分工 中央大學。范錚強

6 台灣產業特性：專業分工 低風險 高彈性 長供應鍊 需上下游合作 挑戰供應鍊管理能力 中央大學。范錚強

7 但是，環境日趨需求嚴苛 以台灣資訊業的代工生產業務為例 20年前的買方需求：訂單3個月交貨 8年前的買方需求 買方要求增多
955：95%的訂單在5天內交貨 應變：VMI (Vendor Managed Inventory) 在買方地點設立倉儲中心 成品折舊、庫存成本大幅提高 買方要求增多 983 982 1002!! 中央大學。范錚強

8 什麼是供應鏈？ TSMC 瀚宇 華通 Intel 華碩 三星 世平 聯強 明日世界 國巨 顧客 中央大學。范錚強

9 通用系統觀念 輸入、處理、輸出、回饋 Process Input Output 回饋 中央大學。范錚強

10 庫存 系統和系統連接互相摩擦 避免摩擦增加緩衝（庫存） 庫存為企業又愛又恨的東西 最佳的庫存管理：沒有庫存 中央大學。范錚強
Process Input Output 回饋 系統和系統連接互相摩擦 避免摩擦增加緩衝（庫存） 庫存為企業又愛又恨的東西 最佳的庫存管理：沒有庫存 中央大學。范錚強

11 庫存的成本 某公司10億營業額，60%原料成本 庫存週期120天 庫存週期30天 庫存週期120天 30天
庫存金額：2 億 庫存週期30天 庫存金額： 5千萬 庫存週期120天 30天 庫存減少： 1 億5千萬 假設利率5％，光是資金壓積的成本﹐每年節省7.5百萬。 中央大學。范錚強

12 長鞭效應 The Bullwhip Effect
傳播方向 中央大學。范錚強

13 長鞭效應和供應鏈動態 生產計畫 批發商訂單 訂單數量 零售商訂單 顧客需求 What is shown here is how divergent these various forecasts are in relation to real demand. Why?? Because they are developed independently from each other and are dated, and unconnected to each other and the daily fluctuations in the market 時間 Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998 中央大學。范錚強

14 長鞭效應的原因 需求預測不準 前置時間長 訂購批次 大 價格變動快 被誇大的訂單 預測的鐵律：預測永遠不準確、預測時間越長越不準
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15 訂單的變異往上游增加 顧客銷售 零售商向批發商訂貨 批發商向製造商訂貨 製造商向供應商訂貨
Lee, H, P. Padmanabhan and S. Wang (1997), Sloan Management Review 中央大學。范錚強

16 短跑 偷看、偷跑！ 100米短跑世界紀錄？ 400米接力賽世界紀錄？ 為何？ 大約9.8秒 四個100米世界紀錄相加：39.2秒 大約36秒
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17 增加能見度的結果 過去，大家只看到： 傳統的庫存管理 日本豐田汽車的JIT零庫存管理 手邊的原料倉庫 成品倉庫 歷史售貨資料
低於安全庫存採購 日本豐田汽車的JIT零庫存管理 庫存成本和溝通協調成本的拉鋸 中央大學。范錚強

18 成本結構改變 例如：庫存和溝通協調成本 傳統物料管理方式 日本豐田式的零庫存 溝通協調：增加能見度 溝通協調成本：無窮高 庫存成本：極高
JIT: Just-in-time 溝通協調成本：相當高 溝通協調：增加能見度 中央大學。范錚強

19 舒緩供應鏈的困難 增加能見度 orders sell-through Manufacturer Distributor 中央大學。范錚強
Replenishments from supplier 200 400 600 800 1000 1200 1400 Manufacturer orders Distributor sell-through Store Store Store 中央大學。范錚強

20 延緩：減少風險 前提：出手速度要快！ 延緩在供應鏈中的意義何在？ 兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？ 情勢不明朗，絕不貿然出手 為何？
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21 延緩決策─Postponement 產品延遲 地點延遲 時間延遲 標籤延遲 包裝延遲 組裝延遲 設計製造延遲 最後才從集中倉庫出貨
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22 幾個電子化應用觀念 資訊取得、參與──提早 決策──延遲 電子化科技帶來創新經營方法的機會 能偷跑 例：預測資料取得、工程設計參與
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23 Wal-Mart的例子 最成功的流通業 Discount Stores 利用IT達成極高的能見度 上下游整合 2002年，全球最大企業
相對於 K-Mart毛利 21%, 淨利0.9% 利用IT達成極高的能見度 去除中間的庫存和物流 上下游整合 中央大學。范錚強

24 最古老的通路營運模式 製造商 代理商 批發商 經銷商 顧客 訂單、購買交易 交運、實物流 中央大學。范錚強

25 傳統大賣場通路的補貨(K-mart) 解決了問題 尚存問題 多層的架構 庫存積壓 有時缺貨 供應商 總部 發貨中心 賣場倉庫 賣場前台 議價
訂單 送貨 發貨中心 送貨 訂單 盤點 賣場倉庫 賣場前台 上架 中央大學。范錚強

26 Wal-Mart 的 Continuous replenishment
議價 供應商 總部 訂單 售貨交易資訊 送貨 發貨指令 機會 科技帶來的能見度 改變訂貨方式 削減存貨 發貨中心 連續供貨 連續發貨 上架 賣場 中央大學。范錚強

27 Wal-Mart 的特點 CRP連續補貨系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊
Cross-docking 碼頭邊交叉運貨 貨架由供應廠商負責協同補貨 盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭 完全去除庫存及物流 CPFR, RFID, … 中央大學。范錚強

28 台灣大批量生產的生產模式改變1 市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTS—build to stock）
庫存週轉緩慢、資金積壓 顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTO—build to order） 交貨週期長、缺乏競爭力 問題 顧客競爭壓力 產品時效性 中央大學。范錚強

29 台灣大批量生產的生產模式改變2 機會 提前獲得資訊──偷看、偷跑 資訊處理傳遞快──延遲決策 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI—build to forecast/vendor managed inventory） 顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO—build to order） 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO—configure/assemble to order） 中央大學。范錚強

30 那我們就處理訂單預測好了… 真的嗎？ 十鳥在林，不如一鳥在手 你能挪出資源來處理預測資料嗎？ 怎麼辦？電子化供應鏈管理… 中央大學。范錚強

31 因應營運挑戰（甲公司實例） 縮短採購時程 過去 現在 正式訂單 原物料採購 生產 12週 10週 預告訂單 12~13週 6週 4週
中央大學。范錚強

32 因應營運挑戰(續) 滾動訂單預測 增加採購下單頻率(分批出貨)
顧客提供準確度約為95%的13週滾動訂單預測資訊，甲公司配合物料需求計劃表，可直接轉為供應商的預告訂單 預告訂單會每週更新版次，以維持預告訂單的準確度 增加採購下單頻率(分批出貨) 月訂單 →雙週訂單→週訂單 延緩，不需在月初趕著一次出貨 中央大學。范錚強

33 因應營運挑戰(續) 績效 庫存減少 呆滯料減少 交期縮短 預告訂單 採購週期 原物料採購 過去 無 月訂單 12週 現在 有 週訂單 6週
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34 供應鏈中的其他電子化觀念 QR: Quick Response ECR: Efficient Consumer Response
1984, 主要是服飾業 快速反應顧客需求 解決庫存積壓和過期問題 ECR: Efficient Consumer Response 1992, 零售業，擴大QR觀念 涵蓋供應商和製造商 VMI/SMI CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment 中央大學。范錚強

35 CPFR: 協同規劃、預測和供貨 1990代初， Wal-Mart 和 Warner-Lambert 開始新嘗試 CPAR
根據此觀念 VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards; 發展CPFR模型 優點 降低庫存 降低缺貨 增加營業額 Develop front-end agreement Create joint business plan Create sales forecast Identify and resolve exceptions Create order forecast Identify and resolve exceptions Order generation Source: 中央大學。范錚強

36 Business model: B Source: 中央大學。范錚強

37 中央大學。范錚強 TestRite Ex. Screen

38 TestRite Example 中央大學。范錚強

39 觀念：例外處理 雙方長期合作 規劃 預測 供貨、訂單 對合作達成承諾 合作的營運計畫 雙方預測間的差異的解決 雙方訂單間的差異的解決
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40 精確的伙伴預測 Time Sales Retailer forecast too low
Retailer forecast too high 中央大學。范錚強

41 階段性差異 using point-of-sales data to rapidly update forecasts for new products sharing of planning information automatic monitoring of sales, shared exception alerts Sales using the supplier’s forecast Time 中央大學。范錚強

42 管理挑戰 如何在速度加快下，改變流程 回顧管控政策（如訂貨量、安全庫存等），加以適當調整 善用「延遲決策」的觀念
物流能見度提高，作業可以如何調整？ 中央大學。范錚強

43 結論 電子化供應鏈管理不只是軟體的導入 牽涉到基本的企業營運方式 創新IT應用：破壞產業秩序
IT-enabled business model IT-centered business model 創新IT應用：破壞產業秩序 如何利用IT帶來能見度提高的特性，達成企業營運的創新，成為未來新的挑戰 中央大學。范錚強