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2 第二篇 管理議題 變革管理與創新 6 各節重點 6.1 比較變革程序的觀點 6.2 定義組織變革的型態 6.3 如何處理對變革的抗拒
第二篇　管理議題 6 變革管理與創新 各節重點 6.1 比較變革程序的觀點 6.2 定義組織變革的型態 6.3 如何處理對變革的抗拒 6.4 討論管理變革時同時發生的議題 6.5 描述激發創新的技巧

3 管理者的困境 歷經30 年，美國太空總署 (NASA) 於2011 年終止 太空梭計畫。 其中一個改變是管理者應該如何重組整個太空計
　　其中一個改變是管理者應該如何重組整個太空計 畫的組織架構，這個決策還牽涉到政府機構，必須由 國會議員處理。國會希望維持現行太空探勘計畫 ── 星辰 (Constellation)，但美國總統認為計畫有缺陷而 且花費過高，在NASA 發展出更適合的太空載具前， 希望由民間企業接手。然而太空競賽除了國家自尊心 之外，還有國家安全、工業成果的隱含背景。 管理者的困境 120

4 6.1 變革的過程 如果沒有任何變革、規劃……等的管理工作將會十分簡單， 但事實絕非如此。變革是一個公司組織每天都會發生的實務
，所有的外部、內部因素都會造成變革。 120

5 變革過程的兩種觀點 變革的過程可用兩種不同的觀點來比喻。一種是將組織視為 一艘航行在平靜大海中的巨輪，船長和船員們都知道他們將
航向何處，而變革是過程中偶遇的風雨，不過是平靜的航程 中一些短暫的干擾。 另一種觀點則認為組織好比在湍急河流中行駛的一艘小艇， 船上成員對河流狀況完全不熟悉，也不確定船將航向何方。 120

6 變革過程的兩種觀點 解凍 (unfreezing) 是改變這種平衡必要的手段，減少約束力 ，降低反抗變革的變數，並使情況維持在現狀。
　，降低反抗變革的變數，並使情況維持在現狀。 一旦現狀解凍後，即可開始變革 (changing)，但光是推動變 革並不能保證變革的成果能持續，改變後的新局面必須再凍 結 (refreezing)，才能確保成果維持長久，否則員工很可能會 回復到原先的平衡狀態。 121

7 6.2 組織變革的類型 什麼是組織變革？ 組織變革指的是人員、結構或技術的改變。組織變革通常需
要有人扮演催化劑，負責管理整個變革的過程，稱為變革代 理人。 122

8 變革的類型 管理者可採取的變革基本上可分為三類：結構、技術與人 員。 123

9 變革的類型 結構變革 由於組織結構的定義是工作如何完成以及由誰完成，管理者 可以改變的是其中一個或全部的要素。 技術變革
管理者也可透過改變生產技術來進行變革。 自動化 (automation) 是一種以機器取代人力的技術變革。 電腦化 (computerization) 堪稱是近年來最明顯可見的技術變 革，現在大部分的組織都擁有複雜的資訊系統 123

10 變革的類型 人員變革 人員變革涉及態度、期望、感受、行為的改變。組織發展一 詞便是描述著重於某些技術或方案，以改變員工及工作人際
關係的本質和品質。 124

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12 6.3 抗拒變革的管理術 吃得健康加上保持運動，是每個人都知道維持身體健康的最 好方式，但只有少數人遵照此一建議，人們天生就會抗拒改 變。
變革對組織內的人來說可能是一種威脅，組織內往往會產生 一股反對改變的力量，即使改變對組織是有利的。 126

13 人們為何抗拒變革？ 多數人都討厭對自己沒有現成好處的改變，為什麼人們會抗 拒變革呢？一個人之所以抗拒變革的理由如下：不確定性、
習慣性、損及個人利益，以及認為變革對組織沒有任何好處 。 另一個抗拒的原因是我們的習慣。 第三種抗拒變革的原因是害怕失去一些既得的利益。變革可 能會影就愈大。響到你目前已有的投資，人們在現有體制上 的投入愈多，對變革的抗拒就愈大。 126

14 減低抗拒變革的技巧 當管理者遭遇抗拒變革的情況時，可以下述幾種方法來因應 ，包括：教育與溝通、參與、協助與支持、協商、操控與拉 攏、脅迫。
教育與溝通 (education and communication) 技巧藉由讓員工 瞭解變革的全貌減低對變革的抗拒，前提是適用於溝通不良 或資訊錯誤所造成的抗拒。 參與 (participation) 技巧指的是讓變革所有相關的人士都參 與決策過程。 127

15 127

16 6.4 當代變革管理的議題 改變組織文化 員工個人壓力是目前管理者關心的議題之一，本節將討論壓
力及其他兩個重要的議題：組織文化，以及讓變革成功執行 。 改變組織文化 當企業文化組成要素相對穩定且具持續性，組織較會抗拒改 變。企業文化需要長時間的建立，一旦形成，便根深蒂固， 強勢的企業文化尤其難以改變。 128

17 改變組織文化 瞭解情境因素 哪些有利的情況容易促進文化的改變呢？一個是發生重大的 危機，例如突發的財務危機、主要顧客的流失，或是競爭者
在技術上的重大突破。另一個則是領導者換人，新的領導者 可能帶來一套完全不同的價值觀，會被認為比先前的領導者 更有能力應付危機。 完成文化變革 在條件許可的狀況下，管理者如何進行文化的變革？單憑某 項行動就要將一個根深蒂固的觀念徹底改變是不太可能的， 因此，需要有一套完整而協調的策略來管理文化的變革。 129

18 改變組織文化 129

19 引發成功的變革 組織變革是美國乃至於全世界管理者每天都會面臨的課題。 如何引發成功的變革，有以下三點：(1) 設定的組織變革是
可行的；(2) 瞭解在整個變革過程中所應扮演的角色；(3) 設 定每一個員工在變革過程中的功能角色。 129

20 引發成功的變革 130

21 6.5 激發創新 「創新是企業不斷成功的關鍵」、「今日的創新可以確保明 日的成功」，這兩句名言反映了創新對組織的重要性。 131

22 創造力與創新 創造力 (creativity) 是指藉由一種特殊方法將不同的想法結 合，或以特定方法連結不同概念的能力。
創新 (innovation) 指將創意轉變為一個有用的商品、服務或 工作方法的過程。 132

23 誘發創新 系統模型可以協助我們瞭解如何使組織更有創新力。 132

24 誘發創新 結構變數 當員工想要做些新的嘗試時，並無法確定該有哪些決策過程 或是誰可以決定。
組織結構對創新的影響有幾方面，首先是有機式的組織。這 對創新有正面的影響，因為這類組織在正式化、集權化以及 工作專業化的程度均較低，因此具有彈性及交互支援等都有 利創新的發展。 132

25 誘發創新 文化變數 創新組織傾向於擁有類似的文化，它們鼓勵實驗，獎勵成功 也獎勵失敗，並讚揚錯誤。一個創新文化可能有下列的特徵 ：
‧對模糊的接受度 ‧對不切實際事物的容忍度 ‧低度的外部控制 ‧風險的容忍度 ‧對衝突的容忍度 ‧注重結果而非手段 ‧強調開放式系統 ‧正向回饋 134

26 誘發創新 人力資源變數 就人力資源變數而言，創新組織會積極驅動成員的訓練與發 展，使他們的知識不至於落伍，並讓員工的工作有高度保障
，以減低他們因犯錯而被革職的恐懼，並且會鼓勵員工成為 變革的擁護者。 135