15 領導與溝通 張緯良 世新大學資訊管理系副教授.

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1 15 領導與溝通 張緯良 世新大學資訊管理系副教授

2 以願景領導員工：明基洪漢青 洪漢青在IBM任職期間在資訊月一週內賣出8000台個人電腦，被譽為最會賣電腦的人。後來被明基挖角，負責明基品牌的全球市場，不斷創上佳績。洪漢青是如何作到的呢？他認為天下不是一個人打下來的，領導人最主要的 工作是激勵部屬的熱情，一起完 成任務。他自己的激勵哲學包含 以身作則、言出必行、真誠的關 心和不斷的講願景。

3 本章大綱 管理者與領導者 早期領導理論 發展中的領導理論 溝通

4 管理者與領導者 領導指影響他人以達成所追求目標的過程 領導為管理功能之一 領導者不一定是管理者 管理者應該都是領導者

5 早期領導理論 領導的特質論 領導的行為論 領導的權變理論

6 特質論 找出好的領導者與一般人在特質上的差異 大多數研究中的五項共同特質 雄心勃勃且精力充沛 領導的欲望 正直且誠實 自信心
與工作相關的專業知識

7 特質論 但擁有這些特質的人不一定是好的領導者 有些領導者也沒有擁有全部這些特質 以個人特質來決定是不是一個好的管理者是失敗的

8 行為論 有效的領導者是否具有某些獨特的行為，使其不同於一般人 特質是與生俱來的，但行為是可以後天學習的

9 俄亥俄州立大學 研究結果發現為兩個行為構面 主動結構：定義和部屬關係角色的行為 體恤：和部屬建立關係的行為 高主動、高體恤的領導者績效最佳

10 密西根大學 研究結果發現兩個行為構面 員工導向→高團體生產力、高工作滿足 生產導向→低團體生產力、低工作滿足 員工導向：強調人際關係
生產導向：強調任務達成 員工導向→高團體生產力、高工作滿足 生產導向→低團體生產力、低工作滿足

11 管理座標

12 權變理論 什麼樣的領導型態是有效的，要視領導者所處的環境而定 領導的權變理論的代表 費德勒(Fred Fiedler) 的領導權變模式
賀希(Paul Hersey)與布蘭查(Ken Blanchard) 的情境領導理論

13 領導權變模式 指出三種不同的權變因素 以「最不喜歡同事(LPC)問卷」將管理者分為關係取向和工作取向兩類 領導者和部屬關係 工作結構
管理者的職權大小 以「最不喜歡同事(LPC)問卷」將管理者分為關係取向和工作取向兩類

14 LPC問卷

15 領導權變模式

16 情境領導理論 領導型態的有效性視被領導者的成熟程度而定 成熟度包含了兩個構面 工作成熟度：個人的知識和技術水準
心理成熟度：個人工作的意願和動機

17 成熟度 低度成熟(M1) 中度成熟(M2) 中度成熟(M3) 高度成熟(M4) 部屬既無能力，又無意願為工作負責
部屬能力不足，但有意願從事所交付的任務 中度成熟(M3) 部屬能力夠，但缺乏意願執行所交付的任務 高度成熟(M4) 部屬即有能力，又有意願執行所交付的任務

18 領導者行為 告知式(高工作—低關係) 推銷式(高工作—高關係) 參與式(低工作—高關係) 授權式(低工作—低關係)

19 情境領導理論

20 其它領導權變理論 專制—民主連續帶模式 領導者—成員交換理論 路徑—目標理論 領導者參與模式 介紹了讓員工參與到管理決策的各種不同的模式
指出圈內人與圈外人在分享資訊與酬償上的差異 路徑—目標理論 強調領導者的任務在幫助部屬建立達成目標的環境與提供支援 領導者參與模式 以決策樹指出各種情況下的最適決策方法

21 專制民主模式 管理者權威 部屬影響力 管理者 管理者 管理者 管理者 管理者 管理者 管理者
管理者 管理者 管理者 管理者 管理者 管理者 管理者 制定決策 推銷決策 提出構想 提出構想 提出構想 指定範圍 提出問題 允許討論 甄求意見 共同決策 部屬決策 部屬決策

22 領導者成員交換理論 領導者 非正式關係 正式關係 部屬A 部屬B 部屬C 部屬D 部屬E 部屬F 內團體 外團體

23 路徑目標理論 領導者的主要任務是幫助部屬達成他們的目標，同時提供必要的指導與支持，以確保他們的目標可以和團體的目標相配合
領導者要指出達成目標的途徑，並加以協助舖陳這個途徑

24 領導者參與模式 領導行為 考慮因素 A1民主式I A2民主式II C1諮詢式I C2諮詢式II G2諮詢式III A有品質上的要求嗎
B有足夠資訊嗎 C問題結構清楚嗎 D部屬接受度有影響嗎 E部屬接受專制決策嗎 F可以讓部屬分擔決策嗎 G部屬之間有共識嗎

25 領導者參與模式 A B C D E F G A1 A1 NO G2 A1 A1 G2 YES C2 A2 A2 C2 G2 C2 C2

26 發展中的領導理論 領導理論仍在持續發展中，以領導者魅力來取代特質與行為 新魅力理論主要包含三種領導型態 魅力型領導 轉換型領導 願景式領導

27 魅力型領導 指追隨者在看到領導者的特定行為時，會將之視為英雄式或非凡型領導 大多數的魅力型領導者都會被視為英雄式人物
魅力型領導可以導致高水準的績效，以及追隨著的高滿意度。 領導者的魅力是可以學習的

28 魅力型領導者

29 處理型領導與轉換型領導 處理型領導者 轉換型領導者 轉換型領導者建立在處理型領導者的基礎之上
藉由澄清部屬的角色和對工作績效的要求來引導部屬努力的方向，並激勵部屬追隨 轉換型領導者 會幫助追隨者以新的角度來看待原有的問題，要求部屬將組織的利益置於的利益之上 轉換型領導者建立在處理型領導者的基礎之上

30 處理型領導與轉換型領導

31 願景式領導 願景式領導會為組織的未來建立一個可實現的美麗願景 願景式的領導者應具備的技能 規劃與描繪願景 領導者必須身體力行來表達願景
能夠把願景延伸到不同領域的環境中

32 溝通 溝通指意念的傳達與瞭解 管理者的工作1/3以上是在溝通 溝通是領導成功與失敗的重要基石

33 溝通的功能 表達感情 傳遞資訊 激勵 控制

34 溝通過程 溝通過程中包含了七個元素 訊息來源、編碼、訊息、管道、解碼、訊息接收者，以及回饋。

35 溝通路徑 依正式化程度分 依方向分 依溝通形態分 依工具類別分

36 溝通路徑 依正式化程度可以分為 依方向可以分為 依溝通形態可以分為 依工具類別可以分為 正式的溝通、非正式的溝通
向上溝通、向下溝通、橫向構通 依溝通形態可以分為 鏈狀溝通、輪狀溝通、網狀溝通 依工具類別可以分為 口語溝通、非口語溝通

37 溝通形態

38 溝通路徑 依正式化程度可以分為 依方向可以分為 依溝通形態可以分為 依工具類別可以分為 正式的溝通、非正式的溝通
向上溝通、向下溝通、橫向構通 依溝通形態可以分為 鏈狀溝通、輪狀溝通、網狀溝通 依工具類別可以分為 口語溝通、非口語溝通

39 有效溝通的障礙 過濾作用 選擇性知覺 情緒作用 語言

40 有效溝通的障礙 過濾作用 為了迎合資訊接受者而操弄資訊 選擇性知覺 情緒作用 語言

41 有效溝通的障礙 過濾作用 選擇性知覺 基於態度、經驗或期望而選擇性的接收資訊 情緒作用 語言

42 有效溝通的障礙 過濾作用 選擇性知覺 情緒作用 受到情緒的干擾而對資訊作出片面的解譯 語言

43 有效溝通的障礙 過濾作用 選擇性知覺 情緒作用 語言 使用接受者不熟悉的語言造成溝通困難

44 克服溝通的障礙 主動傾聽 簡化語言 控制情緒 使用回饋

45 克服溝通的障礙 主動傾聽 專注、同理心、接納、為完整負責 簡化語言 控制情緒 使用回饋

46 克服溝通的障礙 主動傾聽 簡化語言 使用對方聽徥懂的話、減少使用專業術語 控制情緒 使用回饋

47 克服溝通的障礙 主動傾聽 簡化語言 控制情緒 保持情緒穩定、情緒不穩定時暫停溝通 使用回饋

48 克服溝通的障礙 主動傾聽 簡化語言 控制情緒 使用回饋 主動回饋、要求回饋

49 完 15 領導與溝通 張緯良 世新大學資訊管理系副教授