企业战略管理 李卫宁.

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1 企业战略管理 李卫宁

2 第八章 企业战略的推进方式 目录 第一节 企业战略联盟 第二节 战略联盟的层次 第三节 企业收购兼并 第四节 企业重组

3 宁波均胜电子股份有限公司 智能驾驶系统 汽车安全系统 工业自动化及机器人 新能源汽车动力管理系统以及高端汽车功能件总成等的研发与制造
（股票代码：600699） 宁波均胜电子股份有限公司 智能驾驶系统 汽车安全系统 工业自动化及机器人 新能源汽车动力管理系统以及高端汽车功能件总成等的研发与制造

4 均胜电子 成立于2004年 最初以生产汽车功能件为主，通过OEM的方式，与汽车制造主机厂合作，同步设计与开发，经营汽车发动机进气管、洗涤器、空调出风口等产品。

5 2006年起 从2010年开始 均胜电子 开始为大众、通用、福特供货，逐步确立了其在国内汽车零部件的领先地位。
公司开始与德国老牌零部件厂商普瑞（PREH）合作，成立了宁波普瑞均胜汽车电子有限公司，开始企业国际化发展的进程。

6 均胜电子 2011年6月 均胜电子决定斥资18亿元人民币，收购普瑞公司74.9%的股份，并于2012年收购剩余25.1%的股份，实现百分百控股。这次收购使均胜电子得以进入国内汽车电子前装市场，改变了该市场一直由外国企业占领的局面。2011年，均胜电子营业收入为20亿元，而收购后一年，均胜电子国内营业收入就达到65亿元，加上海外营业收入4.62亿欧元（普瑞），合计超过100 亿元。

7 均胜电子 2014年 均胜电子以9 000多万欧元收购德国Quin GmbH，后者在高端方向盘总成与内饰功能件总成市场全球领先；同年，随着国内工业制造智能化的推动，国内制造业“机器换人”的趋势明显，中国机器人市场出现了前所未有的机遇。均胜电子还并购了德国机器人公司 IMA，以持续有效地实施公司未来的工业机器人发展战略。

8 均胜电子 2015年 营业收入再次大幅上升，实现国内市场80.83亿元，以及海外市场5.57亿欧元的业绩，折合人民币超过140亿元。

9 均胜电子 2016年 均胜电子再次出击，以11亿美元并购了美国汽车安全巨头KSS（Key Safety System Holding Inc.）公司和德国车载系统巨头TechniSat（TechniSat Digital Gmbh）汽车业务。KSS公司拥有汽车安全技术的947项专利和全球五大研发中心（美国、德国、中国、韩国和日本）。TechniSat主要研发及生产车载娱乐系统、车载导航系统、车联网以及信息处理领域的创新类产品及软件解决方案。这两起并购使均胜电子实现了高端汽车人机交互、无人驾驶、主动安全、车联网等方面的全面领先。

10 均胜电子跨国并购过程可以看出 均胜电子借助成功的并购，快速实现了技术创新、管理提升、市场资源整合及上下游产业链整合，为公司可持续发展战略提供了保障，因而成为宝马、奔驰、奥迪、大众、通用和福特等全球汽车制造商的长期合作伙伴，并获得保时捷、大众、通用等汽车制造商优秀供应商奖。 均胜电子也因此成为国内和国际汽车电子行业的领先企业，占据了技术及市场优势，为未来进一步发展奠定了良好的基础。

11 均胜电子跨国并购过程可以看出 在推进企业战略管理过程中，企业战略管理者不仅要在各种增长方向的战略中做出选择，而且还要在各种战略推进或实现方式中做出选择。 选择正确的战略推进方式不仅可以使战略实施得到事半功倍的效果，而且有利于企业克服资源能力的不足并降低战略实施的风险。

12 第八章 第一节 企业战略联盟

13 1.企业战略联盟的概念 战略联盟(Strategic Alliance)
无论企业选择何种增长战略以及进行何种类型的战略转型，企业战略管理者都需要就在战略实施过程中是否或者多大程度上需要与其他企业构建战略联盟做出选择。 战略联盟(Strategic Alliance) 是企业间合作的一种具有长期性和重大性的基本形式。 通过与其他公司的战略性的合作，企业有可能以更少的投入、更高的效率和更低的风险推进企业战略的实施。

14 1.企业战略联盟的概念 盟战略主要包括两种形式
一是以价格、产出为主要合作内容的“共谋”战略，实现参与者在价格、产量上构成一定程度的垄断，为参与企业的带来超常竞争优势。但是这种形式的联盟战略有可能受到法律限制或禁止。 二是以投入或经营过程为合作内容的战略联盟。这种形成的战略联盟一般不以寻求市场为主要目的，有利于提高企业提升效率、创新和降低风险，因此受到各国政府、法律和企业的支持，所以成为企业之间合作的主流形式。

15 1.企业战略联盟的概念 战略联盟可定义为 两个以上的企业或组织在保持自己法人地位的前提下，相互自愿结成长期伙伴关系，以期在一个或多个领域实现双方共存与互惠，却不构成价格或产出协同垄断的战略行为，如市场进入、获取技能、或技术交换等。

16 2.企业战略联盟的三种形式 合资企业(Joint Venture) 是两家企业对等出资而组建和管理的企业。
广汽本田、广汽丰田就是广汽股份与日本本田、丰田两个汽车企业以50%对50%的出资比例合资成立和共同管理的合资企业。 为了实现合资各自的利益，合资双方意识到双方各有优势与劣势、相互合作才能实现各自的利益，因此决定平分产权、共同管理、共享收益和共担风险合作方式。

17 相互持股(Equity Strategic Alliance)联盟
2.企业战略联盟的三种形式 相互持股(Equity Strategic Alliance)联盟 相互持股联盟是由两个或者两个以上的企业以非对等出资的方式组建和管理的企业。 例如：广汽股份与日本本田、丰田以及相关日资企业在汽车关键零配件行业中以相互持股的联盟方式组建和管理了几十家相互持股企业。 在这些企业的运营和管理中，合作各方将根据出资比例或者事前约定享受股东权益。

18 非产权战略联盟(Nonequity Strategic Alliance)
2.企业战略联盟的三种形式 非产权战略联盟(Nonequity Strategic Alliance) 合资企业和相互持股都属于资产性或者说产权战略联盟，而非产权战略联盟也称为契约式联盟或协议式联盟，特指两个或两个以上的企业出于对市场预期和企业自身经营目标、经营风险以及共同使用资源等战略考虑，通过各种协议、契约而形成的非股权参与、优势相长、风险共担、生产要素双向或多向流动的一种松散型合作组织模式。 非产权战略联盟的主要形式包括： 战略性外购、特许经营、合作开发等等。

19 1 3.非产权战略联盟 战略性外购(Strategic Outsourcing)
一般是以外包的形式进行，公司通过与其他企业签订购买协议而获得有价值的资源、产品或服务，从而使自己能更专注于核心能力与核心竞争优势的创造与建立。

20 2 3.非产权战略联盟 特许经营(Franchising)
是两家独立的企业通过合同确定合作关系，授权一方允许被授权一方销售前者的产品或使用前者的商标进行商业活动。 这种情况主要发生在国际化实施的过程之中，例如市场多元化的麦当劳、肯德基、希尔顿酒店、迪斯尼乐园等，其目的主要是克服市场进入的障碍、减少投资和加快进入的速度。

21 3 3.非产权战略联盟 合作开发(Cooperative Development) 是指企业之间通过协议共同开发市场或技术。
例如：在网络浏览器市场，微软与美国50家硬件及网络服务厂商组成以销售通路为主的战略联盟。 摩托罗拉与东芝在1986年组成一个以技术交换为导向的战略联盟。

22 4.战略联盟的动因 市场类型 静态市场 动态市场 标准市场 战略 联盟 原因 1.获得进入限制市场的渠道 2.在新市场建立特许经营
3.保持市场稳定性，如建立市场标准 1.加快新产品或新服务的开发速度 2.加快新产品或服务进入市场的速度 3. 保持市场领先地位 4. 形成行业技术规范 5.分担产品研究开发所需要的大量投入，比如铱星电话的研发 6. 减少市场的不确定性 1. 争取市场权利 2. 资源互补 3. 规模经济 4. 贸易壁垒 5.应对其他竞争者的挑战 6.为大型投资项目筹集各种资源 7.学习新的营运技术

23 第八章 第二节 战略联盟的层次

24 1.战略联盟的层次 公司层战略 业务层战略 职能级战略

25 1.公司层战略联盟 公司级战略联盟(Corporate-level Cooperative Strategy)
是多元化企业总部为了实施行业和市场多元化战略而与其他企业建立的战略联盟。 多元化战略联盟 （diversifying strategic alliance） 协同效应战略联盟 （synergistic strategic alliance） 特许经营

26 1.公司层战略联盟 1 多元化战略联盟(Diversifying Strategic Alliance)
是指企业在实施多元化战略过程中，为了克服行业和市场进入障碍而建立的战略联盟。 这里所说的行业或者市场进入障碍既包括有形障碍，例如政府政策的限制，也包括无形障碍，例如缺乏渠道、人才和对当地情况的了解等。

27 1.公司层战略联盟 2 协同效应战略联盟(Synergistic Strategic Alliance)
是指两个以上的多元化企业为了获得规模经济、范围经济和降低交易成本而建立或收购的一个企业，这种合作有可能发生在电子商务、研究开发、销售渠道、物流等方面。

28 1.公司层战略联盟 3 特许经营 是一种非产权战略联盟。
如果一个企业通过特许经营而进入另一个行业或者另一个国家市场，例如，美国蓝带啤酒将其特许经营权授予中国蓝带集团，那么这种特许经营就属于国际化公司级战略的决策范围。

29 2.业务层战略联盟 业务层战略联盟或事业部层次的战略联盟
是指两个单一行业的企业或者事业部为了提高企业在特定产品市场中的竞争优势而建立的战略联盟。 互补型战略联盟 降低风险战略联盟 竞争反应战略联盟 减少竞争战略联盟

30 2.业务层战略联盟 互补型战略联盟 企业之间因为某种竞争需要而将互补性资源和能力整合在一起，从而提高合作双方竞争力的联盟。
取决于两个企业之间的相关关系，互补关系可能发生在纵向或者横向企业之间，因此这种战略联盟有可以划分纵向互补战略联盟和横向互补战略联盟。

31 2.业务层战略联盟 竞争反应战略联盟 在高度竞争的市场上，企业往往利用联盟来响应竞争对手的行动。
例如：中国电信和微软的MSN进行合作，以应对中国移动提供的飞信服务。

32 2.业务层战略联盟 降低风险战略联盟 在进入新的市场或新兴国家时，企业可能会因为不了解该国家或地区的法律法规、风俗习惯、政治环境等情况而无法顺利开展业务。 企业可以通过与当地企业进行联合来实现对新市场的快速适应，减少失败的风险。

33 2.业务层战略联盟 减少竞争的战略联盟 减少竞争的战略联盟也被称为共谋战略联盟，其中包括显性与隐形共谋战略联盟两种。
显性共谋战略是企业间就产出量或价格等要素进行谈判并达成协议，以减少相互间竞争的战略。 隐性共谋战略是若干公司进行非直接的产量或价格的决策，通过企业间的互相观察并默默响应而实现的。

34 3.企业战略联盟的风险 合作目的的冲突 虽然战略联盟是在合作各方都充分了解合作对方的目的和合作利弊的前提下建立起来的。
但有些企业所陈述出来的目的和它们的实际目的并不是一致的。

35 3.企业战略联盟的风险 合作合同不完善带来的风险
虽然在战略联盟建立之初，合作各方就合作事宜制定了尽可能详细和完善的合同，并且希望以此降低合作的风险。 但是，合作双方不可能在合作没有开始之前就能够预测到将来所有可能发生的事情，因此合同不可能非常的详细。

36 3.企业战略联盟的风险 合作双方的传统和文化冲突
虽然战略联盟是在合作双方已经相互了解的基础上建立的，但由于合资和合作企业的股权过于集中，企业的运作直接受导合作双方总部的影响。

37 3.企业战略联盟的风险 双方的投入不对等带来的机会主义风险 在战略联盟中，合作的双方既是合作关系，也是博弈的关系。
如果合作的企业有一方进行了专用资产（Specific Assets）的投资，而另一方没有进行专用资产投资，那么进行专用资产投资的一方就有可能被另外“绑定”而处于劣势。

38 第八章 第三节 企业收购兼并

39 “并购”包括“合并(Merger)”与“收购(Acquisition)”两种行为
1.并购的概念和类型 “并购”包括“合并(Merger)”与“收购(Acquisition)”两种行为 合并是指两个或两个以上的经济实体，以基本平等的方式组合成一个新经济实体的交易。 在这个交易中，合并双方的企业都因此而不复存在。 收购是指一个公司购买了另一公司从而获取其控制权的交易。 在这个交易中，被收购企业有可能独立存在，也有可能被整合进入收购企业之中。

40 美国联邦贸易委员会于1984年将并购划分为五种类型
1.并购的概念和类型 美国联邦贸易委员会于1984年将并购划分为五种类型 水平收购 产品扩张型 混合型 垂直收购 市场扩张型

41 1.并购的概念和类型 鲁贝金（Lubatkin）将并购分为 单一收购 相关收购 垂直收购 不相关收购

42 1.并购的概念和类型 本课程把并购分为三类 并购战略类型 概念 横向/水平并购(Horizontal) 纵向/垂直并购(Vertical)
两个从事同类业务活动的公司并购 纵向/垂直并购(Vertical) 处于某项生产活动不同阶段的公司并购 混合并购 产品扩张型并购 (Product-Extension) 扩宽生产线的并购 地域市场扩张型并购 (Geographic Market-Extension) 在不重叠的地理区域内经营的并购 纯粹混合型并购 (Pure Conglomerate) 既不是产品扩张又不是地域扩张的不相关并购

43 并购的类型 横向并购 纵向并购 混合并购 1 指在同一产业链中，处于价值链相同环节上企业间的并购。 2
指产业价值链不同环节的企业之间所发生的并购。 3 混合并购 指处于不同产业企业之间的并购，包括相关和不相关的并购。

44 并购的类型 4 跨国并购 指主并公司（acquirer/acquiring firm）与目标公司（target firm）的总部处于不同母国的并购行为。跨国并购可以是横向的、纵向的，也可以是混合的并购。

45 并购的类型 跨国并购的协同效应的来源主要有三个 专业技能的转移 降低财务风险 转移过剩生产力

46 2.并购的动因 1 突破行业和市场进入的障碍。 当企业需要进入一些受行业或区域政策限制的行业或者市场的时候，并购有可能成为唯一的选择

47 2.并购的动因 2 加快行业和市场进入的速度。 当企业需要进入一个新的行业或者新的地区市场的时候，通过自己建设的方式可能需要更多的时间，包括购买土地、施工建设、引进和调试设备、培训工人以及开拓市场等等。

48 2.并购的动因 3 增加市场份额和影响力。 在一个供求关系基本平衡的行业中，采用自己建设的方式，将使得整个行业的供给增加，行业结构恶化，全行业有可能在相当长的时期里出现供过于求的状态和价格战。

49 2.并购的动因 加快新产品和新技术开发速度。 4 相对来说，大企业在新产品或者新技术的开发方面会面临着特殊的困难。
例如：官僚主义或者激励不够等等。

50 2.并购的动因 5 克服多元化的难处。 当企业通过多元化而进入自己不熟悉行业时，采用自己建设的方式通常会在获得人才、渠道、技术以及上下游和地方关系等方面遇到特殊的困难或者需要支付大量的学费。

51 3.有效并购的策略 精心选择和合理评价目标企业。 1
在实施并购之前，主并公司必须有明确的战略目的，非常清楚自己的战略需要，不能够为了并购而并购或者盲目并购。

52 3.有效并购的策略 2 全力争取友好并购。 能否成功地收购一个企业主要是看股东，但是能否成功地整合一个企业就要看管理者、员工以及所有利益相关团体。企业并购的最终目标是成功地整合目标企业。

53 3.有效并购的策略 3 并购和整合要留有余地。 为了有效地实施并购后的整合，在整个并购的时间、人员、财务和信息公开等方面的安排上一定要“留有余地”，否则会影响整合过程中的态度和耐心。

54 3.有效并购的策略 4 “己所不欲，勿施于人”。 凡是当过“俘虏”的企业战略管理者都会相对容易地成功完成并购整合的工作，原因就是他知道当“俘虏”的味道和心情。

55 3.有效并购的策略 5 不要并购成瘾。 与自己建设的方式相比较，采取并购方式更快也更有成就感，当然也更容易上瘾。

56 第八章 第四节 企业重组

57 1.企业重组的概念 定义 重组指的是公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略。
重组是企业在内部或外部环境发生重大变化，有时可能是不利变化的情况下，以收缩或者整顿为目的，对企业人员、组织、业务等进行的战略性改变。 管理者决定实施重组战略，代表了企业需要结构性的调整以解决当前面临的人员、组织、业务和资产配置等方面面临的战略问题。

58 1.企业重组的概念 企业重组战略主要有三种形式 以裁剪人员为主的重组； 以改变企业架构的组织重组； 以收缩业务范围为主的业务重组。

59 2.人员重组 企业重组战略主要有三种形式 人员重组也称人员精简，即裁员，是企业经常运用的手段之一。
小规模的人员重组是企业优胜劣汰的日常管理方法之一，但大规模的人员重组则是企业重大的战略行为。

60 2.人员重组 基本方法有三种 一是“先进先出”，但这种方法会严重伤害企业员工的忠诚度；
二是“后进先出”，这种方法会影响企业的长期发展和创新； 三是“按照绩效”，这种方法会给企业中低层管理者带来机会，最终让一部分可能对他们构成威胁或具有创新能力的人离开企业。

61 2.人员重组 副作用 ①失去人力资本 ②长期绩效会受到负面影响

62 3.组织重组 组织重组包括企业组织架构、人员构成或管理机制的调整或重新定义。
组织重组的主要目的是企业的组织、机制和人员构成与企业战略相匹配。 组织重组会迅速带来组织结构的优化和管理制度的变革。

63 3.组织重组 业务重组以业务构成或者组合调整为主导，相应调整企业组织、人员、资产的一种综合性重组，一般为多元化企业总部所使用。
通过业务重组，企业可以重新专注于其核心业务，减少公司多元化程度，将注意力集中于公司更为熟悉的业务，从而提高公司整体运营的效率，提升竞争力。

64 3.组织重组 从短期效果来看，业务重组的好处就是可以降低企业经营成本和负债，改善与债权人的关系，使企业可以继续生存。
从长期效果来看，业务重组对企业的影响更为正面。

65 3.组织重组 审时度势，把握有利机遇。 因势利导，争取主动求变。 讲究推进策略。 重视软件而不是硬件的改变。 关注弱势群体，讲究操作艺术。
1 审时度势，把握有利机遇。 2 因势利导，争取主动求变。 讲究推进策略。 3 重视软件而不是硬件的改变。 2 关注弱势群体，讲究操作艺术。 3

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