跨文化人力資源管理 7.1 跨文化人力資源管理的一般模式 7.2 美國企業成功的七大法寶和其文化環境 7.3 員工和管理人員培訓的文化差異

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2 跨文化人力資源管理 7.1 跨文化人力資源管理的一般模式 7.2 美國企業成功的七大法寶和其文化環境 7.3 員工和管理人員培訓的文化差異
Chapter 7 跨文化人力資源管理 7.1　跨文化人力資源管理的一般模式 7.2　美國企業成功的七大法寶和其文化環境 7.3　員工和管理人員培訓的文化差異 7.4　個案分析：百工公司東半球的全面評估計畫 (ADP) 跨文化管理 Chapter 7 跨文化人力資源管理

3 跨文化人力資源管理的一般模式 Brisco和Schuler對國際人力資源管理(International Human Resource Management, IHRM)的定義 國際人力資源管理是關於理解、研究、應用和改變所有人力資源活動的學科。企業在全球環境中的人力資源活動中藉由影響人力資源的管理過程去增強包括投資者、客戶、員工、合作夥伴、供應商、環境和社會在內的股東的體驗和價值。 這是一門關於管理如何適應文化特徵的學科。 跨文化管理 Chapter 7 跨文化人力資源管理

4 Perlmutter研究：多國籍企業對其海外運作的人力資源管理方法
民族中心法 多元中心法 全球中心法 區域中心法 跨文化管理 Chapter 7 跨文化人力資源管理

5 美國企業成功的七大法寶和其文化環境 美國企業成功的七大法寶(Pfeffer) 就業保障(例：釷星汽車、西南航空)
選擇性聘用(例：西南航空、林肯電氣公司) 自我管理團隊(例：IKEA、微軟、星巴克) 與企業業績連結的較高報酬(例：家得寶Home Depot) 廣泛的培訓(例：Men’s Wearhouse、摩托羅拉) 縮小地位差別(例：Wal-Mart) 共享資訊(例：Whole Foods Market) 跨文化管理 Chapter 7 跨文化人力資源管理

6 員工和管理人員培訓的文化差異 迪士尼公司的培訓專案 日本公司的管理培訓專案 跨文化管理 Chapter 7 跨文化人力資源管理

7 個案分析：百工公司東半球的全面評估計畫(ADP)
百工(Black&Decker)是世界最大的動力工具、電動草坪、園藝工具及相關配件製造商。 東半球分公司總裁Bill Lancaster面臨：決定東半球應採用何種管理開發和考績系統？是原地不動？混合式？還是360°ADP一次到位？ 跨文化管理 Chapter 7 跨文化人力資源管理

8 背景資訊 1993年，百工分割成拉丁美洲與東半球兩個公司 1995年， Bill Lancaster被任命出任東半球公司總裁
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9 東半球公司 總部設於新加坡 在新加坡、印度、中國都設有工廠 1996年初公司規模已達1000名員工
計畫2001年以前大為擴展員工人數，管理人員缺口更大 跨文化管理 Chapter 7 跨文化人力資源管理

10 現時管理情境 使用傳統目標管理(MBO)作為績效考核與管理人才培養方式。 上下級一起討論下級的工作績效
找出目標與績效之間的差距，建立明確具體的努力目標 建立評估計畫 設定行動追蹤計畫 跨文化管理 Chapter 7 跨文化人力資源管理

11 MBO存在問題 造成管理人員風格參差不齊 主管不能給予實質性的改進建議 評價只來自一人，很難做到客觀準確
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12 ADP 360°評價意見回饋，透過自評、下屬評價、同事評價、上級評價來獲取全面資訊。 上下級一起討論績效標準和職涯發展的計畫。
將目標和計畫上交人力資源部門，追蹤回饋。 跨文化管理 Chapter 7 跨文化人力資源管理

13 Lancaster面臨的問題 與回饋行為有關的文化差異(亞洲人很難給出坦白的回饋、不願得罪上司或同事…) 變化太快難被接受 語言的障礙
個人職業發展並非此地管理人員最看重的事 跨文化管理 Chapter 7 跨文化人力資源管理

14 思考 應該採用哪一種作法？ 不變 逐步混合計畫(第一年180°，第二年270 °，第三年以後再全面推行ADP) 360 °ADP一次到位
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