第十四章 激励理论.

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1 第十四章 激励理论

2 第十四章 激励理论 激励的定义及其作用机理 1 人性假设理论 2 激励理论 3 当代激励问题 4

3 14.1 激励的定义及其作用机理 激励的定义 激励的过程与作用原理

4 激励的定义 在管理中，激励就是激发人的动机促使人们实施某种特定行为的一系列力量的组合。 激励是一种过程，体现组织中个体为实现目标而付出的努力程度、行为取向与毅力。

5 激励的过程与作用原理 激励过程图 实现目的 需求 紧张 有目的的行为 组织的奖惩 积极的态度 挫折 消极的态度

6 对于激励的理解，注意以下几点： 1、激励所激发的行为是主动的。 2、激励是有目的的。 3、激励是一种力量。 4、激励是一个复杂的过程。

7 14.2 人性假设理论 1. “工具人”假设 2. “经济人”假设与X理论 3.霍桑实验与“社会人”假设 4. “自我实现人”假设与Y理论
14.2 人性假设理论 1. “工具人”假设 2. “经济人”假设与X理论 3.霍桑实验与“社会人”假设 4. “自我实现人”假设与Y理论 5. “复杂人”假设与超Y理论 6. “文化人”假设与Z理论

8 “工具人”假设 “工具人”假设认为，人在生产活动中所起的作用和机械的作用没有多大区别。管理的任务，就在于使作为管理对象的人像机械一样地去动作。对劳动者支付报酬就像给机器加油、给牲畜加草添料一样，使被管理者成了被动的生产工具。

9 “经济人”假设与X理论 “科学管理之父”的美国管理学家、经济学家泰罗（Frederick Winslow Taylor，也译作泰勒）提出了“经济人”假设。 “经济人”假设认为，每个人行为的目的都是追求个人利益，在众多达成目的所采取的行动方案面前，根据成本与收益对做出选择，并且总是倾向于选择能给自己带来更大经济效益的方案，即满足个人利益最大化。

10 美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈 （Douglas M·Mc Gregor）在1957年11月号的美国《管理评论》上发表了《企业中人的方面》提出了X理论—Y理论，其中X理论是“经济人”假说为理论指导依据的管理理论。

11 霍桑实验与“社会人”假设 霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验，始于1924年。实验目的是工作条件与生产效率之间的关系，但试验结果却出乎意料：无论工作条件是改善还是取消改善，实验组和非实验组的产量都在不断上升。 1927年美国哈佛大学的梅奥（George Elton Mayo）正式发表霍桑实验的结果——《工业文明中的人的问题》，建立了人际关系理论。此后，霍桑实验以后后来众多追随者的研究最终形成了“社会人”假设。

12 “社会人”假设认为，企业的员工是社会人，不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的，社会对他的需要与团队的归属感往往是人们更重要的行为动机，人际关系、员工士气、群体心理等对积极性有重要影响。 企业应采取新型领导方式，提高员工的满意程度，进而鼓舞员工的士气。

13 “自我实现人”假设与Y理论 “自我实现人”理论认为，人都是自主的、勤奋的，都需要发挥自己的潜力，自我实现是工作的最大动力，只要人的潜力充分发挥出来，人的才能就会表现出来，再能得到最大的满足。 Y理论认为，一般人并不懒惰，本性也不厌恶工作，惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法，在适当的条件下，人们喜欢工作，渴望发挥其才能并愿意对工作负责；一般人都具有丰富的想象力和创造力，并能以此来解决组织中的问题。

14 “复杂人”假设与超Y理论 美国心理学家沙因（Edgar H．Schein）在分析了以往管理中的人性假设都存在片面性，而将各种人性假设合理性结合起来，于1965年提出了“复杂人”假说。 美国心理学家乔伊·洛尔施（Jay Lorsch）和约翰·莫尔斯（John Morse）以“复杂人”的假设为理论依据，于1970年《哈佛商业评论》上发表了《超Y理论》。

15 “复杂人假说” “复杂人假说”认为，人的需求是多样且因人而异、随发展条件和情况而变化的，人不仅具有复杂的需要体系，而且人的这种需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的，并且需要因人而异，需要的层次也不断改变；人在同一时间内的多种需要和动机相互作用形成复杂的动机模式，动机模式是内部需要和外部环境共同作用的结果，不存在一个适应任何时代、任何组织和任何个人的普遍有效的动机模式；不同人对不同的领导模式有不同的反应，应根据不同人的不同情况，因人而异地采取灵活多变的领导模式和领导方式。

16 “超Y理论” 超Y理论认为，不同的人对管理方式的要求不同，管理方式由工作性质、成员素质等决定；
有人希望有正规化的组织与规章条例来约束自己的工作，而不愿意参与问题的决策去承担责任，这种人欢迎以X理论指导管理工作； 有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。 也就是说，不同的情况应采取不同的管理方式。

17 14.2.6 “文化人”假设与Z理论 20世纪40年代，德国文化哲学家卡西尔（Ernst Cassirer）提出“文化人”的观点。
日裔美国管理学家威廉·大内（William Ouchi）从20世纪70年代开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验于1981年出版的《Z理论》。

18 “文化人” 人是符号的动物，文化是符号的形式，人类活动本质上是一种“符号”或“象征”活动，在此过程中，人建立起人之为人的“主体性”（符号功能），并构成一个文化世界。 20世纪60年代日本“企业文化”管理模式的出现，成功地把民族传统文化和现代工业精神有机结合，建设和张扬了“企业共同价值观”等企业文化管理的核心内涵。

19 “Z理论” Z理论认为，组织的成功都离不开信任、微妙与亲密的关系，管理者与员工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

20 14.3 激励理论 早期激励理论 1 当代激励理论 2

21 早期激励理论 马斯洛的层次需求理论 阿尔德弗的ERG理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的三种需求理论

22 马斯洛的层次需求理论

23 阿尔德弗的ERG理论 阿尔德弗在大量实验和研究的基础上，于1969年发表文章《关于人类需求的一种新理论的实证研究》，提出了一种将马斯洛的层次需求理论紧凑为三个可能相互重叠的需求层次—生存（existence）、关系（relatedness）、成长（growth）理论，简称为ERG理论。

24 ERG理论与马斯洛需求理论联系： 生存需求包含了马斯洛需求层次理论中生理需求和安全需求。
关系需求与马斯洛需求层次理论中的、社交需求和外在的尊重需求类似。 成长需求包括马斯洛需求层次理论中的内在的尊重需求和自我实现需求。

25 ERG理论与马斯洛需求理论的区别： ERG理论不仅提出了需求层次上的“满足—前进”趋势，而。且指出了“挫折—倒退”理论。

26 赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格在1959年与他人合著的《工作的激励因素》和1966年出版的《工作与人性》中提出了“双因素”理论，又称“激励-保健”理论。 这种理论认为，凡是与人们工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意度的一类因素称为激励因素；凡是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的另一类因素称为保健因素。

27 激励因素： 成就 认同 挑战 等 保健因素： 薪酬 安全保障 工作环境等 既不感到不满意也不感到满意 高度不满意 高度满意

28 麦克利兰的三种需求理论 20世纪50年代初期，美国哈佛大学心理学教授麦克利兰（David C. McClelland）和提出了三种需求理论。这一理论认为，推动人们从事工作主要有三种后天的需求，包括成就需求、权利需求和归属需求。

29 成就需求是指根据适当的目标追求卓越、渴望成功、力争超过别人的需求；
权利需求是指渴望影响或控制他人，为他人负责以及拥有高于他人职权的需求； 归属需求是指渴望结成紧密的人际关系、回避冲突以及建立友好关系的需求。

30 麦克利兰的三种需求理论与马斯洛的需求层次理论的区别在于：
三种需求是在假定低级需求基本得到满足的前提下，人还有哪些需求；需求层次理论认为人们的五种需求是与生俱来的，三种需求理论则明确指出，通过教育和培训可以造就高成就需求的人才； 需求层次理论认为人的需求是严格地按由低到高的顺序逐级上升的，三种需求理论则认为不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占比例是不同的，个人行为主要决定于其中被环境激活的那些需求。

31 当代激励理论 弗鲁姆的期望理论 洛克的目标设定理论 亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论 波特-劳勒的综合激励模型

32 弗鲁姆的期望理论 美国心理学家弗鲁姆（Victor H．Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中正式提出了期望理论。

33 期望理论假设，行为是由个体或环境中各种因素综合决定，每个人具有不同的需求、愿望和目标，并且在组织中都会自行在各种可供选择的行为方案中选择最有利的决策，但决策又会受制于个体的认识能力。

34 这一理论认为，人们是否采取某种行为，取决于人们努力后取得的成果的价值以及对实现目标的可能性的估计。可用公式表示为：
激励效果=效价*期望值，即M=V*E

35 个人努力 取得绩效 组织奖励 个人需求满足 期望理论的激励模型： 能力 EP 结果 PO 价值评判

36 根据上述对期望模型的解释，期望理论也可以用另一公式表示为：
M=E(∑I*V) 其中，E表示努力带来绩效的期望，I表示绩效带来奖励的期望，被称为工具性（instrumentality），V表示奖励的效价。这表明M是关于E、I、V的函数。 因此，期望理论又被称为VIE理论。

37 2、洛克的目标设定理论 由美国马里兰大学心理学教授洛克（E. A. Locke）通过研究发现。
目标是行动最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想达到目标的成就需求，使人的行为朝着一定的方向努力，因而对人有强烈的激励作用。

38 应用目标管理还要关注以下四种因素： （1）目标的明确度是指目标指导员工该怎么做，付出多少努力才能实现目标。
（2）目标的难度是指员工行为和目标之间的距离。 （3）目标的可接受度是指员工接受和承诺目标的程度。 （4）反馈是来自组织中影响目标管理有效性的因素，良好的反馈机制是保证目标管理有效性的重要因素，可分为正反馈和负反馈。

39 3、亚当斯的公平理论 美国心理学家亚当斯（John Stacey Adams）在其编著的《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》中提出了公平理论，也称为社会比较理论，侧重于讨论工资报酬的合理性、公平性对员工工作积极性的影响。

40 用Op表示自己的报酬，Ip表示自己的投入，Oc表示他人的报酬，Ic表示他人的投入，则公平理论可以表示为：

41 员工在比较时会得到三个结果： Op/Ip=Oc/Ic
自己所得与自己投入的比值和他人的比值是相等的，会感受到自己受到平等合理的待遇，会产生满意感，能起到激励的作用。 Op/Ip<Oc/Ic 即自己所得与自己投入的比值小于他人的比值，会感到自己的报酬不合理，要求增加自己的收入或减少自己的投入，也可能要求减少他人的收入或增大他人的投入，此外还会提出与他人调换工作，或辞职。 Op/Ip>Oc/Ic 即自己所得与自己投入的比值大于他人的比值，这种情况比较少见，一开始还感到内心不安，主动要求减少自己的报酬或主动增加投入，但在一段时间之后，心里会逐渐得到平衡，投入会减少到过去的水平。

42 4、斯金纳的强化理论 美国心理学家斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）等人于20世纪50年代提出了强化理论，是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种理论。

43 强化行为包括正强化、负强化、惩罚和衰减 正强化
是指奖励那些组织所希望的、与组织目标相一致的行为，并使这种行为成为获得奖励的工具，以增加其重复出现的可能。 负强化 又被称作规避，是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能会引起的后果，从而使人们为了避免不良的后果而不出现这种不符合要求的行为。 惩罚 是指当组织成员的某些行为不符合某种规范的要求，组织所给予的带有强制性的不利回报，从而减少或阻止这种行为的出现。 衰减 称为自然消退，是指撤销对组织成员的某种行为的正强化后，由于一段时间内不再给予正强化，使该行为出现的可能性减少并逐渐消退。

44 强化实施的方式 连续强化 间断强化 连续强化是指每次行为发生之后都给予强化；间断强化是指非连续的强化，并不是对每个行为都给予强化，而是按照某种规律有选择地给予强化。

45 5、波特-劳勒的综合激励模型 美国心理学家、管理学家波特（Lyman Porter）和劳勒（Edward E. Lawler）以弗鲁姆的期望理论为基础，在1968年两人合著的《管理态度和成绩》中提出了一个更为全面的综合激励模型

46 综合激励模型 效价 工作环境、才能 公平性 内在奖励 努力 工作绩效 满意感 外在奖励 期望值 角色感知

47 14.4 当代激励问题 1 具有激励作用的工作设计 2 高管薪酬 3 团队激励

48 1 具有激励作用的工作设计 工作设计（也称为岗位设计）是指兼顾组织与个人的需求，将每个岗位所要求完成的任务、承担的责任以及为此所授予的权力组合成为能够调动员工积极性的工作，并规定与组织中其他岗位的关系，也就是对工作内容、工作职责与工作关系的说明。

49 管理者通常采取工作扩大化、工作丰富化、工作模型以及工作再设计等方法来设计具有激励效果的工作设计。

50 工作扩大化与工作丰富化： 具体含义 要求 工作扩大化
工作扩大化是指横向扩展工作的范围，即增加员工工作任务的种类、数量以及频率，使员工有更多的工作多来做。 要求员工学习新的知识与技能，使得员工可以完成一项完整的工作或大部分。 工作丰富化 工作丰富化是指纵向加深工作的深度，即增加员工的工作责任与对工作的控制，将部分管理者的任务授权给员工来完成，同时员工还应当及时获得反馈，使他们能够评估自己的绩效。 要求员工承担更多的工作责任，为员工提供更大的成长环境，也使得员工能够参与管理与决策的过程，给员工带来责任心和成就感。

51 高管薪酬主要由基本工资和激励性收入组成。 基本工资是满足正常生活开销的薪酬，与组织中其他成员一样，是保证可以获得的报酬。
2 高管薪酬 （1）主要包括 高管薪酬主要由基本工资和激励性收入组成。 基本工资是满足正常生活开销的薪酬，与组织中其他成员一样，是保证可以获得的报酬。 激励性收入分为短期激励收入与长期激励收入，短期激励收入一般指的就是年终奖金。

52 高管薪酬出现了许多问题 一方面，为高管支付的薪酬太高，使得普通股东很难接受，而与普通员工的薪酬差距过大又造成普通员工的心理失衡。而且公司的绩效仅仅达到最低限度的标准时，仍要向高管支付较高的薪酬。 另一方面，股权激励也是饱受争议的焦点。

53 3 团队激励 团队激励的必要性 “斯坎伦计划”

54 有效团队激励的五个基本原则 ： 1、因人而异 2、奖惩适度 3、奖惩公平 4、奖励正确的事 5、及时激励