評估過程 績效評估可定義為，就相對性的員工績效標準，評估員工目前或過去的績效。因此，評估過程包括： 一、設定工作標準

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1 評估過程 績效評估可定義為，就相對性的員工績效標準，評估員工目前或過去的績效。因此，評估過程包括： 一、設定工作標準
二、評估員工相對於這些標準之實際績效 三、提供回饋給員工，以使員工改革其缺失，或持續維持其良好的績效。 第九章

2 評估的方法 圖形評分表(graphic rating scale) 交替排序法：依照某一(或某些)屬性將員工從最佳到最差予 以排序。
交替排序法：依照某一(或某些)屬性將員工從最佳到最差予 以排序。 配對比較法：針對每一屬性，將每位部屬與其他人一一做比 較。 強迫配分法：按預定好的比例，將員工分配到不同的績效等 級類別。 重要事件法：主管擁有每位部屬的工作相關行為的事件或案 例之紀錄。 加註行為評分表法：在量化的績效尺度上加註有關績效好 壞的特定事例。 目標管理法 第九章

3 加註行為評分表法 發展BARS通常須經歷五個步驟： BARS有下列優點： 產生重要的事件 發展績效構面 重新分派事件 決定各事件的尺度
發展最後的衡量工具 BARS有下列優點： 評量更正確→BARS是由最瞭解工作內容與條件的人士所發展出來。 清楚的標準 回饋→使用重要事蹟更有助於提供回饋給受評估者。 獨立的構面→有系統地將重要事蹟歸類為五或六個績效構面。 一致→不同的評估者對同一員工的評估，也傾向於獲致相似的結果。 第九章

4 目標管理法 MBO一詞幾乎總是意味著組織整體目標之設定及評估計畫，包括六個主要步驟： 設定組織的目標 設定部門的目標 討論部門的目標
界定期望的目標 績效評核 提供回饋 第九章

5 績效評估問題 一、標準不明確 二、暈輪效應 三、集中趨勢 四、寬嚴問題 五、偏見 第九章

6 如何避免錯誤評估 瞭解前述的問題及所提的意見(如明確的標準) 選擇正確的評估工具 訓練上司以免錯誤評估
填寫日誌(diary keeping) 第九章

7 評估工具異同點與優缺點 工具 優點 缺點 圖形評分表 容易使用，提供每位員工定量的評分。
標準可能不夠清楚、暈輪效應、集中趨勢、過於寬鬆、偏見等問題。 加註行為 提供行為的「目標」，BARS是非常精確的。 很難發展。 交替評分 容易使用(但不如圖形評分法)。可避免集中趨勢與評估尺度之其他問題。 可能不被員工接受，且若所有員工皆很優秀，則可能造成不公平的問題。 強迫分配法 每一評分級距皆有預定的員額。 評估結果與一開始決定的分割點有關。 重要事件法 可具體說明員工的對與錯；強迫主管以持續的方式評估部屬。 很難比較個別員工之評分與排序。 目標管理法 將目標與績效加以結合。 耗費時間。 第九章

8 該由誰做評估？ 二、由同事來評估→存在一項潛在的問題，亦即可 能發生「相互掩護」的情形。 三、評估委員會 四、自我評估 五、由部屬來評估
一、由直屬主管來評估 二、由同事來評估→存在一項潛在的問題，亦即可 能發生「相互掩護」的情形。 三、評估委員會 四、自我評估 五、由部屬來評估 六、三百六十度回饋 第九章

9 如何進行面談 要直接而具體 不要涉及人身攻擊 鼓勵員工發言 不要過於挑剔 如何處理具防衛心理的部屬 1. 認知防禦性的行為是正常的
2. 不要攻擊一個人的防禦行為 3. 延遲行動 4. 認清自己的極限 第九章