喬山健康科技公司

1. 你覺得喬山公司的那些能力支持其成功 (Key Successful Factors) ？ 具有優秀的研發團隊 (R&D) 水平式購併與購併後整合 Bijlsma-Frankema* (2002) 指出，對購併進來的子公司執行太多的控制，會降 低經理人員對組織的承諾，過多控制也常是導致子公司績效不好的原因。 垂直整合與大陸設廠所導致的成本優勢 正確的選擇市場區隔 (market segmentation) 組織文化的整合 Bijlsma-Frankema (2002) 認為，文化整合不好是導致購併失敗的主因，一般 常見將原公司的經理人員予以解職，這個行動傳送出不信任 (distrust) 的信號。 Calori, Lubatkin and Very (1994)2 指出，有許多因素會影響跨國購併後的控制 機制選擇，其中之一是被併公司的「健康程度」，愈健康的公司，子公司自 主的程度愈高。 *Bijlsma-Frankema, Katinka (2002), “ Dilemmas of Managerial Control in Post-Acquisition Process,” Journal of Managerial Psychology, 19(3), pp

2. 喬山的優勢，難道競爭對手都不清楚嗎？為何市場上對於 喬山公司進入市場均無反應？又為何美國廠商不將生產線外 移？ 1. 各家公司獲利情況良好 ( 參見 Exhibit6) 2. 就市場面分析 商用市場 家用市場 3. 運動器材產業的整體規模並不算大 ( 約 57 億～ 60 億美金 ) ，且每一家 廠商都有眾多品牌 ( 請參考表 8) ，大部分的廠商都是低度垂直整合。 但因為每一項產品都是少量多樣，此時訴諸市場交易，將零組件外 包的交易成本很高，不容易有規模經濟，零組件海外供應體系建立 不易，因此，同時也使得競爭對手的供應體系集中在美國，使得生 產成本不易下跌。加上美國對勞工權益的保護，要關掉一個工廠所 要付出的成本相當高。更因為目前每一家廠商的獲利還不錯，因此， 到目前為止，這個產業供應鏈離開美國的速度還很慢。讓喬山有機 會在市場上站穩。

3. 喬山早期是從家用市場做起，除了營業額大都在家用市場外，技術與 品質定位亦定位在家用的層級。四年前開始進入相對於家用市場健身器 材有不同要求的高級商用市場，公司必須投入更多資源在這品牌的建立。 就策略考量，你贊同或不贊同喬山進入北美高級商用市場的這個決策？ 為什麼？ 以 Ansoff 的新事業發展策略來看，若廠商面對的是新市場 ( 區隔 ) 與新產品， 則可發展的是集中多角化策略，但若要以最有效率方式執行這集中多角 化策略，喬山要做的事就是發展既有技術能力進入新市場，就是利用過 去累積的技術能力發展成新的產品，使新產品順利進入新市場、符合新 顧客群需求。因此可以看出喬山發展 Matrix 品牌，就是為了獲得先佔優 勢，在既有家用健身器材技術下，延伸既有技術，發展新產品，從有氧 器材系列產品發展到重量訓練系列產品的部份。 但高度投資於 Matrix 相對的風險也大，因為現階段的 Matrix 雖然面對高 成長的市場，可是市佔率卻是小，因此波士頓顧問公司的事業分析矩陣 (BCG Model) 中， Matrix 是處在問題事業的區塊中。在這區塊下，喬山需 要投入大量的資金開拓市場，喬山必須增加生產線、設備及人員以趕上 這個市場。

企業成長策略與擴展方式－ Ansoff Matrix

Ansoff Matrix 美國經營學者安索夫（ Igor Ansoff ）所提出的一種經營策略概念，稱之為「安索夫成長矩陣」。 以 2 x 2 的矩陣概念，產品區分現有產品與新產品，市場區分現有市場與新市場，在公司經營策略上，可以有四個發 展方向的思考： 1) 現有產品在現有市場的「市場滲透策略」： 將現有產品的市場佔有率再提高。從顧客別的角度來看，要提高市佔率有兩個方向，一是提高原有顧客的忠誠度與 再購率，另一為吸引新顧客消費，所需行銷資源要做最大效益化的分配與應用。 2) 現有產品進入新市場的「市場開發策略」： 把現有產品找到新客層或是擴大新的銷售區域，都算市場開發。前者如嬰兒使用的沐浴乳或洗髮精，也能銷售給皮 膚敏感的成年人，所以皮膚科診所會是其銷售管道。後者如透過貿易商或當地代理商新增海外市場。 3) 在現有市場導入（開發）新產品的「產品開發策略」： 另一種提高市佔率的方式就是在現有市場推出新產品，而採行的是「產品延伸」策略，如一般奶粉，可以提供補充 包、隨身包、多機能成份、蔬果口味等系列產品，提高顧客需求滿足度。 4) 開發新產品進入新市場的「多角化策略」： 但在多角化的程度上，也可因與原有事業或產品的關聯性可分為四種類型，包括： a) 水平多角化：跨足相近領域，如汽車製造跨足汽車租賃或產險事業。 b) 垂直多角化：在產業價值鏈中往上游或往下由發展，如燃料電池組裝廠商跨足電動機車製造與銷售。 c) 集中多角化：應用現有技術，開括週邊相關性高的新市場，如手機製造商開發數位相機。 d) 複合多角化：與企業現有技術毫無關聯地新產品或新市場跨入，如製鞋業跨足 LED 電視開發。這種方式其風險最 高，除非有強大的品牌力，或是互補性高的策略合作夥伴。 前三項多角化都跟原有企業的核心能力有所關聯或有所應用，風險是相對較低的，也能跟原有事業產生較大綜效。 ※進階應用 擴張方式有三大類： 1) 自力成長（ Growth ）：以現有企業資源做統籌分配與應用，不足者，再以借貸或增資等方式因應。 2) 購併（ Merge & Acquisition ）：若有合適的企業合作對象，可用購併的方式，依其程度可區分為股權收購、資 產收購、吸收合併、設立合併等方式。 3) 聯盟（ Strategic Alliance ）：若沒有合資行為，也能在技術或業務上的合作，產生實質業務擴展的效果，從價 值鏈角度來看，聯盟的內容類別可分為技術發展聯盟、作業及後勤聯盟、行銷 / 銷售 / 售服聯盟、多重活動聯盟四大 類。

7 BCG 矩陣分析

BCG 矩陣是在 1970 年由 Boston Consulting Group 所提出。 BCG （ Boston Consulting Group ）矩陣是針對企業的多個不同事業部分析，其中以各事業部的市場佔有率及市 場成長性，就各事業部加以定位，以作為企業思考企業事業部策略的基礎。 BCG 分析 模型如下圖所示。 BCG 矩陣以市場成長性與市場佔有率將企業所有的事業部分成四類，分別是明星 (Star) 、 問題兒童 (Problem Children) 、金牛 (Cash Cow) 及狗 (Dog) 。從資金的需求而言，這四類 事業部各不相同，明星 (Star) 在資金上可以自給自足，又可為企業創造成長；金牛 (Cash Cow) 需求資金投入低，而且可以創造現金以投入其他事業；問題兒童 (Problem Children) 發展空間大，但需要提供資金以期培養成為明星；狗 (Dog) 獲利低，但相對的 資金投入量也低。 發展過程完整的事業部，一般而言會依序經歷問題兒童、明星、金牛、狗等四個階段。 而企業對於其旗下的各個事業部則可以採行三個基本策略。這三個事業部的基本策略， 分別是成長策略〈 Growth 〉－積極擴大市場佔有率；維持策略〈 Maintain 〉－不做大 量投資維持市場佔有率；收割〈 Harvest 〉－放棄投資，提取現金，並準備脫離。 BCG 矩陣屬於公司層級〈 Corporate Level 〉看旗下各事業部地位的分析，對於各事業部 所處環境及競爭態勢，僅以市場成長性及市場佔有率表示，這樣分析模式，無法顯現 策略性事業部的功能性及事業部間綜效的關係，在使用這個分析模型時須特別注意此 項思考。 BCG 矩陣分析

4. 你覺得喬山科技公司有機會在未來挑戰全球第一嗎？如果 可能，你覺得有那些作法讓喬山公司實現這個願景？ 1. 利用既有產品優勢繼續攻城掠地 a. 商用市場的擴張成長 b. 同時也需要積極擴張生產線的規模提生產能 2. 考慮購併的可能性 3. 增加與競爭對手合作的可能性

In 1930s, a group of economists developed an approach to understand relationship among a firm’s environment, behavior and performance. This theoretical framework, since then, is known as the Structure-Conduct- Performance (S-C-P) Model.

Structure, in this model refers to the structure of the industry in which the firm is operating. According to their findings, following factors could be used by a firm to measure the industry structure it’s operating in. Number of Competing Firms Homogeneity of Products Cost of Entry and Exit Conduct refers to the set of strategies that the firm implement to gain competitive advantage over its rivals. Performance in the s-c-p model has two meanings: 1.Performance of the individual firm 2.Performance of the economy as a whole The Link Among Structure, Conduct and Performance Attributes of the industry structure define the range of options and constraints a firm has to face. In highly competitive industries, firms have a very limited motion space as they are only let with a very few options too many constraints when compared to options. In such setting, both firm’s conduct and long term performance are determined by the industry structure making (in general) firms only able to gain competitive (not competitive advantage). On the other hand, in less competitive industries, firms have the liberty of large ranges of conduct options and fewer constraints, enabling capable firms to gain competitive advantages. However, even at this type of setting, the industry structure can impact on firms critically such as deciding how long a firm can maintain its competitive advantage. Structure-Conduct-Performance (S-C-P) Model