國際企業 之 麥當勞 第五組 蔡金樺 吳雪慈 李明倫 黃伊瑢 簡俊成老師

麥當勞之目錄 公司簡介 對於國際市場的想法 國際市場策略 組織型態 結語

公司

麥當勞公司 （ McDonald‘s Corporation ） 是全球大型連鎖快餐企業，主要售賣漢堡、 雞肉、薯條、碳酸飲料、沙拉、水果 麥當勞在全世界六大洲百餘個國家已成為全 球餐飲業最有價值的品牌

麥當勞的緣由 麥當勞的出現其實是一對兄弟理查麥當勞和莫理士麥當勞 所創, 但真正發揚光大是在名稱所有權被買斷後而越做越 大的，老闆 “ 雷, 克羅格 ” （ Ray Kroc ），年輕時賣過紙杯， 當過房地產仲介，最後賣做奶昔的機器，在人生 50 幾歲時， 因為訝異一間小漢堡攤一口氣定了八台奶昔機器，所以親 自去拜訪，發現麥當勞兄弟所創的速食觀念，切合美國人 的需求，因此極力爭取當合夥人，尋找店面，開分店。然 而和麥當勞兄弟分家，是因為許多人看到麥當勞速食店的 成功，紛紛要求加盟，但開店商家品質良莠不齊，麥當勞 兄弟只為賺取加盟金而無法兼顧品質，至使克羅格決意買 斷這個速食品牌，他也了解到如果改名做克羅格漢堡是自 尋死路，因此沿用麥當勞這個名字至今 而至於麥當勞叔叔，是當初某家分店為招攬客源，恰巧當 時有馬戲團到當地表演，因緣際會下用了小丑當廣告，業 績長紅，至使總部以後便採用了這個招牌代表了

沿革 1948 年 麥當勞兄弟創立第一家餐廳 1954 年 麥當勞創始人 Ray A. Kroc 初遇麥當勞兄弟 1955 年 Ray A. Kroc 成為麥當勞第一位加盟經營者 1961 年 Ray A. Kroc 向麥當勞兄弟購買商標權，經營麥當 勞餐廳事業 1965 年 麥當勞股票正式上市 1967 年 美國以外的第一家 - 加拿大麥當勞成立 1984 年 台灣麥當勞在台北市民生東路創立第一家餐廳 2010 年 遍布全球逾 117 國、總計近 3.2 萬個海外營運據點 NOW

麥當勞總裁 湯普森升任 【經濟日報╱編譯賴美君／綜合外電】 :40 am 麥當勞執行長史金納（ Jim Skinner ）指出，湯普森將監督 麥當勞遍布全球逾 117 國、總計 近 3.2 萬個海外營運據點 麥當勞的國際市場相當重要， 2008 年美國境外營收就占總營 收 235 億美元的三分之二

麥當勞在全球營運據點

麥當勞在台灣營運據點麥當勞在台灣營運據點

為何跨足國際市場 ? 一九六八年，當透納 ( 第二任董事長 ) 接管麥 當勞時，公司正面臨由中小企業進入大企 業的轉型期，苦于無法脫離瓶頸，因此往 海外擴充是他上任的挑戰。「只要海外有 市場，我們便投資。」透納曾說過，他不 僅要把漢堡包帶到國外，還將一種新興外 食文化介紹出去，從而形成目前社會的速 食文化

契機 工業化帶來經濟的成長，個人收入增加促 使生活型態產生巨大的改變，有關就業與 消費的決定不再需要和家中長輩和其他親 屬商量 外出工作的已婚婦女增多，進而對兩性關 係、教養子女和住家型態產生影響

文化帝國主義 在「文化同質化」方面來看資本主義能促進 同質化的文化勢力，造成消費文化的擴散， 因此麥當勞透過含有文化價值的產品或商品 的銷售而實現全球性的文化支配，所以常常 會讓人覺得自己吃洋食物就像洋人一樣，因 此麥當勞認為消費能力薄弱，購買欲望單純 的第三世界國家市場商機無限

放眼全球，在地思維 對麥當勞而言雖然能以「文化帝國主義」 的思維模式，順利發展海外市場，但以長 遠經營層面來說，完整的將美國速食產品 放在各個不同國家販賣，並不恰當，因此 麥當勞認為 ” 在某種程度上必須符合當地的 風俗民情飲食習慣，才能打動人心 ”

第一步 - 細分市場 一、根據地理要素 麥當勞有美國國內和國際市場，而不管是在國內還是 國外，都有各自不同的飲食習慣和文化背景 二、根據人口要素 麥當勞以孩子為中心，把孩子作為主要消費者，十分 注重培養他們的消費忠誠度 三、根據心理要素 速食業通常兩個潛在的細分市場：方便型和休閒型

國際市場策略 尋找當地適合的企業或人士合資，採 直接管理經營模式。而且在進入一個 國家 ( 或地區 ) 之前，必經過非常詳細的 評估，並去了解當地的文化、地理位 置，房地產情況、建設、原料供應、 人員素質、法令規定以及作好與政府 的關係

跨國的成功因素 3S 主義 在經營理念上，麥當 勞堅持 3S 主義，即 「簡單化」、「標準 化」、「專業化」 Q、S、C、VQ、S、C、V 在經營哲學上，麥 當勞注重 Q 、 S 、 C 、 V ，即品質、服 務、整潔及物美價 廉

經營策略 美國總公司的全國性行銷方法輸出 與原料供應商緊密關係的 copy 輸出 嚴格控管各分店的作業流程 分析並將適用於子公司的核心技術轉移

美國總公司的全國性行銷方法輸出 加重地區市場差異化 親切的麥當勞 開發符合當地飲食文化的菜單 應地制宜的服務流程 融入地區格調的店面設計

前董事長詹姆士．坎特洛普宣稱麥當勞的目標是「儘 可能成為當地文化的一部分」 日本人愛好米食、燒烤 麥當勞做法： 推出咖哩飯和照燒豬肉堡 香港人認為 笑臉迎人必有詐 麥當勞做法： 改變員工教育訓練 不強調一貫微笑服務 法國人認為 麥當勞飲食形象低俗 麥當勞做法： 推出歐式高雅餐廳

以本土化的經營策略 - 開發符合當 地飲食文化的菜單 ex.1: 銷售量很高的麥香魚，便是位於回教國家 的麥當勞 → 人民不 能吃豬肉，使得豬肉漢堡滯銷，而開發出來的新 產品 ex.2: 台灣人對炸雞的喜愛 → 炸製速度趕不上顧 客點餐的速度

與原料供應商緊密關係的 copy 輸出 忠誠的上游供應商 台灣麥當勞的肉品製造商碁富公司和 配銷商夏暉公司，為了將原料生產、 加工、倉儲、運輸集合在同一地點， 降低通路成本，並且配合麥當勞公元 兩千年四百家店的快速拓點計劃，兩 家公司在同一地點加蓋新廠，對外統 稱為「食品城」

嚴格控管各分店的作業流程 流程標準化 ★ 「兒童點餐，常因蹦蹦跳跳而將飲料傾 倒，服務員必須立刻清理，並遞上新的 飲料」或「兒童常忘記拿回找剩的零錢 ，服務員要主動提醒」等鉅細靡遺的解 說文字

鼓勵個人加盟者創業的加盟制度 適用子公司的技術 麥當勞本身除了將自己的核心技術輸 出到各子公司及分店外，也會將子公 司營運中所學習到技術推廣到全球各 地與分店共享

以廣告與同業區隔 在眾多速食同業的競爭環境中，麥當勞 以廣告中情感訴求來區隔自己與同業的 定位 麥當勞每年花費超過 7 億美元的廣告經 費，強化社會關係的意象，試圖將社群 和家庭重置於麥當勞的金色拱門之下

組織型態，以動制動 經營環境本身是動態的，產業的競爭環境也 是動態的，因此麥當勞的組織架構也不會是 一成不變的，組織本身就是動態的變動 在集權與分權間取得平衡點，即「地方」與 「中央」的權利分配 Ex: 在資訊整合方面，麥當勞是以集權方式統 合，而在訓練體系方面，選擇以分權方式， 使其得以「在地化」

全球品牌，社區經營 企業的規模擴大後，管理成本的控制與善 用是項重要課題，進行組織扁平化，即是 基於成本極小與利潤極大化的原則。基本 上，麥當勞在支出運用方面，是秉持著加 盟者的精神，這樣的精神深植 在麥當勞的 企業文化裡面

麥當勞藉由建立充分授權的制度，使 每一個員工都跟加盟者一樣擁有在意 經營成效，追求與創造更大利潤的企 業家精神 麥當勞中心的最重要管理者就是中心 經理，每四到五家中心，就會有一位 地區督導，三到四位地區督導就會有 一位營運部經理

組織階級 美國的總公司台灣區總裁 各地區的中心經理 各地區的督導 襄理 訓練員組長 、接待員 實習襄理 各區副總經理 各區總經理 最佳服務員 副理

組織結構 董事會 執行長 副執行長 主任 副主任 財務管理組 公共關系組行政管理組 活動企劃組

科層化組織 麥當勞把食品的製造過程的每個 操作加以 分解，且每個部分都由專人負責，如工廠 裡的機械生產線、裝配帶般一貫作業，以 減少不必要的失誤，因而可以快速出餐， 達成生產的最大收益 麥當勞和當地廠商合作的中央廚房做出來 的漢堡、薯條、炸雞都有如來自一個模子 ，大小適中，口味相同。這種方法可以控 制生產過程中的不確定性

潛在問題 組織一旦變大，最怕開始僵化、官僚 、失去很多原動力和創意，型至失去 了對顧客的承諾，要如何在持續成長 的過程中，保有彈性與組織的活力， 消除組織僵化是麥當勞接下來要面對 的潛在問題

結語 自麥當勞於 1955 年成立第一家餐廳以來，到 2010 年全 球總家數已超過 3.2 萬家，而在台灣公司直營及加盟店合 計有 345 家，全球營業額超過 400 億美元，為全球速食業 的龍頭，品牌價值超越 400 億美元，全球排名第 8 位 雖然麥當勞現在已成為全球知名品牌的企業，但其中也 經過相當多的波折與困難，最後，還是經 Team Working 排除萬難，邁向成功之路 若細心觀察麥當勞成功的歷程，可發現它也是先將第一 家店經營管理成功後，再推廣到區域而後全國，最後再 copy 到全球各地