9th ed. Brief Edition 東吳大學企業管理學系 翁望回 博士 ◎審訂 Stephen P. Robbins 、 Mary Coulter ◎原著 書號 :6016A2 第十二章 變革管理與創新

學習要點 1. 了解何謂變革 2. 比較「靜水行船」與「湍流泛舟」 兩種變革方式的不同 3. 了解變革管理的當代議題 4. 如何激發與培育創新的產生

變革的意義 組織變革 – 組織所進行人員、結構或技術等的調整 – 裕隆汽車案例 :[1995 遷都三義, 廠辦合一 ]. 就是 變革創新 變革的特性 持續進行，只是程度和方向有所不同 – 會產生不確定性，但並非完全無法預測 – 同時帶來威脅和機會 P326 管理變革成了每位管理者工作的一部分

促成變革的力量 外部力量 – 競爭與法令 Ex: 加入 WTO 的衝擊 1. 關稅降低 2. 貨物稅的取 消. 進口地區限制的取 消 科技創新 – 勞動市場變動 – 經濟變革 內部力量 – 組織策略的改變 Ex: 裕隆汽車在 1999 年十 月宣布了「優勢完整 產品線. 國際化. 汔車 相關週邊事業」的三 大圓策略, 以新車開發. 國際分工. 及發展週邊 事業為策略主軸。裕 隆汽車的市場定位與 策略方向由製造轉為 服務, 由台灣國內市場 轉為國際市場。 – 人力結構的改變 – 新設備的引進 –Ex: 裕隆汽車成立亞 洲設計中心 (YATC) – 員工的態度 P326

管理者身為變革代理人 變革代理人 – 扮演觸媒功能與肩負管理變革程序者 變革代理人的類型 – 組織內部  管理者：  非管理者：變革專員 – 組織外部  顧問：專長於推行變革的顧問 P328

變革的過程 靜水行船 航向的路線有明確掌握, 只要掌穩方向, 就能達到目的地  但今日面臨的環境市場脫序, 金融風暴 ` 經濟衰退 ` 靜水 泛舟已不是當前企業的經營環境 – 盧文打破了將變革視為一種組織平衡狀態的看法， 認為變革包括以下三步驟：  解凍 - 打破現狀  改變 - 導入新做法  再凍結 - 確保成果能維持長久 P329

變革的過程 P329

變革的過程 ( 續 ) 湍流泛舟 隱喻組織有如湍急河流中的一艘橡皮艇, 很難 回覆到以往的平靜 貼近當今由資訊、觀念與知識所主導的動態 環境 缺乏環境的穩定性與可預測性，使得管理者 必須具備全方位的技能與非常的彈性，才能 快速的回應環境變化。 例如 : 裕隆汽車 P329

裕隆汽車的變革 「裕隆」的標誌與品牌, 一度成為廉價與低品質的代 名詞, 甚至形成一項負資產。成立超過四十年的裕隆 汽車, 可說是弊病叢生 ; 生產效率及溝通都出現嚴重問 題、公司與工廠間常發生溝通不良以致常有摩擦、員 工向廠商索取回扣時有所聞、員工過慣了安逸的日子 毫無危機意識。裕隆組織老化僵硬已沒有創業之初或 是自行研發飛羚車型那股打拚精神, 缺乏創新作為或 競爭優勢, 組織的僵化是裕隆節節敗退的主因之一。 變革 : 裕隆連續三年虧損，嚴凱泰大刀闊斧實施「廠辦合 一」政策將台北總公司. 新店廠. 研發中心全部集中於 苗栗三義廠區員工人數由 3200 人減至 2600 人。

案例 – 裕隆汽車經由廠辦合一穩固根基後， 隨即啟動第二階段的變革推出「差異 化策略」以「產品、品質、服務差異 化、全面成本優勢」為目標，將產品 重新定位提升附加價值，因而締造出 「 Cefiro 」出色的銷售紀錄，震撼車 壇，成為裕隆汽車轉虧為盈的關鍵。

1995 年導入二千西西 Cefiro 大型房車 - 變革 以行銷系統主導生產製造： 以往台灣汽車產業的生產導向以工程人員 的聲音為主，嚴凱泰打破此種作業流程傳 統，透過詳細的市場調查充份了解消費者 需求由市場主導決策，從行銷系統決定引 進或開發什麼樣的產品，而 Cefiro 就是這 決策體系下誕生的。

1995 年導入二千 西西 Cefiro 大型房車 - 變革 ( 續 ) 堅持品質、扭轉企業形象： 裕隆汽車推出 Cefiro 目標以國產車跨入七十萬以上 市場為訴求，然而裕隆過去的形象是銅罐車，或是 以計程車司機為主的大眾國民車，和七十萬以上高 級車形象背道而馳。因此為確保 Cefiro 的品質，裕 隆投入許多心力。例如 : 1. 以勞斯萊斯為標竿 : 嚴凱泰買了一台勞斯萊斯供工程 中心研究。最後將三千西西 Cefiro 及勞斯萊斯一同 送到財團法人車輛研究測試中心測試，結果其靜肅 性的測試值遠遠凌駕手工打造的勞斯萊斯房車之上 ，以此作為行銷訴求。 2. 堅持零缺點 : 嚴凱泰親自試開 Cefiro ，直到所有缺失 改善後才將車子交到消費者手上。

變革的類型 P332

抗拒變革的管理術 人們為何抗拒變革？ – 變革所產生的模糊性和不確定性 ( 如 : 板書改為 ppt) – 習於舊習慣 ( 如 : 默默付出改為記錄付出 ) – 損及個人利益：怕會失去地位、金錢、權力、友情、 個人的便利性 ( 如 : 新作業流程對資深員工的影響 ) – 變革與組織的目標及利益並不相容 P333

減低抗拒變革的方法 - 接續 – 教育與溝通 – 參與 – 協助與支持 – 協商 – 操控和表決 – 脅迫 P335

減低抗拒變革的方法

P335 減低抗拒變革的方法 （續）

當代變革管理的議題： 改變組織文化 – 組織文化對變革常有很強大的抵抗力 – 促進文化變革的條件：  發生重大的危機  領導者換人  組織小而年輕  弱勢文化 ( 少數員工認同的價值觀 ) P336

文化變革的途徑 找出文化無效率部分 執行「做事」新方法 強化 新價值觀 讓員工清楚知道如果不立即進行變革，組織將面 臨存亡的真正危機 – 裕隆變革策略執行 –1. 展現強烈改革決心 ( 實施廠辦合一 ) –2. 真誠溝通 ( 對於許多員工由於個人因素無法轉往三義，承諾發放 優厚的退職退休金..) –3. 拔擢專業人才，建立變革領導團隊 –4. 帶人帶心 ( 重視員工福利..) P337

P338 管理文化變革的策略

當代變革管理的議題： 員工壓力的管理 – 壓力  壓力 (stress) 是指當一個人面對重要的機會、限制或所求之 物等情境，而結果無法確定時，所造成生理和心理的緊張狀 態  功能性的壓力：對個人表現具有正面影響的壓力 – 潛在壓力如何轉變成真正壓力  結果是不確定的  結果是重要的 P338

壓力來源 P339 當代變革管理的議題 ( 續 ) 員工壓力的管理 ( 續 )

壓力徵兆 P340

如何降低員工壓力 – 從員工的甄選開始，確定員工的能力是否符合工作所需 – 提供實際工作導覽，減少員工對工作的不確定性 – 改善組織內的溝通 – 發展績效規劃方案 – 工作重新設計 ( 分配 ) – 員工心理輔導 – 提供時間管理計畫 – 提供健身課程 P340 員工壓力的管理 ( 續 )

當代變革管理的議題 ( 續 ) 如何達到成功的變革 – 不斷推動變革 – 管理者須清楚自己在變革中的角色 – 為變革提出一套簡易且說服力強的說法 – 變革過程中持續開誠布公地溝通 – 鼓勵員工保持彈性，並尊重其對變革之恐懼 – 必要時調動抗拒變革之員工 – 全體動員  讓所有組織成員參與變革  鼓勵員工成為變革的種子 Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.12–25 P341

P342 具備變革能力的企業所擁有的特性

激發創新 創造力 – 創造力 (creativity) 是指藉由一種特殊方法將不同的 想法結合，或以特定的方式連結不同概念的能力 創新 – 創新 (innovation) 是指將創意轉變為一個有用的商品、 服務或工作方法的過程 P344

創新的變數 P344

P343 全球各地以創新聞名的公司

案例 (Starbuck)  開放線上平台汲取顧客好點子 點餐流程 地點與氛圍 社會責任 ( 使用再生能源的餐紙和紙杯 ) 與社區 關係 產品相關 其他建議 (Ex. 顧客偏好記錄於星巴克卡. 例如焦 糖瑪奇朵：使用脫脂奶、不加奶泡，但多加焦 糖與香草精 )  消費者體驗改善，創新成功的例子

案例 (Nike)  結合 ipod 功能，推出 Nike+ 共同創造計畫，讓市 占率勁升 10 ％ Nike+ 共同創造計畫 ◎ Nike+ 將運動鞋裝上與 ipod Touch 或 iphone 連動 的感應器，當人們一邊聽音樂一邊跑步，感應器 就會自動記錄跑步的相關資訊 ( 時間與距離 ) 。  Nike+ 共同創造平台的效益 ◎讓新產品與服務迅速獲得試用 ◎直接得知顧客的跑步偏好 ◎與跑步社團建立更深層的關係與信任 ◎創造更高的品牌忠誠度