0 岗位技能工资等级示例 级别一级二级三级四级五级五级 六级七级八级八级 九级十级十一级十二级十三级十四级 中值 包含人员包含人员 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 按照中值越高档差越大的原则确定档差，第 9 档比第 5 档高 20% ，第一档比第 5 档低 20% 。 基于岗位评价的得分 7.2 薪酬管理的流程与方法

1 职务职能薪酬制职档职级示例 职档级别 主管职务技术职务业务职务（指销售人员） 职称职级职称职级职称职级 11 总经理院士一级 2 2 副总经理一级院士二级 3 副总经理二级院士三级 4 副总经理三级院士四级 3 5 中心主任、副主任一级高级技术职称一级 6 中心主任、副主任二级高级技术职称二级 7 中心主任、副主任三级高级技术职称三级 4 8 部长、副部长一级副高技术职称一级高级业务主任一级 9 部长、副部长二级副高技术职称二级高级业务主任二级 10 部长、副部长三级副高技术职称三级高级业务主任三级 11 部长、副部长四级副高技术职称四级副高业务主任一级 12 部长、副部长五级副高技术职称五级副高业务主任二级 13 部长、副部长六级副高技术职称六级副高业务主任三级 5 14 组长一级中级职称一级中级业务主任一级 15 组长二级中级职称二级中级业务主任二级 16 组长三级中级职称三级中级业务主任三级 6 17 初级职称一级初级业务主任一级 18 初级职称二级初级业务主任二级 19 初级职称三级初级业务主任三级 7 20 员级职称一级业务员一级 21 员级职称二级业务员二级 22 员级职称三级业务员三级 7.2 薪酬管理的流程与方法

2 员工薪酬收入示意 员工的总工资由固定收入（岗位工资 + 年功 工资）和浮动收入（绩效工资）两部分构成 固定收入反映岗位的责任的大小，浮动收入 反映人的绩效的优劣－把员工的绩效评估和 常规责任的完成分别给予回报 / 激励 根据员工工作岗位的不同，我们将所有员工 分成销售人员和非销售人员：  一线销售人员总收入中固定收入和可 变收入之比设为 30 ％和 70 ％  对于非销售人员，其相应比例为 40 ％ 和 60 ％ 注解：销售人员特指同直接参与销售工作的企业员工，包括营销副总，销售总监， 大区经理，各线主管和代表等 销售人员和非销售人员的收入基数比例 示意 7.2 薪酬管理的流程与方法

3 员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责 任的回报，不随其个人工作表现和企业整体 绩效的浮动而变化 同时，将员工的可变收入同企业当期的整体 销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企 业的业务表现紧密联系在一起 对管理层和重要岗位，其个人的工作表现用 绩效计分卡评分来评定；对一般员工，则通 过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考 核 企业的当期销售表现用当期实际销售完成情 况同计划销售情况的比值衡量，并将此系数 作为当期公司月度可变收入的调整系数 可变收入 企业销售 表现 员工个人 表现 公司月度可变收 入调整系数 当期考评得分 调整系数＝实际销售／计划 销售  管理层和重要岗位：绩 效考核得分  一般员工：工作量和工 作表现得分 员工薪酬收入示意 7.2 薪酬管理的流程与方法

4 实际操作中，要在每年年初对企业的薪酬作出预算，以控制人工成本 员工个 人薪酬 部门 薪酬 公司整体薪酬公司整体薪酬 公司整体薪酬公司整体薪酬 自下而上法 自上而下法 由公司高层决定整体的薪 酬预算额，然后将预算数目 分配到每个部门 每一个部门所分配到的薪 酬总额是该部门所有员工薪 酬数额的极限，部门主管决 定薪酬分配 优点：控制了总体的薪酬 水平 缺点：预算失去灵活性， 而且确定薪酬总量时主观因 素过多，降低了预算的准确 性 由公司高层决定整体的薪 酬预算额，然后将预算数目 分配到每个部门 每一个部门所分配到的薪 酬总额是该部门所有员工薪 酬数额的极限，部门主管决 定薪酬分配 优点：控制了总体的薪酬 水平 缺点：预算失去灵活性， 而且确定薪酬总量时主观因 素过多，降低了预算的准确 性 从各部门每位员工的薪酬 预算估计数字，编制整个部 门的薪酬支出，在此基础上， 编制整个公司的薪酬预算 优点：方法可行性较高， 也比较灵活 缺点：不容易控制整体的 薪酬水平 从各部门每位员工的薪酬 预算估计数字，编制整个部 门的薪酬支出，在此基础上， 编制整个公司的薪酬预算 优点：方法可行性较高， 也比较灵活 缺点：不容易控制整体的 薪酬水平 7.2 薪酬管理的流程与方法

5 并根据具体情况进行薪酬调整 奖励性 / 惩戒性调整 根据员工的绩效表现而进行的薪酬 相应调整，目的是为了鼓励员工的 突出工作绩效，或者是对表现差的 员工给予惩戒 效益调整 根据企业总体经济效益的情况，对员 工的薪酬进行普调 生活指数调整 为了补偿员工因通货膨胀而导致的 实际收入无形减少的损失，使员工 的薪酬水平不致降低可以等额式调 整或者等比式调整 工龄、企业龄调整 工龄、企业龄的增加，意味着工作 经验的积累与丰富，代表着能力和 绩效潜能的提高，可以将工龄与绩 效表现结合起来，作为提薪时考虑 的依据 个别 调整 普遍 调整 7.2 薪酬管理的流程与方法

6 岗位细部要求实现方法 薪酬福利 市场调查 岗位评估 考勤管理 薪酬规划 – 建立 / 评估 / 调整职级职等制度 – 建立 / 评估 / 调整薪酬体系 – 薪酬体系的生效与实施 薪酬管理 - 薪酬计算 - 薪酬发放 退休金 / 养老金管理 - 退休金 / 养老金计算 - 退休金 / 养老金发放 税金管理 薪酬奖励方案实施细则管理 – 固定收入 ( 工资, 福利 ) – 变动收入 / 奖励 ( 月度, 季度, 年度奖金 ) – 变动收入 / 长期激励 ( 期权等 ) 管理流程 : – 薪酬规划流程 管理文件 – 考勤制度 – 固定工资发放制度 – 员工福利制度 – 奖金发放制度 ( 月度, 季度, 年度奖金 ) – 长期激励制度 – 职级职灯表 – 新进员工薪酬结构表 – 薪酬值点表 薪酬福利

7 谢 谢 !

人力资源管理教学课件 制作讲师 : 严小平 制作单位 : 市场营销教研室

9 并根据具体情况进行薪酬调整 奖励性 / 惩戒性调整 根据员工的绩效表现而进行的薪酬 相应调整，目的是为了鼓励员工的 突出工作绩效，或者是对表现差的 员工给予惩戒 效益调整 根据企业总体经济效益的情况，对员 工的薪酬进行普调 生活指数调整 为了补偿员工因通货膨胀而导致的 实际收入无形减少的损失，使员工 的薪酬水平不致降低可以等额式调 整或者等比式调整 工龄、企业龄调整 工龄、企业龄的增加，意味着工作 经验的积累与丰富，代表着能力和 绩效潜能的提高，可以将工龄与绩 效表现结合起来，作为提薪时考虑 的依据 个别 调整 普遍 调整 7.2 薪酬管理的流程与方法

10 岗位细部要求实现方法 薪酬福利 市场调查 岗位评估 考勤管理 薪酬规划 – 建立 / 评估 / 调整职级职等制度 – 建立 / 评估 / 调整薪酬体系 – 薪酬体系的生效与实施 薪酬管理 - 薪酬计算 - 薪酬发放 退休金 / 养老金管理 - 退休金 / 养老金计算 - 退休金 / 养老金发放 税金管理 薪酬奖励方案实施细则管理 – 固定收入 ( 工资, 福利 ) – 变动收入 / 奖励 ( 月度, 季度, 年度奖金 ) – 变动收入 / 长期激励 ( 期权等 ) 管理流程 : – 薪酬规划流程 管理文件 – 考勤制度 – 固定工资发放制度 – 员工福利制度 – 奖金发放制度 ( 月度, 季度, 年度奖金 ) – 长期激励制度 – 职级职灯表 – 新进员工薪酬结构表 – 薪酬值点表 薪酬福利

11 谢 谢 !

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13 并根据具体情况进行薪酬调整 奖励性 / 惩戒性调整 根据员工的绩效表现而进行的薪酬 相应调整，目的是为了鼓励员工的 突出工作绩效，或者是对表现差的 员工给予惩戒 效益调整 根据企业总体经济效益的情况，对员 工的薪酬进行普调 生活指数调整 为了补偿员工因通货膨胀而导致的 实际收入无形减少的损失，使员工 的薪酬水平不致降低可以等额式调 整或者等比式调整 工龄、企业龄调整 工龄、企业龄的增加，意味着工作 经验的积累与丰富，代表着能力和 绩效潜能的提高，可以将工龄与绩 效表现结合起来，作为提薪时考虑 的依据 个别 调整 普遍 调整 7.2 薪酬管理的流程与方法

14 岗位细部要求实现方法 薪酬福利 市场调查 岗位评估 考勤管理 薪酬规划 – 建立 / 评估 / 调整职级职等制度 – 建立 / 评估 / 调整薪酬体系 – 薪酬体系的生效与实施 薪酬管理 - 薪酬计算 - 薪酬发放 退休金 / 养老金管理 - 退休金 / 养老金计算 - 退休金 / 养老金发放 税金管理 薪酬奖励方案实施细则管理 – 固定收入 ( 工资, 福利 ) – 变动收入 / 奖励 ( 月度, 季度, 年度奖金 ) – 变动收入 / 长期激励 ( 期权等 ) 管理流程 : – 薪酬规划流程 管理文件 – 考勤制度 – 固定工资发放制度 – 员工福利制度 – 奖金发放制度 ( 月度, 季度, 年度奖金 ) – 长期激励制度 – 职级职灯表 – 新进员工薪酬结构表 – 薪酬值点表 薪酬福利

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