5 项目成本管理 淮海工学院商学院 主讲教师：陈晓华

一、成本管理概述 成本：是项目活动的现金价值。 成本管理的目标：确保在批准的预算内完成项目。 成本管理的中心问题是: 完成项目活动所需资源的成本； 项目全寿命成本：如生命周期成本，价值工程； 项目产品的财务执行情况：如投资回收期，现金流量等。

（续1） 成本管理包括四个主要过程： （1）资源计划编制 （2）成本估算（资源总量估计） （3）成本安排（预算） （4）成本控制

（续2） 成本管理的要领： 每项工作的成本或开支必须有预算、监督和控制（全员参与、全过程控制） 成本必须是透明的（可以说明的），即谁、花费到什么工作上、是多少等都应该是明确的，要建立体系来监督，该体系应包括在公司的体系中。

二、资源计划 主要内容： 什么是资源计划 资源计划的依据 资源计划的方法 资源计划工具 资源计划的结果 资源计划的调整 资源计划是成本估算的基础

1.什么是资源计划 资源计划是对什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的某项工作进行估计和决定的过程及结果。 资源计划与成本估计是相对应并密不可分的。

项目的资源计划 项目的成功 是结果取向 （···而只有当你的计划是正确的!) 项目资源 项目的资源要 计划包括： 得到有效利用， 必须做计划。 项目资源 计划包括： 人力资源 装备和材料 项目资金 信息 项目资源的 数量和质量 时间因素 使用地点

2. 资源计划的依据 工作分解结构WBS：工作划分得越细越具体，所需资源越容易估计。分解自上而下，估计自下而上。 项目工作进度计划：是所有计划的基础。 历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。 范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。 资源安排描述：什么资源是可能获得的,是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。 组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。

3. 资源计划的方法 专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括： ——项目组成员； ——顾问； ——职业或技术协会； ——工业组织。 多方案选择确认：制定多种资源计划由专家进行比选，最常用的是头脑风暴法。 数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。

4. 资源计划的工具 ——资源矩阵（无法表示信息类的资源） 据WBS对项目所需资源进行分析、汇总而得，但不能对信息资源进行统计汇总，应用时应加注意。 S—次要；P—主要

——资源数据表（资源随时间的分布） 时间 (周) 注: 资源数据表中的数值是指工作的人数

——资源甘特图 方法学家 明确需要 设计课程 评价设计 测试课程 课程专家 定义要求 开发科学课程 开发数学课程 印刷／分销 评估员 科学专家 数学专家 印刷设备 计算机主机 时间(周) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

——人力资源负荷图(计划)

——人力资源负荷图(实际分配)

——资源负荷图(实际与计划) 5 10 15 20 25 30 计划的 当天 实际的 人员负荷

人力资源负荷图(偏差变化)

5. 资源计划的结果 资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源需求安排 以上结果主要用各种形式的图表（如前）予以反映

资源计划总结 结 果 专家判断 资源需求 选择确认 各种图表 数学模型 工作分解结构 历史资料 范围说明书 备用资源说明 组织方针政策 依 据 工具与技术 结 果 工作分解结构 历史资料 范围说明书 备用资源说明 组织方针政策 专家判断 选择确认 数学模型 资源需求 各种图表

三、成本估计 概述： 成本估计指的是预估完成项目各项工作所需资源（人、材料、设备等）的成本的近似值 价格估计是成本估计的一项重要的因素 成本估计应该与工作质量相联系。 成本估计过程中，亦应该考虑各种形式的成本交换，比如：在多数情况下，延长工作时间通常是与减少工作的直接成本联系在一起的；相反，追加成本将缩短项目工作的延续时间。因此，在成本估计的过程之中必须考虑附加工作对工程期望工期缩短的影响。

成本估计的主要依据 工作分解结构WBS 资源需求计划：即资源计划安排结果 资源价格：为了计算项目各工作成本必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的成本等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。 工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目成本估计数据库及项目工作组的知识等。 会计表格：会计表格说明了各种成本信息项的代码结构，项目成本的估计应与正确的会计科目相对应。

成本估计的工具和方法 类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比，以估计当期项目的成本（简便易行成本低，准确性也低，资料少时常用） 参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目成本数学模型的基本参数。（如建筑面积与建筑成本之间就是一个简单的函数关系） 自下而上估计法：这种技术通常首先据WBS估计各个独立工作的成本，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总成本。（较为准确，但易有抢资源情况） 自上而下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步分解的，多在有类似项目已完成的情况下应用。（不易漏项，但有时下面会认为成本不足） 计算工具的辅助估计：项目管理软件及电子表格软件辅助项目成本的估计。

从下向上的估计法(示意图) 从下向上估计法: ·估计进度 ·估计资源 ·估计成本 工作包   工作包 从下向上估计法: ·估计进度 ·估计资源 ·估计成本 由直接参与项目的队员对其各自负责的项目成本进行直接估算，最后由项目经理在此基础上加上 适当的间接成本（管理成本、意外准备金等），形成项目的整体成本。 使用这种方法要求管理者要对所有工作任务的时间和成本进行仔细考虑，以便尽可能精确的加以确定。项目经理可以参加到讨论中去以保证估算的精度。 此法的优点体现在两个方面：一是与高层管理人员相比直接参与项目的队员更加清楚项目涉及活动所需要的资源量；二是由于预算出自于日后要参与项目工作的队员之手可以避免引起争执和不满。

从上往下估计法(示意图) 从上向下估计法： ·工作范围 ·进度目标 ·成本目标   ·工作范围 ·进度目标 ·成本目标 这种方法的理论基础是上层、中层项目管理人员的管理经验和判断，这些经验和判断可能来自于历史上类似或相关项目的现实数据。首先由上层和中层管理人员对项目的整体成本及构成项目的子项目成本进行估计，并将这些估计结果给予下一层的管理人员。 在此基础上下一层的管理人员对相应层次的子项目和子任务的成本进行估计，依此层层向下传递。直到最基层。 此法的缺点是：当上层的管理人员根据他们的经验进行成本估计并分解到下层，可能会出现下层人员认为所分经费不足以完成任务的情况。 优点是总体预算较准确，因为上中层管理者通常具有丰富的经验，因而对项目的整体资源需求把握较准。

成本估计示例 生日晚宴成本估计示例 3 0

练 习 1、培养一个孩子是一项复杂项目，请你估计一下自你出生开始到大学毕业为止，你的父母为培养你付出的成本有多大？ 练 习 1、培养一个孩子是一项复杂项目，请你估计一下自你出生开始到大学毕业为止，你的父母为培养你付出的成本有多大？ 要求对估算加以说明，并有WBS图示以及必要的限定和/或假设。当然你可以从父母那里寻求帮助。

成本估计的基本结果 项目的成本估计：描述完成项目所需的各种资源的成本，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的成本项如折扣、成本储备、分包商和顾问、租赁费、旅差费等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 详细的说明：成本估计的详细说明应该包括： —工作估计范围描述，通常以WBS为参考 —对于估计的基本说明，如成本估计是如何进行的 —各种所作假设的说明 —指出估计结果的有效范围

成本估计总结 依 据 工具与技术 结 果 类比估计 参数建模 成本估计值 自下向上估计 自上向下估计 成本管理计划 计算机化工具 依 据 工作分解结构 资源需求 资源单价 活动时间估计 历史资料 成本科目表 工具与技术 类比估计 参数建模 自下向上估计 自上向下估计 计算机化工具 结 果 成本估计值 辅助的详细资料 成本管理计划

四、成本预算（分配） 成本预算即给每一独立的工作分配成本，以获得度量项目执行的成本基线(图示) 成本预算可以分为以下三部分： ——直接人工成本预算 ——辅助服务成本预算 ——采购物品成本预算 固定成本和变动成本

累积成本曲线 (今天) 实际支出 总的计划支出 成本支出 至今日止累计实际支出与计划支出之差异 计划支出 时间

成本预算 ①成本预算的主要依据： ——成本估计 ——工作分解结构 ——项目进度：成本的分配和安排应该是与进度计划相适应的。（分摊到活动周期中） ②成本预算的技术和方法：类同于成本估计。 ③成本预算的结果：成本曲线（S曲线）或图表。成本线将作为度量和监控项目实施过程中成本支出的依据，成本曲线通常是随时间而变化的一条S型曲线。

成本预算结果1—成本预算表 名称 A B C D E F 月计 累计

成本预算结果2—成本负荷曲线

成本预算结果3—成本累积曲线 (或预算基准线或计划工作预算成本线)

成本预算总结 成本估计值 工作分解结构 项目时间表 依 据 成本基准 结 果 成本估计的工具与技术 工具与技术

五、成本控制 成本控制概述 成本、进度和质量三者密不可分；要在成本、质量、进度三者之间作综合平衡。 要实现这种全过程控制（事前、事中、事后）和全方位控制（成本、进度、技术），离不开反映及时、准确的动态信息反馈系统。 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成本控制。

成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基础是成本预算。 续： 成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基础是成本预算。 成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其成本报告，再由控制部门对其进行成本审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的成本与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。 成本控制内容包括： ·监控成本执行情况以确定与计划的偏差 ·确使所有发生的变化被准确记录在成本线上 ·避免不正确、不合适或者无效的变更反映在成本线上 ·股东权益改变的各种信息 ·成本控制还应包括寻找成本变化的原因，同时还必须 考虑与其它控制过程（范围、进度、质量控制等）相协调。

千万不要成为被煮的青蛙！

成本控制的输入 ·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有成本支出，同时也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可以是口头的、书面的、直接的、非直接的、正式的以及非正式的。改变的请求可能是请求增加预算，也可能是请求减少预算。

成本控制的方法与技术 ·成本控制改变系统：在其中说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，成本的改变应该与其它控制系统相协调。 ·实施的度量：实施的度量主要帮助分析各种变化产生的原因，挣值分析法是一种最为常用的分析方法，它对于成本的控制特别有用。成本控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。 附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的成本作出新的估计和修改。 ·计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划成本、实际成本和预测成本改变的影响。

成本控制的输出 ·修订成本估计：修订成本估计是为了管理项目的需要而修改成本信息，成本计划的修订可以不必调整整个项目计划的其他方面。 ·预算更新：预算更新是一个特殊的修订成本估计的科目，预算更新是改变已有的成本线，预算的更新仅当所负责的范围改变之后才给予修订。 ·纠正活动：使得项目恢复原有计划目标的努力。 ·完工估算EAC：按照完成情况的估计来预测在目前实施情况下完成项目所需的总成本，最通常的预测技术是预测分析一些变动情况。

案例讨论：绘制成本负荷及累积曲线 工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A 10 B 20 C D 15 E 单位时间成本支出 工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09　 10 A 10 B 20 C D 15 E 25 F

案例讨论（续1）成本负荷曲线

案例讨论（续2）成本累积曲线

六、挣值分析——三条曲线的比较分析 成本预算的结果实际上是成本计划，狭义的成本管理即成本控制应以成本计划为基础进行成本控制。挣值分析法是成本控制的最常用且最有效的方法。 挣值管理（Earned Value Management):是综合了范围、进度计划和资源，对项目绩效进行测量的方法。共涉及以下十个概念：

EVM的三个参数 1.计划值PV(Planned Value)或BCWS（ Budgeted Cost for Work Scheduled): 计划应该完成多少/计划工作的预算成本 2.挣值EV（Earned Value)或BCWP（ Budgeted Cost for Work Performed ）:完成了多少预算工作/完成工作的预算成本 3.实际值AC（Actual Cost) 或ACWP（Actual Cost for Work Performed）:完成工作的实际成本（实际支出）

EVM的四个评价指标 两个偏差：CV 和 SV 偏差Variance＝计划（Plan）－实际（Actual) 成本偏差(cost variance ) CV ＝ BCWP － ACWP 进度偏差(schedule variance) SV ＝BCWP－BCWS 偏差为正有利;为负不利。 两个执行指数：CPI　和　SPI 成本执行指数(cost performed index) CPI ＝ EV/AC >1有利；<1不利. 进度执行指数(schedule performed index) SPI ＝ EV/PV >1有利；<1不利.

EVM的三个完工值 4.完工总成本估算Estimate at Completion (EAC):完成全部工作的成本将是多少?(完工估算) 5.完工预算Budget at Completion (BAC):完成全部工作的预算是多少? 6.完工尚需成本估算Estimate to Complete (ETC):剩余工作在当前预计的成本是多少?

完工估算的计算 完工估算有四种可能性： EAC=BAC/CPI 前面的工作合乎情理 或=AC+(BAC-EV)/CPI EAC= AC+(BAC-EV) 　剩余工作按计划效率 EAC=AC+ETC 以后情况改变，计划调整 EAC=BAC 　　计划一定能完成

挣值评价曲线图 计划完成成本 竣工成本差异 ACWP BCWS CV SV 竣工进度差异 时间 成本（成本） 三条曲线比较图示 BCWP

挣值管理案例讨论一 解答：BAC=800元 某项目组计划用两天的时间把房间的墙面刷一遍新漆。 进度安排（计划）每天完成50%的工作量 预算：800元，每天400元 一天后，项目组实际完成工作量为40% 实际发生的成本为360元 请按照EVM对一天的工作绩效进行测评并给出完工估算EAC。 解答：BAC=800元 一天结束时： PV（BCWS）=400元 EV（BCWP）=400×40%/50%=320元 AC（ACWP）=360元 SPI=320/400=0.8 说明进度落后 经过分析后，CPI=320/360=8/9 说明成本超支，有两种可能：

EVM举例（续） ①第一天的工作更合情理,可能要超过预算 ②整个项目仍可以遵守预算 完工估算EAC=800/CPI=900元 完工尚需估算ETC=EAC—AC=900—360=540元 或：360/40%=EAC/100% 则 EAC=900元；ETC=900—360=540元 ②整个项目仍可以遵守预算 即 EAC=800元 则： ETC=800-360=440元

挣值管理案例讨论二 计划成本/周 (实际成本，完成百分比) 工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A 10 (20,100%) B 20 (25,100%) C 20 (60,100%) D 15 (50,75%) E 25 (50,40%) F 20 (0,0%) 图中：蓝色条形表示计划执行时间； 黑色条形表示实际执行时间。

成本预算负荷图（各月蓝色累加）

BCWS成本累积曲线 到第六周： BCWS=210 ——PV ACWP＝20+25+60+50+50+0=205 ——AC BCWP＝20+20+60+45+40=185 ； ——EV 项目完工成本估计如下（假设前六天工作合乎情理） EAC=实际成本＋(总预算成本—BCWP)＊(ACWP/BCWP) EAC＝205+(340—185)*205/185=376.75 或： EAC=总预算成本＊(ACWP/BCWP) EAC=340*205/185=376.75 由前图累加而得。BCWS（t）

临界指数 CRITICAL RATIO 临界指数(或称评价指数)定义为成本执行指数与进度执行指数的乘积.即: CR=CPI×SPI 小红旗　核实 小红旗 可以 可以 检查 黄牌 通知管理层

注：执行指数小于1是不利的，如果临界指数<0.6,请通知管理层!()=负值 挣值报告 项目编号： 日 期： 年 月 日 文件编号： 项目3 描 述： 页 数： 制表人： 签 字： 至当日的累计 执行指数 完成时 临 界 指 数 需要采取 的 行 动 WBS编码或名 称 BCWS BCWP ACWP 进 度 费 用 预 算（BAC） 最新估算（EAC） 差 异 A 12 14 16 1.1667 0.8750 20 22.86 -2.86 1.0208 OK B 15 1.0000 0.9333 22 23.57 -1.57 C 0.9375 1.0714 18 16.80 1.20 1.0045 D 13 0.7222 18.00 0.00 黄牌 E 0.9000 1.1250 17.78 2.22 1.0125 F 19 0.9091 1.0526 25 23.75 1.25 0.9569 G 26 0.6923 0.8182 29.33 -5.33 0.5664 通知管理层 H 1.0400 40 38.46 1.54 I 28 28.00 J 30 32 31 1.0667 1.0323 31.00 1.00 1.1011 K 33 34 1.0313 0.9706 50 51.52 -1.52 1.0009 L 36 37 1.0588 0.9730 37.00 -1.00 1.0302 M 42 1.0500 80 76.19 3.81 1.2250 小红旗 N 38 45 43 1.1842 1.0465 90 86.00 4.00 1.2393 合 计： 352 354 353 1.0057 1.0028 505 500.26 2.743151 1.0085 注：执行指数小于1是不利的，如果临界指数<0.6,请通知管理层!()=负值 挣值报告

成本控制总结 结 果 依 据 工具与技术 成本基准 进展报告 变更请求 成本管理计划 修订的成本估计值 预算更新 成本变更控制系统 补救行动 根据完成情况的项目总成本估算 经验教训 结 果 成本变更控制系统 进展度量 补充计划 计算机化工具 工具与技术 成本基准 进展报告 变更请求 成本管理计划 依 据

案例积累与学习 成本控制中所遇到的各种情况， 像导致成本变化的原因、各种纠 正工作的方式等，对于以后项目 的实施与执行是一个非常好的案 例课程，应该作为数据库的形式 保存下来，供本项目及其以后其 他项目实施时参考。

七、成本与风险 成本风险与合同类型： 在固定价格的合同执行中，卖方承担成本风险。 在返还成本合同的情况下，成本风险由客户承担。

八、成本与风险 成本风险与储备 应急储备金：对于已识别风险做出应急安排 管理储备金：对于可能发生的尚未识别出的风险做出的资金安排。

续 折旧 投资回收期（Payback Period） 内部收益率（Internal Rate of Return,IRR） 净现值（Net Present Value,NPV） 投资收益率（Return on Investment,ROI） 收益成本比率（Benefit Cost Ratio,BCR） 折现现金流量（Discounted Cash Flow,DCF） 价值分析（Value Analysis,VA）

项目计划制定的顺序 挣值 分析 工作分解结构 时间参 数计算 成本 分解到 任务 资源 平衡图 项目进度 计划表 成本 分解表 成本 曲线 项目计划制定指南 挣值 分析 人力与资源使用计划 成本 分解到 任务 资源 平衡图 工作分解结构 项目进度 计划表 成本 分解表 成本 曲线 累积费 用曲线 活动逻 辑顺序 活动时 间估计 网络 图 时间参 数计算

项目成本管理的主要内容 6.成本管理计划与成本控制 7.BCWP 1.成本管理 2.会计体系 8.成本与风险 3.成本估算 9.项目选择与经济术语 1.成本管理 2.会计体系 3.成本估算 4.估算准确度 5.挣值管理

一切都在计划之中！ 钱是挣来的， 也是省来的！