结构化面试的问题与原理

结构化面试的问题与原理 招聘案例分析 结构化面试的三个方面 招聘标准结构化 组织程序结构化 面试问题结构化

案例一:王经理的困惑 技术部王经理在一份新员工试用期评价表上沉重写下： “不能胜任软件开发工作职责，不予转正！” 回忆最初面试的情景，这名员工却是他最喜欢 ----小伙子本科毕业，具有两年软件研发工作经验； 穿着得体，人很精神，和自己一样喜欢下围棋； 并且还是老乡，面试中言谈话语很是投缘； 问了两个专业问题便当即决定录用。 同样的情景最近已经是第三次发生了！ 这不禁令他困惑：到底什么样的人才称职呢？

1、对于招聘岗位的胜任特征没有明确的标准； 案例一：王经理的困惑 1、对于招聘岗位的胜任特征没有明确的标准； 2、在面试环节上也没有应用针对职位需求的固定问题，只是根据当时的面试情景随机提问自己感兴趣的问题； 3、不真正适合职位需求的应聘人投其所好，给他留下良好的第一印象； 王经理屡屡做出错误判断。

案例二：耐顿的招聘 起因：耐顿是nlc化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，年初分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

案例二：耐顿的招聘 方案：在走出总经理办公室，HR经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一方案是大众媒体上做招聘，费用8500元；好处是：企业影响力度大；不利条件：非专业人才比例高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

您的就业机会在nlc化学有限公司下属的耐顿公司 案例二：耐顿的招聘 　招聘广告：刊登的招聘广告内容如下： 　　您的就业机会在nlc化学有限公司下属的耐顿公司 　　1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 　　主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 　　抓住机会！充满信心！ 　　请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收

案例二：耐顿的招聘 在一周内的时间里，人力资源部收到800多封简历。口建华和部门同事在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的简历交给于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过面试后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果

两个候选人： 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用; 案例二：耐顿的招聘 两个候选人： 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用; 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二单位主管的评价资料，可录用;　　 从以上资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给HR经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

选择：生产部经理于欣在反复考虑后，来到HR经理室，与口建华商谈何人可录用。 案例二：耐顿的招聘 选择：生产部经理于欣在反复考虑后，来到HR经理室，与口建华商谈何人可录用。 口建华："两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？“ 于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？　　 口建华："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。“ 于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。".于是，最后决定录用王智勇。

案例二：耐顿的招聘 结果：王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 　　然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

问题出在哪里？ 1.缺乏人力资源规划和招聘规划 ： 2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区：大众媒体 案例二：耐顿的招聘 问题出在哪里？ 1.缺乏人力资源规划和招聘规划 ： 2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区：大众媒体 3.忽视外部和内部因素的影响力 ：不是任何人都能从市场招聘到； 4.缺少工作分析 5.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用 6.忽视求职者的背景资料情况　　 7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效　　 8.经理人员的心理偏好影响　　 9.没有设立招聘后的评估

一、EMC大中华区总裁给秘书的邮件： 案例三：国内最牛的女秘书? “我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”（原信为英文）。 这封邮件同时传给了公司几位高管。

秘书的回信 “首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。 第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。 第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次班，我也没有任何怨言，但如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。 第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。 第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”

日期：04/25/2006－05/02/2006， 参加人数33,521，来源： www.163.com 你支持谁？ 日期：04/25/2006－05/02/2006， 参加人数33,521，来源： www.163.com

案例三：国内最牛的女秘书? 如果说这件是“双败”？问题出在哪里？ 对管理者来说，选这个员工做秘书是否合适有待思考，这是其一；其二，主管对这个员工的前期管理、沟通的深入细致程度或者管理到位程度有待思考；其三，本次处理情绪化色彩淡一些可能会减少员工剧烈的抵触情绪。 对秘书来说，其职责是服务，服务的项目不可能都写入职位描述。就象我们对客户服务，会有明确的规则在合同中约定，但一些细节还要看客户的满意度。 其二，抛开服务不谈，就从团队合作的意识看，如果自己下班要锁门，也是要留意一下同事下班情况，必要时电话提醒一下要不要留门。这在许多部门里大家都是能做得到的； 其三、处理方式上，对主管要求的异议可以与主管沟通，也可以与公司人力资源部门甚至主管的上级沟通，群发到那么广的范围是很不职业的表现。

案例三：国内最牛的女秘书? 如果说这只是冰山一角，潜藏在水下的真因是何？ 应该是价值观的冲突！事件中的秘书，其实是违反了职场中的潜规则。 其一，公开挑战老板，把工作矛盾和个人不满公开化，以致没有退路，甚至影响找新工作。 其二，对“秘书”职业潜规则的认识不足。通用电气前CEO杰克韦尔奇的助理这样形容自己的工作：“14年来我已成为一个人工答录机、自动拨号机、文字处理器、过滤系统和事实调查员；已经成为一个发声板、搬运工、伙伴以及好事和坏事的承受者；作为一个批评者、外交官、修理工、啦啦队长和说不的人……”这些文字不会写在秘书或助理的“职位描述”中，但这却是总裁助理或秘书职业的潜规则。 本质上看，这个事件提醒大家在企业管理中，对员工价值观管理、对组织氛围管理要引起足够重视，对员工应负责任和可能贡献之间差距管理要引起重视。

案例三：国内最牛的女秘书? 从人力资源的角度看，当时选择这个秘书是否妥当，如何不断保持这个岗位人员的顺利履职？ 当初很难说，现在看是不妥当的，因为人在变化。 要保持这个岗位人员的顺利履职主要是选对人，这个岗位的人，服务意识应该比较强，成就动机不应该很高。特别是太强势了不行。其次是价值观与规则、潜规则的沟通与理解。

跳槽可能性测评 A、一边煎熟，一边半熟 B 、两面都煎熟 C、将蛋打散再煎 D、乱煎一通 你很在意一家公司的气氛和环境，对你而言只要是外表光鲜亮丽的公司，不管什么工作，只要让你觉得在那里出入很露脸，就会冲动的想去上班，所以想挖你墙角的，不妨你看看公司的规模，再耍点嘴皮子，马上就可水到渠成。 做事稳当是你的特长，凡事你都会按步就班去做，而不想走一些捷径，相对也反映在你跳槽的指数上，你并不会主动的想要离开旧东家，除非发生重大事件，或公司一直对你存在不满的事，不然你就是老死公司的那一种，跳槽指数低 虽然你做事也很实在，只是工作时常跟着情绪走，造成成绩有起有落，很难维持在同一标准上，一旦你决定要离开公司，不管有没有人挖墙角，或是有没有失业的危机，你的心态就是“大爷要走就是要走，谁也留不住”，新的公司只要对你的味就会成功。 你是一个八卦招收站，每次一听到关于公司的一些非议，自己就会紧张兮兮，不安于事的想要跳槽；建议，除非你有专业的技能，否则依你这样朝三暮四的个性，没有哪个老板受得了！ A、一边煎熟，一边半熟 B 、两面都煎熟 C、将蛋打散再煎 D、乱煎一通

性格测评 无忧无虑，顽皮，愉快的人 独立，前卫，不受拘束 时常自我反省,敏感的思想家 务实，头脑清醒，和谐 专业，实事求事，自信 温和，谨慎，无攻击性 具分析力，可靠，自信 浪漫，爱幻想，情绪化 精力充沛，好动，外向

面试的类型 A B C

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你知道要招什么样的人吗？ 用人标准结构化 最优秀的还是次优秀的？合适的？ 职业化的与原创性的——企业发展阶段 有经验的与有潜力的——企业消化能力 固定员工，还是兼职——业务的核心层面 什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？

招聘标准的结构化：包括哪些内容？

B职位招聘标准一 评价 内容 维度 任职要求 选拔工具 基本 信息 教育 背景 最佳：● 正规院校本科以上学历； ● 人力资源类、语言类、管理类等社科类专业 简历筛选 屏蔽：● 大专及以下、非正规院校、自考等 工作 经验 最佳：● 销售工作经验3年以上 ●从事HR相关行业销售优先（咨询顾问，培训课程，e-HR,e-learning） ● 终端销售从业者，以大项目销售为主； 屏蔽：● 年龄在30 岁以下 ● 分销、渠道销售、快速消费品从业者；● 销售产品单单合同金额低于10万元； 知识 技能 最佳：● HR相关知识 ● 运用电脑应用软件的能力（PPT）； ● 良好的英文水平 演讲演示 稳定性 最佳：每一工作经历持续两年以上 屏蔽：一年内跳槽超过两次

B职位招聘标准二 评价 内容 维度 任职要求 选拔工具 综合 素质 职业化 水平 仪容仪表良好；普通话发音标准、语调及语速适当；言谈得当、举止得体；职业化操守良好 面试 演讲演示 职业 规划 职业规划明确，个人定位客观、积极； 心理测评 学习 能力 能够主动、有效地学习新知识、技能；善于总结 英文 流利的口语；良好的英语读写水平 笔试

B职位招聘标准三 评价 内容 维度 任职要求 选拔工具 核心 素质 影响力 通过自己的语言和行动给他人留下具体印象、使别人信服、说服别人赞同和支持自己的观点并采取一系列行动的能力。 心理测评 面试 成就导向 设置具有挑战性的工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，希望获得优秀成绩的愿望。 关系建立 与那些对自己现在或将来有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。 客服意识 具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望，关注客户满意度，处理客户抱怨，成为客户信任的顾问。 坚韧性 在艰苦或不利情况下，克服内外部困难，坚持完成任务。 人际理解 愿意了解他人，并能准确掌握他人特点、正确理解他人没有明确表达出来的想法、情感和顾虑。 信息搜集 是市场敏感性的基础，努力获取有关事物和人的更多信息。

B职位招聘标准四 评价 内容 维度 任职要求 选拔工具 销售 技能 客户需求 挖掘 对客户需求的敏感，善于发现销售机会 面试 方案推介 技巧 能够根据客户需求进行针对性的方案组合与展示 演讲演示 客户资源 管理 能够对客户进行有效地分类并辅以相应的销售行为 销售进程 能够通过规范化的计划、总结、进程记录等方式对自己的销售行为、过程进行有效管理 谈判技巧 在谈判中能够有效引导客户、赢取主动并达成销售目标

核心素质模型 影响力 成 就 导 向 人 际 理 解 关 系 建 立 信 息 收 集 坚韧性 服务意识

招聘标准的结构化： 学习能力 学习能力就是积极地获取与工作有关的信息和知识，并对其进行加工和理解，以不断更新知识结构、提高能力。 0、在专业上停滞不前，满足于听课、考试，平时不花时间进一步消化、巩固并拓展已经学习的知识。 1、愿意并善于向其他同学学习。 2、能够学习新知识或掌握新技能。 3、深入地了解并使用当前最新的知识和技术。

招聘标准的结构化： 学习能力 学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。 对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。

招聘标准的结构化 1、在学习和生活中，愿意并善于向他人学习。对于知识本身有兴趣，从而愿意了解其细节；学习上遇到困难，积极向老师、同学求助；观察高年级同学的工作，以便学习到新的知识或技术；愿意与老师和高年级的同学交流，听取他们对自己发展方向的指点；善于总结提炼自己的经验。 "这门课是四大力学中最难的，觉得有挑战性。在我们学校很多同学想出国，有要拿高分的压力，相反我就没有这种压力，思维跟着老师变得比较活跃。" "我们甚至打电话问我们老师。离散数学里面我们有一些东西搞不清楚嘛，就在晚上打这个电话找那个老师请教，老师倒是很高兴，就跟我们讲啊讲啊，讲了很长时间，才把问题解决掉了。"

招聘标准的结构化 2、能够学习新知识或掌握新技能。遇到自己不熟悉的问题或任务时，能够独立钻研，获得必备的工作知识或技能，最终解决问题或完成任务。 "发现自己进步很大，然后后面的也都参加了，发现每一次都给人感觉三周完了之后，说的过分些，有点脱胎换骨的感觉。很多东西象我们当时学离散数学，就书本来读的话，很多东西很难理解，或者觉的很枯燥，认识可能就比较肤浅，但在我们实际解决问题的时候，因为当时有很多题目对数学要求很高的，我们翻过图书馆，把书架一排一排去找参考资料，三个星期下来就发现对很多东西认识很深刻，特别是当时在大三还是在大二的时候，正好在学离散数学，把里面东西全都用上了，才把一个问题解决了。"

招聘标准的结构化 3、深入地了解并使用当前最新的知识和技术。能够将最新的知识和技术与自己所从事的研究或开发联系起来。 "因为我平时作的题目跟这个是不大相似的，所以我首先到图书馆、书店翻一些相关的书籍，信号造成的滤波方面，同时还把他们遗留的程度重新阅读一遍，了解一下背景，在原作的基础上分析这些难点到底是怎么产生的及可能的解决方式，开始时我并不知道需要人工干预，我尝试把各种滤波方式全部作了一遍。我也受了一些启发比如"三国"，虽然说有些操作策略在里面，但不需要人和计算机交互，受到一些启示。"

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面试程序结构化 公司统一 公司制定统一招聘、面试流程，确保规范性 角色分工 HR、招聘岗位主管、业务部门负责人各负其责 意见明确 面试人应该给出明确的评估意见 评估有据 所有的评估意见应当有充分的依据

角色分工 HR人员 资格审核 背景经历 求职意向 基本素质 想做什么 适合做什么 业务部门面试官 专业面试 知识技能 业务素质 适合做什么 能做什么 业务部门负责人 综合面试 整体素质 综合能力 个人意愿 雇佣决策

面试程序 面试 准备 引入 阶段 社交话题 调节气氛 正题 阶段 展开问题 核心考察 结束 阶段 回答问题 自然道别 面试 评估 总结回顾 判断评估

简历问题点分析 个人资料（04年01月）（应聘5亿销售额/1500人生物制药公司市场经理） 姓名: 闻**；性别:男；出生日期 :03/1967； 目前居住地:上海 婚姻状况:已婚；目前薪资:15000税前/月* 13 个月+奖金；期望薪资：协商 教育 & 培训 05/1999 – 08/2000 新西兰奥克兰商学院：工商管理学硕士学位 07/1985 – 07/1991 中国上海第二医科大学：获得学士学位 工作经历 03/2001 – 至今 罗氏诊断产品(上海)有限公司：华东地区经理 完成2001－2003年销售任务, 年销售额增长均保持50%以上. 03/1996 – 02/1999 Kay Pearson Catering：生产主管 监控航空食品的日常生产运作. 06/1995 – 02/1996 北京萌蒂医药有限公司：医药代表 09/1991 – 06/1995 上海邮电职工医院：外科医生.

资料的筛选与面试重点的确定

面试准备：资料的筛选与面试重点的确定 面试问题的设计： 维绕面试重点设计面试问题 注意系统完整：知识（背后的思想）、技能（操作细节）、经验（程序性积累）、态度与价值观 进行深层挖掘：素质与动机 兼顾业务与管理

如何安排座位？ 办公区 座位 如何安排座位？ A D C B 窗 桌子 门 面试间

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保证面试中的提问有效，最好 的方式就是为每个职位的面试 设计一个问题列表。 大学物理实验室的安全由班 级所有同学轮流负责检查， 如何保证每个同学的检查合 乎规范？ 保证面试中的提问有效，最好 的方式就是为每个职位的面试 设计一个问题列表。

设计面试问题列表 所有的面试官对该岗位的面试，提的问题只能从列表中选择，之后才能自行发挥。 根据招聘标准的考察维度要求，设计合理的面试提问问题。 对面试问题进行整理，行程该岗位的面试问题列表。 所有的面试官对该岗位的面试，提的问题只能从列表中选择，之后才能自行发挥。

针对性：A职位面试提问范例 考察项 考察内容 提问范例 排他条件 职业 化水平 请问您从A公司离职的原因是什么？ 言谈得当、举止得体；职业化操守良好 请问您从A公司离职的原因是什么？ 能否谈一下你对过去服务过公司的看法？ 能否介绍一下以前的销售奖金政策，您对该政策是否满意？ 你接受过哪些销售培训？ 浓妆艳抹、不修边幅、佩戴抢眼首饰、衣着过于前卫、香气逼人者为差。 举止粗鲁、漫不经心者为差。 轻易泄露公司机密、敏感信息者、谈吐不符合职业化标准者为差 工作 经验 匹配度 行业背景、销售技能、销售模式、客户类型、销售业绩等情况与本岗位的匹配程度 请描述你过去工作的职责是什么？该职位的考核方法是什么？ 你的销售业绩通常是多少？与你的同事相比您的业绩处于什么水平？请解释一下原因？ 能提供一些你以往工作经验的参考证明吗？ 销售模式不匹配者为差； 通过追问细节等手段判断提供虚假信息者为差

面试提问范例－核心素质评价 通过自己的语言和行动给他人留下具体印象，使别人信服，说服别人赞同和支持自己的观点并采取一系列行动的能力。 定义 维度 定义 提问范例 影响力 通过自己的语言和行动给他人留下具体印象，使别人信服，说服别人赞同和支持自己的观点并采取一系列行动的能力。 请讲述一件你成功影响他人的事例？ 是什么样的人？ 你想让他干什么？ 对方愿意做吗？ 你是通过什么途径让对方去做的？ 这件事最后结果是什么？ 成就导向 设置具有挑战性的工作目标，并为实现这一目标进行艰苦努力，希望获得优秀成绩的愿望。 你是否曾超额完成销售目标？ 发生时间 你销售的产品是什么？ 你是怎样取得这样的业绩的？ 关系建立 与那些对自己现在或将来有用的人建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系。 谈一件你与客户建立朋友关系的事。 有多少年了？ 为什么能够成为朋友？ 你是怎么对待他的？ 他最欣赏你的是什么？

面试提问范例－销售技能评价 维度 定义 提问范例 客户需求挖掘 对客户需求的敏感，善于发现销售机会 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？ 在你目前工作中，在销售时间中你花费了多少时间在潜在客户上？你是如何做的？请举例说明。 方案推介技巧 能够根据客户需求进行针对性的方案组合与展示 将公司的广告材料等看10分钟，写出推销计划，并模拟向面试官口头销售。 你有没有遇到过客户由于对产品不了解而不感兴趣，你通过对产品或者方案的介绍和推介最终使客户产生了购买行为。请举一个具体的例子。 客户资源管理 能够对客户进行有效地分类并辅以相应的销售行为 当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？ 如果你有许多客户，你是如何分配自己的时间进行销售活动？你是根据什么来安排自己的时间？请根据你现在的工作进行具体说明。

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