第三章 工作分析与工作设计

本章学习目标 要求学习者首先通过分析组织中的工 作流来明确工作分析的意义及其在整个组 织管理中的关键基础作用。重点了解工作 分析的内容以及工作分析的方法，学会编 写工作说明书这个工作分析的成果文件。 帮助学习者充分认识工作设计在激励 员工方面的重要性并掌握工作设计的常用 方法。

参考文献 1．郑晓明，吴志明．工作分析实务手册．北京：机械工业出版社，2006 2．高艳．工作分析与职务评价．西安：西安交通大学出版社，2006 3．孙健敏．组织与人力资源管理．北京：华夏出版社，2002 4．余凯成．人力资源管理．大连：大连理工大学出版社，2001

第一节 工作分析概述 一、组织中的工作流分析 工作分析是人力资源规划的基础。 工作分析是人员选拔和任用的依据。 第一节 工作分析概述 一、组织中的工作流分析 工作分析是人力资源规划的基础。 工作分析是人员选拔和任用的依据。 工作分析是实现人力资源调控的基本保障。 工作分析为企业培训方案奠定了基础。 工作分析为绩效评估提供标准和依据。 工作分析为工作报酬决策提供了依据。 此外，工作分析对生产率的改善、安全与健康、劳工关系等人力资源管理职能都有影响. 因此，工作分析是人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理的基石。

二、工作分析的概念和内容 1．工作分析的概念与内容 工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

2．工作分析的常见术语

（1）工作要素。指工作中不能继续再分解的 最小动作单位。 （2）任务。指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。 （3）职责。指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。 （4）职位。也称岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。 （5）职务。是由主要责任相似的一组职位组成的，也称工作。 （6）职业。

3、工作分析是人力资源管理的基本工具 组 织 目 标 工 作 分 析 工作描述 工作说明书 薪 酬 体 系 绩 效 管 理 培 训 员工发展 薪 酬 体 系 绩 效 管 理 培 训 员工发展 人员计划 招聘选拔 工作分析与其他人力资源管理职能的关系

三、工作分析的基本程序 步骤1：明确工作分析的目的 步骤2：确定参与人员 步骤3：选择分析样本 步骤4：收集并分析工作信息 步骤5：编写职务说明书

工作说明书和工作规范: 工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。这两份文件合起来就是常说的职务说明书。

第二节 工作分析的方法 一、问卷调查法 根据岗位特点设计调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。

二、访谈法 工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。

三、观察法 工作分析人员直接到工作现场，运用感觉器官或其他工具，对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件、使用工具等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。

四、关键事件法 关键事件法（CIT）又称关键事件技术（Critical Incident Technique）， 是指确定关键的工作任务以获得工作分析的成功。

五、弗莱希曼工作分析系统 弗莱希曼（Fleishman）工作分析系统是一种建立在能力分类法基础上的工作分析方法。

弗莱希曼工作分析系统的主要操作过程是： 首先对能力进行描述； 然后再根据一条7分度图分别对顺序排列的每一能力水平都列出一个行为基准的例子。

六、其他方法 1．资料分析法 2．工作日志法

员工记录法/工作日志法 员工记录法是工作分析人员通过让员工利用工作日志的形式将工作任务和工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据。 该方法省时方便，但是使用范围较小： 任职者可能每天记日记感到厌烦； 任职者有时夸大工作任务，影响信息准确性； 增加了任职者的工作负担。

第三节 工作分析误差的预防和处理 一、工作分析误差产生的原因 1．抽样不完全 2．固定模式的答案 3．工作环境变化 4．员工行为变化

二、工作分析误差的处理 在回答这个问题之前，必须解决三个问题： （1）进行工作分析的目标是什么？ （2）工作分析所需的信息是何种类型的？ （3）现在已有多少一般信息？

第四节 工作说明书的编写 一、工作说明书编写的步骤和要求 一份完整的工作说明书包括工作描述和工作规范两大方面的内容。

1．工作描述的编写 工作描述的基本内容包括： （1）工作识别，又称工作标识、工作认定，包括工作名称和工作地位。 （2）工作编号，又称岗位编号、工作代码。 （3）工作概要，又称职务摘要，指用简练的语言概述工作的总体性质、中心任务以及要达到的工作目标。 （4）工作关系，又称工作联系，指任职者与组织内外其他人之间的关系。 （5）工作职责，又称工作任务，是工作描述的主体。 （6）工作条件与环境。

2．工作规范的编写 工作规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识技能、能力以及其他特征（KSAOs）的一份目录清单。 工作规范的内容主要包括以下几个方面。 （1）一般要求：包括年龄性别、学历、工作经验等。 （2）生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。 （3）心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力、性格气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。

二、编写工作说明书 工作说明书是工作分析的成果，是对工作描述和任职说明等信息加以整合并具有企业管理约束力的正式文本。 工作描述和工作规范往往就成为一份“工作说明书”。 工作说明书一旦形成，企业中的各项人力资源管理工作就必须以此为依据。

工作说明书的编写应遵循以下原则： （1）统一规范 （2）清晰具体 （3）指明范围 （4）共同参与

第五节 工作设计与再设计 一、工作设计与再设计的概念

利用工作分析提供的信息，若对一个新建组织，要设计工作流程、耕作方法、工作所需的工具及原材料、零部件、工作环境条件等，而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展的需要，重新设计组织结构、重新界定工作、改进工作方法、改善设备，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性、责任感和满意感。 前者是工作设计，后者则是工作再设计。 从人力资源职能的角度看，工作体系的重新设计是发生在组织中的一个最根本也是最常见的变化。

为什么要进行工作设计？ ——从工作专业化讲起 工作专业化（Job Specialization）： 指一个人工作任务范围的宽窄、所需技能的多少。

工作分析的目的是：明确所要完成的任务及完成这些任务所需人员的特点； 工作设计的目的是：明确工作的内容和方法，明确能满足组织要求的工作与工作者个人期望的工作之间的关系。 因此，工作设计是要说明（1）员工应怎样工作才能最大限度地提高组织的效率； （2）怎样在工作中满足员工个人成长的需要与员工对福利方面的要求。

二、工作设计的激励作用 工作设计通过创造对雇员产生内在激励作用的环境，企业一定能获得来自组织的生产效益和雇员个人满意度及安宁两方面的收益。 工作设计可以拓展个人绩效。

三、工作设计的国际流行方法 工作设计有两种情况： 一种是对组织中新设置的职位按照一定的要求和原则进行设计； 另一种是对目前组织中已经存在的缺乏激励因素和满意度较低的职位进行重新设计。 一般来说，工作设计的国际流行方法主要有三种：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化。

案例：瑞典沃尔沃（Volvo）汽车公司的工作方法 该公司有四个汽车装配厂，其中一个工厂的装配线采取了这样一种工作方法：将8—10名工人组成一组，形成一个工作站，负责总车的装配。这个小组一旦成立，就成为一个自主式的管理单位，对其所生产的汽车负完全责任，并且每个组员轮流担任小组的领导者，直接向工厂经理报告。在这个小组里，每个工人对于装配线上每道工序的工作都可以胜任，三个小时换一次工作内容。这样一个工作小组一天可以装配四辆整车。 传统的装配线的工作方法是：每人只负责一、两道工序，每道工序只有几分钟就能完成，每人每天在装配线旁重复做着一、两种装配动作。 Volvo采取这种小组工作方式后，出现了几个明显的结果：质量、效率都提高了，而缺勤率下降了。

工作轮换（Job Rotation） 就是在员工感到工作不再具有挑战性和激励性时，把他们轮换到水平、技术要求相接近的另一个工作岗位上去。

工作轮换模式可以减轻员工对单一工作的厌烦感。 具有几个突出优点： (1)与日复一日地重复同样的工作相比较，这种模式能使员工保持更高的工作兴趣； (2)为员工提供适应总体工作流程的机会； (3) 使员工从原来只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。 工作轮换模式并不改变工作设计本身，只是使员工定期从一个职务转到另一个职务。这使得员工具有更强的适应能力，因而更具挑战性。

2．工作扩大化 工作扩大化（Job Enlargement），即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化。

3．工作丰富化 工作丰富化（Job Enrichment）与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展。工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作。工作丰富化使工作向纵深方向扩展，可以增强员工对工作的计划、执行、控制和评估的程度。

案例： 丰田汽车公司某工厂的职务定期轮换 丰田汽车公司的基层组织是工段、班组，分别设工段长、 班长及组长，组长下面是一般作业人员，每个工段配置有 数百台设备，共有220余名人员。该工厂为使员工多能 化，具有多种技能，进行了职务定期轮换： 1、 基础管理人员定期调动。 基础管理人员的定期调动，主要是考虑让他们担任尚未担 任过的工作，让他们能在新的人事关系、工作环境中学习 未曾掌握的知识和技能，进一步扩大视野，提高管理能 力。而且，在一个新环境里，能够发现新的问题。因此， 有利于促进生产率的提高。 2、班内定期轮换和岗位定期轮换。 在班内以2—4小时为单位的有计划的交替作业，全体工人轮换进行各工序的操作，在实际操作中进行教育和训练，最后使每个人都能掌握各道工序作业。

课堂案例分析。 小组讨论15分钟。 问题：丰田汽车公司的这种做法对员 工的激励作用在哪些方面？ 抽两个小组学生发言10分钟； 学生讲评10分钟； 教师讲评10分钟。

布置作业： 课余时间分小组实地调研， 进行组织的工作分析， 准备课堂展示成果。