人力资源管理 精明招聘赢得竞争优势 惠州学院经济管理系 徐宁

纲要 一、员工招聘 二、招聘的渠道与方法 三、人员测评理论与技术

招聘的含义 招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。准确理解招聘的含义，需要把握以下几个要点： 招聘活动的目的是为了吸引人员。 招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。 招聘活动吸引人员的数量应该适当。

招聘工作的意义 招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于 整个企业都具有非常重要的作用： 招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 招聘工作影响着人员的流动 招聘工作影响着人力资源管理的费用 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径

员工招聘一般流程 企业原有职位空缺 企业出现新的职位 确定企业招聘需求 选择适宜招聘渠道 内部招聘 广告招聘 熟人/机构推荐 自荐 其他渠道 吸引人们前来应聘 初步筛选 笔试 面试 心理测验 情景模拟 其他测试 比较择优 录用合同 试用期 评估反馈

内外部招募的具体来源 内部招募 外部招募 1、内部提拔 2、工作调换 3、工作轮换 4、重新聘用 5、公开招募 1、学校招聘 2、竞争对手与其他单位 3、下岗失业者 4、退伍军人 5、退休人员

招聘途径 内部招聘 外 部 招 聘 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 对企业了解少 可能影响内部员工积极性

招聘方法的选择 不同招聘方法适用的对象： 1、发布广告和一般中介招聘——适用中下级人员 2、猎头公司——适合热门、尖端稀缺人才 3、校园招聘——适合初级专门人员、不适合有工作经验人员 4、熟人举荐——适合专业人员，不适合非专业人员 不同岗位适用不同方法： 1、办公室人员首选内部提升，其次员工推荐 2、专业技术服务类人员外部招聘

各种广告媒体的选择 媒体类型 优点 缺点 适用范围 报纸 杂志 广播电视 互联网 印刷品 成本低；大小可灵活选择，发行广泛；分类广告便于查找 制作质量比较差；对象没有针对性；容易出现招聘竞争；容易被忽视 潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作 杂志 印刷质量好；保存时间长；针对性强；大小也可以灵活选择 发行时间较长；发行地域太广；见效期较长 招聘的职位比较专业；时间没有限制；招聘的范围比较大 广播电视 容易引起注意；灵活性强；传递信息更直接和主动 费用高；传递的信息简单；持续时间短；不能选择特定的应聘者 需要迅速引起人们的注意了无法适用印刷广告，某一地区有多种类型的潜在应聘者 互联网 费用低；速度快；传播范围广；信息容量大 信息过多，容易被忽略；有些人不具备上网条件；容易出现竞争 全球范围的招聘 印刷品 容易引起应聘者的兴趣，并引发他们的行动 宣传力度有限，有些印刷品会被人抛弃 在特殊场合较适用，如展示会、招募会等

广告招聘 需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。 广告的设计要遵循AIDA原则： A，即attention，广告要吸引人注意； I， 即interest， 广告要激起人们对空缺职位的兴趣； D，即desire, 广告要唤起人们应聘的愿望； A，即action， 广告要促使人们能够采取行动。

人员测评技术 A 对招聘者进行初步筛选 心理测试 B C 面试的组织与实施 D 评价中心

简历与应聘申请表的优缺点分析 申 请 表 个人简历 直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估

心理测试法 1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ) 2、个性测验 性格特征 《16个性因素问卷》 2、个性测验 性格特征 《16个性因素问卷》 3、心理健康测验 情绪稳定性　 《情绪稳定性测验》 4、职业能力测验 职业活动效率 《一般职业能力测验》 　　　　　　　　　　　　　　　 《专门职业能力测验》 5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 《职业兴趣量表》 6、创造力测验　 创造力　　 《创造性思维测验 》

什么是面试 面试是面试人与面试对象之间进行的一次有目的的交谈。 面试双方通常是不曾相识的，但他们都有一种进行公开而坦诚对话的愿望。 面试的结果对双方意义重大。 面试者决定空缺找到恰当的填补。 面试对象确定了工作方向，影响职业生涯。 权力的天平似乎是倾向于面试方，然而面试任务对主持人来说是相当艰巨而棘手的。

你是否遇到过下面的情况 在面试的过程中感到非常满意，但事后认识到你的应聘者的工作能力知之甚少。 对应聘者的人格和工作能力作出想当然的判定。 没有足够的问题要问。 在头脑中分不清一个应聘者与另一个诚聘者有什么区别。 认为所有的应聘者都没用。 对这种耗费时间的程序感到不耐烦。 不能有把握地确定用谁。

面试的特点 语言行为 非语言行为 以观察和谈话为主 工作内容 经历、背景 回答情况 情感交流 能力的较量 面试内容的随机性 面试的双向沟通性

面试的种类 按面试的结构分 非结构化面试 结构化面试 半结构化面试 按面试的内容分 行为描述面试 经验性面试

如何使面试有效 理论性问题、引导型问题和行为性问题

面试中常见的错误 面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。 对应聘者的提问不统一，造成从每个应聘者那里获得的信息类型不同。 问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。 在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实的或深入的信息。 面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。 对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。 被应聘者的非语言行为所影响。 给许多应聘者相同的评价，如优秀（面试过于宽大）、一般（有集中的趋势）或较差（过于严厉）。 某个应聘者的一两个优点或缺点，影响了对这位应聘者其它特征的评价（晕轮效应）。 由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，就影响了对当前应聘者的评价。 在最初的几分钟面试时，就对应聘者作了评价（第一印象）。 由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者叫好的评价。（像我效应）

评价中心法 1、公文筐处理 2、无领导小组讨论 3、角色扮演 4、管理游戏 具体方法 真实管理环境 公文处理 各类公文 报告 临时工作小组 Human Resource Management 　　　第六章　人力资源获取后的录用 评价中心法 具体方法 4、管理游戏 3、角色扮演 2、无领导小组讨论 1、公文筐处理 真实管理环境 各类公文 公文处理 报告 临时工作小组 讨论复杂问题 自发 领导者 人际关系环境 处理矛盾冲突 个性情境 吻合度 实际工作任务 合作完成 实际管理 能力

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