公共部门人力资源管理

案例：新西兰国家部门改革 具体措施： 1、实施《公共部门法》，在公共部门内部推行公司化、商业化改革； 2、推行《劳动就业合同法》； 3、实行培训、教育分散化； 4、加强绩效评估和管理；

第一章 公共部门人力资源管理性质及发展趋势 第一章 公共部门人力资源管理性质及发展趋势 学习重点： 1、了解人力资源的含义及其特点； 2、掌握公共部门人力资源管理的内涵； 3、了解公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别； 4、了解公共部门人力资源管理面临的挑战以及发展的趋势；

第一节 公共部门人力资源管理的内涵 外部环境 人 人才 内部条件

一、人力资源与管理的含义 1、人力资源的构成 广义上讲，在一定时间和空间范围内能够作为生产性要素投入经济活动中的全部劳动人口的总和。（量的规定） 狭义上讲，就是现有积极活动中已投入的劳动力总量。（质的规定）

“能够投入经济活动中的劳动力总量”就可以理解为两个层面：正在使用的劳动力资源和尚未投入使用的劳动力资源。 正在使用的劳动力资源：就业人口，退休的老年人口以及残疾就业人口和暂时未能就业的人口； 尚未投入的劳动力资源：学生、家庭妇女等；

人力资源的“质”和“量” “质”主要是指在人力资源主体身上所体现出来的能力的高低。 影响人力资源“质”的因素： 一是基础素质：智商、情商、体质、品德等； 二是科学文化知识； 三是经验； 四是能力；

“量”主要是指人力资源的数量。又绝对量和相对量之分 。 绝对量就是一个国家或地区人力资源的总数。 相对量就是现实的人力资源在总人口中的比例。

2、人力资源的特征 （1）人力资源生产过程的周期性； （2）人力资源的能动性； （3）人力资源使用过程的时效性； （4）人力资源开发过程的延续性； （5）人力资源闲置过程的消耗性； （6）人力资源的高增值性；

3、人口资源、人力资源、人才资源及其关系 人口资源主要是指广义上的人力资源，即一个国家或地区人口数量。（突出的是量） 人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能够创造社会物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。（质和量的统一） 人才资源是指一个国家或地区具有较强战略能力、管理能力、研究能力、创造能力或专门技术能力的人口总称。（突出的是质）

4、人力资源管理的含义和特征 人力资源管理是指运用现代化的科学方法，以人的思想、心理、行为为对象进行有效的管理，使人的主观能动性得到充分的发挥，从而有助于实现组织目标。包括人力资源规划、选拔、录用、绩效考评、晋升、职业生涯规划、员工福利等内容和活动。 人力资源管理的本质：能岗匹配；人尽其才；才尽其用；

人力资源开发与管理的关系： 开发 开发 人力资源开发与管理的关系 人力资源管理 输入阶段 输出阶段 淡出阶段 受教育阶段 离退休阶段 （从业阶段） 人力资源开发与管理的关系

特征： （1）在管理理念上，人力资源为一切资源中最 宝贵的资源，经过开发人力资源可以增值，能给组织带来巨大收益。 （2）在管理内容上，现代人力资源管理以 人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能给经济主动和有创造性地开展工作。

（3）在管理形式上，现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。 （4）在管理方式上，采取人性化的管理，考虑人的感情、自尊和价值，以人为本。 （5）在管理策略上，不仅注重对近期或当前具体事宜的解决，更注重对人力资源的整体开发、预测和规划。 （6）在管理技术上，准球科学性和艺术性的结合，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统。

（7）在管理体制上，多维主动开发型，根据组织的现状、未来，有计划有目的开展工作。 （8）在管理手段上，多借助于现代信息技术和计算机软件。 （9）在管理层次上，现代人力资源部门处于决策层，直接参与组织的计划和决策，是组织中最重要的高层决策部门之一。

二、公共部门人力资源与管理的含义 1、公共部门的含义 就是指提供公共产品或进行公共管理，致力于增进社会公共利益的各种组织和机构。其本质就是一套谋求公共利益和普遍福祉的组织体系。 我国公共部门一般划分为一下几类：国家政权组织；事业单位；公共企业；民间组织 ；

国家政权组织：立法机关、行政机关、司法机关等； 事业单位：学校、科研院所、医院、文联、电视台、图书馆等； 公共企业：公共交通企业、自来水公司、军工企业、邮政局等； 民间组织：民办医院、协会、基金会、联合会、商会等；

2、公共部门人力资源与管理 公共部门人力资源就是再公共部门中工作的人员的总和。其中最主要的构成就是公务员。 公共部门人力资源管理就是对公共部门的人力资源进行预测、规划、考录、使用并提供培训、工资、社会福利和职业生涯管理的活动的总和。

三、公共部门与企业人力资源管理的区别 1、公共性 2、服务性 3、公开性 4、稳定性

四、公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别 1、现代人力资源管理注重对人力的开发和有效使用。 2、现代人力资源管理职能大大提高和扩大了。 3、人力资源管理部门成为组织的效率部门。 4、现代人力资源管理实行人本化管理。

五、公共部门人力资源管理的特点 1、结构复杂、管理难度高； 2、法律规范，依法管理； 3、提高效率，强化管理； 4、职位稳定，加强流动；

第二节 公共部门人力资源管理的理念与价值基础 第二节 公共部门人力资源管理的理念与价值基础 一、人力资本理论的发展历程 1、亚当·斯密的原始人力资本理论。 2、马歇尔的人力资本投资理论 3、舒尔茨的人力资本理论。 人力资本理论的基本观点：（1）人力资本是劳动者身上的体力、智力、和技能的总和，是资本的表现形态。（2）人力资本的获取是要付出代价的。（3）人力资本投资的目的是要获得收益。（4）人力资本具有多次开发的功能。

二、人力资本的内涵 人力资本就是指以劳动者数量为基础，通过对劳动者健康及教育等多方面投资而形成的，蕴含于劳动者身上的知识、技能、能力以及健康存量的总和。 具体来说：1、人力资本既有数量的规定，也有质量上规定，是两者的有机统一体。 2、人力资本的形成必须要经过投资。 3、人力资本的表现形式是知识、能力、技能等 。

三、人性假设与公共部门人力资源管理理念的发展 1、”经济人“假设 与X理论包含的人事管理理念。 2、”社会人“假设及其包含的人事管理理念。 3、”自我实现的人“假设与Y理论包含的人事管理理论。 4、”复杂人“假设及其包含的人事管理理念

公共部门人力资源管理的价值： 1、组织目标和个人目标、管理者与被管理者不是对立的，而是统一的。 2、推崇”以人为本“的管理理念。 3、运用各种管理措施为员工的工作和发展提供支持。

第三节 公关部门人力资源管理的基本任务和原理 第三节 公关部门人力资源管理的基本任务和原理 一、公共部门人力资源管理的基本任务 1、建立有效的机制； 2、选择合适的人才； 3、用好现有的人才； 4、教育和培训人才； 5、激励和开发人才； 6、留住优秀的人才；

二、公共部门人力资源管理的基本原理 1、系统优化原理 2、激励强化原理 3、合力互补、适才适用原理 4、动态适应原理 5、以人为本原理 6、弹性冗余原理 7、法治原理 8、开发与使用并重原理

二 、公共部门人力资源管理发展趋势 1、人力资源的外包 2、人力资源管理的电子化 3、人力资源培训终身化 4、人力资源管理合理化 5、人力资源管理法制化

1、掌握公共部门人力资源管理制度的基本内涵； 2、了解中西方公务员制度的区别； 3、了解公共管理思想在公务员制度中的应用； 第二章 公共部门人力资源管理的制度比较 学习的内容： 1、掌握公共部门人力资源管理制度的基本内涵； 2、了解中西方公务员制度的区别； 3、了解公共管理思想在公务员制度中的应用；

第一节 公共部门人力资源管理制度概述 一、公共部门人力资源管理制度的内涵 本质上讲，公共部门人力资源管理制度就是公务员制度。 主要是指公共部门运用一定的公共权力或准公共权力对公共部门人力资源进行管理的规范化体系或制度化模式。

从三个方面理解该定义： 1、它的研究对象是公关部门，而不是非公共部门的企事业单位； 2、它的载体是对人力资源管理的规范，与传统的人事管理有联系也有区别； 3、它的核心是一种制度性规范，具有普遍的约束力；

需注意几点： 1、公共部门人力资源管理制度主要问题就是去研究人事权限的归属和划分； 2、公共部门人力资源管理制度最要组成部分就是公务员制度； 3、“依法管人”是公共部门人力资源管理确立的基本原则； 4、公共部门人力资源管理制度具有相对稳定性和权威性； 5、评价制度的优劣主要是看这种制度是否优化了公共部门人力资源结构；

二、公共部门人力资源管理制度的特点 1、人力资源管理价值的体现和外化； 2、依法管理和以人为本相结合； 3、具有显著的时代性和动态性特点；

三、公共部门人力资源管理制度的含义 1、国家政治制度与政治体制的重要组成部分； 2、影响和决定着政府的人力资源的构成优劣和素质的高低； 3、对于维护社会稳定、促进社会发展起着非常重要的作用；

第二节 西方国家公共部门人力资源管理制度的演变 第二节 西方国家公共部门人力资源管理制度的演变 一、英国公共部门人力资源管理制度的演进 1、19世纪50年代以前英国管制制度的发展变化 资产阶级革命之前，实行的“恩赐官职制”，到19世纪初的“政党分肥制”，到19世纪40-50年代的“推荐制”。

1700年颁布了《吏治澄清法》规定：凡接受皇家薪俸及年金的官吏，除各部的大臣及国务大臣外，均不得为下议院议员。 1805年，英国财政部首先设立了常务次官的职位，其官职相当于副大臣。 1833年，各部都设立了常务次官。 政府高层官员分为：一部分是政务官，如首相、各部大臣、副大臣和政务次官等；一部分是事务官，如常务次官、副常务次官、助理次官和主管等

2、19世纪50年代后的文官制度 这是英国人事制度改革的关键时期。 起于麦考莱对东印度公司人事制度改革，提出了通过公开考试取士的建议； 1854年曲维廉爵士的《关于建立英国常任文官制度的报告》，主张革新吏治。

四个原则： （1）采用公开的、竞争性的考试利用文官； （2）按工作成绩而不是资历提拔官员；（3）区别智力性工作和日常性、机械性工作，并分别由受教育程度不同不同的人员担任； （4）建立统一的文官制度；

1855年5月政府颁布了关于文官制度改革的第一个枢密院令，即《关于录用王国政府文官的枢密院令》，成立了独立于党派之外的、独立主持考试的三人委员会； 1870年，又颁布第二个枢密院令，规定凡是有文官事务委员会及格证书但未经考试者，一律不得从事任何事务官职。 文官就分为执行政策的上层和办理日常事务的下层两大类。

1945年至1968年，政府又将文官划分为一般行政人员和专业人员两类。 一般行政人员在文官系统占主导地位，又划分为行政、执行、事务和助理事务四个等级； 专业人员包括法律人员、统计人员、科学人员、公务专业人员、医务人员、会计人员和邮政人员七类； 纵向上划分为：行政级、执行级、专家级、办事员级、助理办事员级和勤杂人员级六个等级。

3、第二次世界大战后的文官制度改革 主要是1968年富尔顿改革 针对英国重“通才”轻“专才”的传统，首相威尔逊责成富尔顿等12人委员会，对文官制度进行诊断，两年后，形成了《富尔顿报告》 （1）实行行政管理专业化； （2）改革通才官僚机构； （3）“变封闭结构”为开“放结构”； （4）设立文官学院； （5）鼓励文官的流动； （6）建立文官事务部，推进改革方案；

二、美国公共部门人力资源管理改革的演进 1、“绅士政府”时期（1789-1829） 主要特点就是官制的贵族化。官员大都为名门望族或受过高等教育等人担任。 2、“政党分赃制”（1829-1883） 3、“功绩制”时期（1883-1978）

1884年的《彭德尔顿法》主要内容： （1）通过考试择优录用，考试应注重实际工作需要的才能和知识； （2）官职向符合条件的任何人开放，不再依据党派关系； （3）凡录用者不得因党派关系等政治原因被革职； （4）文官保持政治中立，禁止参加党派活动； （5）由总统任命不同党派的成员组成“文官委员会”，对联邦文官进行统一管理；

4、强调积极、主动、灵活的人事管理制度 1978年，美国国会通过了《文官改革法》，主要从6个方面进行改革：（1）改组人事管理机构；（2）建立高级行政职位；（3）推行功绩工资制；（4）改革考核制度；（5）下放人事管理权；（6）改革处分程序； 改革的核心就是要建立激励机制，提高政府部门的工作效率。

三、法国公共部门的人力资管理制度的演进 1、早期政府的人事行政制度的发展 拿破仑的人事改革内容： （1）建立等级制； （2）建立统一的培训机构，创办专门的培训官吏的学校； （3）建立适用所有任职人员的规章制度； （4）创建行政法院；

2、19世纪中叶至二战前 法国的行政官僚体制组建向现代国家公务员制度方向发展。 1853年颁布了退休法； 1905年颁布了关于政府人员纪律的规定； 1913年发布了转调法； 一战结束后又颁布了有关地区官员选拔、升迁和惩戒的各项人事措施和实施办法； 但是，法国还没有设置专门管理人事行政事务的机构，也没有统一的国家公务员管理法规。

3、二战后的人事制度变革 1945年政府组建了国家人事行政的最高管理部门国家公职总局。 1946年议会又通过了政府拟定的《公务员总章程》 1959年，法国第五共和国成立，通过新的《公务员总章程》，适用于政府中的正式任职的文职公务员，而总统、总理和中央政府成员则适用宪法和专门组织法的规定；

4、20世纪80年代的公务员制度改革 改革内容主要有： （1）修改和完善公务员管理制度； （2）改进管理方法，推进办公自动化； （3）改革运行机制，加强部门之间的协调性；

四、日本的文官制度发着变革 1、日本文官制度的确立 19世纪日本决定仿照《普鲁士法典》的规制，建立公务员制度； 1885年，明治政府颁布了《理智纲要》，确立的考试取士的原则； 1887年，政府制定了《文官考试试补及见习规则》和《文官考试文员官制》，规定取士的范围； 1893年修改了《文官任用令》，取消考试中有待官学者的规定； 1899年颁布了《文官资格保障令》和《文官惩戒令》，并和再次修改的《文官任用令》合称为“文官三令”。

2、二战后的文官制度改革 主要由美国来主导。1947年颁布了由美国顾问团起草后，日本修改的《国家公务员法草案》； 1948年7月颁布了《国家行政组织法》； 1949年的《教育公务员特例法》； 1950年的《关于一般职职员俸薪的法律》和《地方公务员法》等。

3、20世纪80年以后的公务员制度的改革 1981年，日本政府成立“临时行政调查会”，讨论涉及公务员福利、保险、退休等领域； 1995年推行了机构整合的改革举措； 这一时期改革主要是精简了机构机构和人员；以及加强内阁府的权力。

第三节 中国政府公共部门人力资源管理制度的改革探析 第三节 中国政府公共部门人力资源管理制度的改革探析 一、中国古代的公共人事制度 1、科举以前的人事制度 秦朝以前，中国社会采用分封制，选士也依靠世袭制度。 西周时，天子以及诸侯分封天下 。管理国家由天子、诸侯、卿、士分级负责。而各阶层按伦常，依照血缘世袭。 东周，稳定的制度开始崩溃，于是有“客卿”、“食客”等制度以外的人材为各国的国君服务。

汉朝，分封制度逐渐被废，皇帝中央集权得以加强。人才的选拔上采用的是察举制，由各级地方推荐德才兼备的人材。 由州推举的称为秀才，由郡推举的称为孝廉。 魏文帝时，陈群创立九品中正制，由中央特定官员，按出身、品德等考核民间人才，分为九品录用。九品中正制是察举制的改良，主要分别是将察举之权，由地方官改由中央任命的官员负责。

2、隋朝的科举制度——初创 隋朝统一全国后，隋文帝为了适应封建经济和政治关系的发展变化，为了扩大封建统治阶级参与政权的要求，加强中央集权，于是把选拔官吏的权力收归中央，用科举制代替九品中正制。

3、唐朝的科举制度——完善 唐朝，考试的科目分常科和制科两类。每年分期举行的称常科，由皇帝下诏临时举行的考试称制科。 常科的科目有秀才、明经、进士、俊士、明法、明字、明算等五十多种。 常科的考生有两个来源，一个是生徒，一个是乡贡。由京师及州县学馆出身，而送往尚书省受试者叫生徒；不由学馆而先经州县考试，及第后再送尚书省应试者叫乡贡。由乡贡入京应试者通称举人。州县考试称为解试，尚书省的考试通称省试，或礼部试。礼部试都在春季举行，故又称春闱，闱也就是考场的意思。

常科考试最初由吏部考功员外郎主持，后改由礼部侍郎主持，称“权知贡举”。进士及第称“登龙门”，第一名曰状元或状头。 常科登第后，还要经吏部考试，叫选试。合格者，才能授予官职。 到武则天时期，增加了殿试即皇帝亲自主持考试。

3、宋代的科举制度——科举制度的改革 首先，宋代的科举放宽了录取和作用的范围。宋代进士分为三等：一等称进士及第；二等称进士出身；三等赐同进士出身。由于扩大了录取范围，名额也成倍增加 。并创立了开恩科的先河。 其次，宋代确立了三年一次的三级考试制度。确立了州试、省试和殿试的三级科举考试制度。 在考试时间上，每年秋天，各州进行考试，第二年春天，由礼部进行考试。省试当年进行殿试。

4、元代的科举制度 元代的科举制度基本沿袭宋代，用“经义”、“经疑”为题述文。科举分为地方的乡试，和在京师进行的会试及殿试。元代科举只考一科，但分成左右榜。右榜供蒙古人、色目人应考；乡试时只考两场，要求相对较简单。左榜供汉人、南人应考，乡试时考三场，要求相对较严格。乡试、会试考获名单俱按种族分配。

5、明代的科举制度 明代，进学校却成为了科举的必由之路 。明代入国子监学习的，通称监生。监生大体有四类：生员入监读书的称贡监，官僚子弟入监的称荫监，举人入监的称举监，捐资入监的称例监。 经过本省各级考试进入府、州、县学的，通称生员，俗称秀才

取得生员资格的入学考试叫童试，也叫小考、小试。童生试包括县试、府试和院试三个阶段。院试由各省学政主持，学政又名提督学院，故称这级考试为院试。院试合格者称生员，然后分别分往府、州、县学学习。

明代正式科举考试分为乡试、会试、殿试三级。乡试是由南、北直隶和各布政使司举行的地方考试。地点在南、北京府、布政使司驻地。每三年一次，逢子、午、卯、酉年举行，又叫乡闱。考试的试场称为贡院。考期在秋季八月，故又称秋闱。 主持乡试的有主考二人，同考四人，提调一人，其它官员若干人。考试分三场，分别于八月九日、十二日和十五日进行。

乡试考中的称举人，俗称孝廉，第一名称解元。乡试中举叫乙榜，又叫乙科。放榜之时，正值桂花飘香，故又称桂榜。 会试是由礼部主持的全国考试，又称礼闱。于乡试的第二年即逢辰、戍、未年举行。 考期在春季二月，故称春闱。会试也分三场，分别在二月初九、十二、十五日举行。 考中的称贡士，俗称出贡，别称明经，第一名称会元。

殿试在会试后当年举行，时间最初是三月初一。 贡士在殿试中均不落榜，只是由皇帝重新安排名次。殿试由皇帝新自主持，只考时务策一道。 录取分三甲：一甲三名，赐进士及第，第一名称状元、鼎元，二名榜眼，三名探花，合称三鼎甲。

二甲赐进士出身，三甲赐同进士出身。二、三甲第一名皆称传胪。一、二、三甲通称进士。进士榜称甲榜，或称甲科。进士榜用黄纸书写，故叫黄甲，也称金榜，中进士称金榜题名。 乡试第一名叫解元，会试第一名叫会元，加上殿试一甲第一名的状元，合称三元。

6、清朝——中国科举制度的灭亡 清代的科举制度与明代基本相同，但它贯彻的是民族歧视政策。满族人享有种种特权，做官不必经过科举途径。清代科举在雍正前分满汉两榜取士，旗人在乡试、会试中享有特殊的优特，只考翻译一篇，称翻译科。以后，虽然改为满人、汉人同试，但参加考试的仍以汉族人为最多。

考试种类：乡试、会试、殿试。 科举考试的内容主要是八股文。八股文主要测试的内容是经义，《诗》《书》《礼》《易》《春秋》，五经里选择一定的题目来进行写作。

第四节 中西方国家公务员制度的比较研究 一、中国与西方国家公务员制度的五维比较 1、人事分类模式 英国是品位制的人事分类模式； 美国是职务制的人是分类模式； 法国是以品位制为主导、职务制做补充的人事分类模式； 中国是以职务制为主、品位制为辅的人是分类模式；

2、考试选拔方式 英国：以人文素质为本位的考试。注重的是一般教育程度、智力、知识等，而不太注重专业技能；重“通才”而不是“专才”。 美国：以职业能力为本位的考试。注重的是智力、特殊技能和行政能力的测试，而不太注重学历和教育程度；重“专才”

法国：以学术能力为本位的考试。注重的是应试者的思辨能力和管理能力；在考试内容上注重法律、经济等方面知识； 中国：以政治教育和基本知识为本位的考试。注重的政治教育功能和知识的掌握程度。

3、选拔晋升制度 英国：功绩晋升+开放式晋升。 美国：功绩晋升+内部晋升为主。 法国：考试晋升+晋升表。 中国：年资晋升+领导决定。

4、工资决策机制 英国：通过谈判的方式解决。 美国：非谈判性磋商。 法国：谈判。 中国：政府决定。

5、权利救济制度 英国：协商+司法救济。 美国：准司法救济+司法救济。 法国：协商+司法救济。 中国：行政救济。

二、中国与西方国家公务员制度的共同精神 1、功绩主义精神 2、法治主义精神 3、人才主义精神 4、市场主义精神 5、人本主义精神 6、分权主义精神

三、中国公务员制度的独特性 1、必须坚持党管干部的原则 2、必须坚持党的基本路线 3、必须坚持德才兼备的用人标准 4、必须坚持全心全意为人民服务的宗旨 5、必须坚持有中国特色的公务员分类管理

第五节 现代公共部门人力资源管理制度的新概念 一、基于“新公共管理”的人力资源管理新概念 新公共管理的实质内涵：运用私营部门成功的管理方法和竞争机制来对公共部门进行重新塑造。 理念：1、政府要借鉴企业人力资源管理的成功经验。2、政府要重视公职人员的工作效率、产出。3、政府要学会授权和分权。

二、基于“新公共管理”的人力资源管理机制的创新 1、政府雇员制度 它与公务员制度的区别：（1）使用的法律范围不同；（2）用人方式不同；（3）管理方式不同；（4）待遇不同；

实行政府雇员制度的必要性： （1）有助于填补高级技术人才的缺口； （2）有助于激活公共部门的行政效率； （3）有助于降低人力资源成本； （4）有助于发挥“鲶鱼效应”；

2、替代性组织 （1）特许经营协议； （2）补贴性安排； （3）代用券制度； （4）志愿者； （5）自助； （6）规则激励与税收激励；

第二章 公共部门人力资源的规划 学习重点： 1、掌握公共部门人力资源规划的基本内涵； 2、熟悉公共部门人力资源规划的流程； 3、掌握公共部门人力资源需求与供给预测的方法； 4、了解人力资源规划与职业生涯设计的关系；

第一节 公共部门人力资源规划基本内涵 一、公共部门人力资源规划的含义 公共部门人力资源规划，是指公共组织根据其在一定时期内的战略目标，科学的分析预测组织在环境变化下的人力资源供给和需求状况，制定与之相适应的策略和措施，确保组织在一定时间和职位上获得需要的合适的人才，并使组织和个人得到长期、协调发展。

首先，公共部门人力资源规划是基于公共组织的战略目标制定的。 其次，由于外部环境的变化，导致组织对人力资源供需的变化，人力资源规划可以根据环境的变化作出科学的分析和预测，满足组织的人力资源需求。 最后，成功的人力资源规划可以实现组织与个人的协调发展。

二、公共部门人力资源规划的作用 1、具有战略指导作用； 2、可以掌握组织现在人力资源的状况； 3、可以挖掘内部人力资源的潜力； 4、可以更好的适应外部环境的变化； 5、可以节省运行成本，提高行政效率；

三、公共部门人力资源规划的内容和地位 1、内容 （1）晋升规划 就是根据公共部门的人员层级、人员类型和人员分布状况制定人员晋升目标、实现政策和方法等。

（2）补充规划 人员补充规划是指人力资源管理部门根据组织系统的实际运行情况，对补充组织系统中空缺或可能空缺的职位加以规划的管理活动。 人员补充包括从外部补充和内部人员职位调整两种方法。

（3）培训开发规划 人力资源的培训开发和利用是公共部门人力资源规划的重点。 培训开发规划是公共组织为了长远发展的需要所事先准备人才，以实现更好的人与事相适应而进行的活动。 它包括组织培训开发规划、员工职业道德的教育计划、员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划等。

3、调节与工资规划 公共部门内的人员再未来职位上的分配，是通过有计划地组织内部人员流动来实现的，这种流动计划就是调节规划。 调节规划的作用：（1）该种职位上的人员需要具备其他类型职务的经验和知识时，就要进行有计划的水平流动；（2）当上层职位较少而等待提升的人较多时，通过调节规划加强水平流动，既可以减少他们对固定工作的不满，又可以等待上层职位空缺的出现；（3）当组织人员过剩时，通过调节规划可以改变工作分配方式，从而减少负担过重的职位数量，解决组织中工作负荷不均的问题。

2、公共部门人力资源规划的地位 人员招聘 工作分析： 人员录用与甄选 工资福利 发展目标 人力资源规划： 生产力水平 确定组织目标和 近期和未来工作状况 与人员任职资格 人员录用与甄选 工资福利 发展目标 生产力水平 公共服务水平 人力资源规划： 确定组织目标和 人员需求类型 职业计划 培训与开发

四、公共部门人力资源规划的种类 主要包括两类：公共部门人力资源总体规划和公共部门人力资源业务计划。 总体规划是指公共部门在一定时期内以组织目标和未来发展趋势为依据，在有关计划期内根据公共部门人力资源管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的制度化安排；

公共部门人力资源业务计划是指公共部门为了实现总体规划而制定的具体业务计划，每一个业务计划由目标、措施、预算和实施步骤构成。 业务计划包括：人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划和退休计划等。

人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性工作，其核心部分包括人力资源的供给预测、需求预测和人力资源供需平衡三项工作。具体由四个环节构成： 第二节 公共部门人力资源规划的制定流程 人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性工作，其核心部分包括人力资源的供给预测、需求预测和人力资源供需平衡三项工作。具体由四个环节构成： 现状分析 供需预测 控制评价 制定计划

一、现有人力资源状况分析 通过收集和整理相关信息，对组织现有人力资源状况进行统计与分析。 具体包括现有人员的一般情况（年龄、性别）、学历、能力、经验、专业技术、绩效、培训情况、人员流动和机构等。这些信息是人力资源规划的基础。

二、人力资源的供需预测 （1）人力资源需求预测 包括需求的数量、质量层次和结构。 需求预测的根据：组织外部因素、组织内部因素和人力资源因素。

（2）人力资源供给预测 可以分为两个部分：内部供给预测和外部供给预测。 内部供给预测：对人员流动分析。包括晋升、离职、解聘、辞职、退休、离休、休假、病假等。 外部供给预测的影响因素：人口政策状况、劳动力市场发育程度、就业意识和择业偏好、地理位置、经济发展水平、户籍制度等。

3、制定人力资源供求平衡计划和各项业务计划 4、对人力资源规划工作进行控制和评价。 控制和评估需要考虑的问题： （1）人力资源供需预测阶段所依据的信息情况；（2）预测方法的科学性、适应性程度；（3）人力资源规划人员与提供数据和使用人力资源规划的各项业务部门负责人之间的工作关系如何？（4）人力资源规划在领导人员心中的价值如何，行动方案的收益与成本比较，领导是否支持？（5）人力资源规划人员对人力资源管理工作的熟悉程度。

人力资源规划控制与评估的标准和内容： （1）公共部门人力资源规划与组织总体发展目标是否一致。 （2）公共部门人力资源规划是否解决了现存的人力资源发展中的问题。 （3）公关部门人力资源规划是否具有可行性。 （4）公关部门人力资源规划是否具有积极性。 （5）公关部门人力资源规划是否提升了公关部门的服务质量和公众形象。

一、人力资源需求预测 1、定性预测 （1）现状分析法 第三节 公共部门人力资源需求与供给预测 一、人力资源需求预测 1、定性预测 （1）现状分析法 这是最简单的预测方法，在假设组织保持原有规模和岗位位置不变，组织的人力资源也处于相对稳定状态，即是目前各种人员配备比例和人员数量完全适应预测期人力资源需求。

这种方法简单易于操作，分析人员只需要了解目前某一岗位上的人员现状并预测这一岗位上未来可能发生的人员的变动趋势即可。 但是这种方法是在保持原有岗位和规模不变的情况下进行预测分析的，具有很大的局限性，一般适用于短期的、外部环境相对稳定时的人力资源规划。

（2）德尔菲法 又称为专家评估法，主要是利用专家的个人知识、经验以及综合能力进行预测，采用专家匿名的形式就该问题表达个人意见，一般采用问卷调查的方式，并通过多次重复，最终达成一致意见。

德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行： 第一轮：提出预测目标，确定专家组，准备相关资料，征求专家意见。 第二轮：提出预测问题，问题一般以25个为宜，所提问题需简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料基础上 请专家们提出最后意见及依据。

使用德尔菲法，需注意的几个问题： 一是被调查专家应是所调查领域的权威人士，需要有广泛的知识和经验，这是德尔菲法成功的关键。参加专家应在30人以上，且对问题的意见返回率不能低于60%，否则缺乏广泛性和权威性。 二是要给专家提供充分的信息，并创造良好的条件使专家能够自主、独立地作出比较正确的判断。 三是所提供的资料和所提的问题，一定要以预测目的为出发点，避免造成误解和歧义。 四是尽可能获得高层领导的参与和支持，以提高预测有效性。

2、定量预测 （1）分合预测法 首先要求下属各部门根据自己任务分配、现有人员配备以及硬件设施等情况对本部门的人员需求进行预测，然后，组织将下属各部门的预测数据进行综合分析，从而得出整个组织的人力资源需求总数。 这种方法简单，但它的准确性过分依赖于下属管理者自身的水平，有时可行度不高。

（2）趋势外推法 这种方法主要是根据事物发展趋势进行预测的方法。它是以实际资料和事物发展的连续性特征为依据，把过去和现在的发展趋势延伸到未来，并根据各种外推的结果进行预测。 趋势外推法是建立在对过去资料分析研究的基础上，所以过去研究结果的准确性对未来的预测起到决定性作用。

①单比例法 这种方法是假设人力资源的需求与所要完成的任务量有一定比例关系而确立的。 Mt=M0×Yt/Y0 Mt为预测人力资源需求量，Yt为预测期的任务量，M0，Y0基期的人力资源需求量和任务量。 前提条件是：任务量已知，且当前人力资源已经接近或满负荷运转。

②一元线性回归法 这种方法主要是根据以往的人力资源需求数据寻找出一定得规律，而得到一个线性方程y=a+bx，然后根据线性关系就可求出某一时间内人力资源需求的数量。 需求量 时间 当前

③指数平滑法 指数平滑法是布朗所提出，布朗认为时间序列的态势具有稳定性或规则性，所以时间序列可被合理地顺势推延；他认为最近的过去态势，在某种程度上会持续到最近的未来，所以将较大的权数放在最近的资料。 计算公式：X=aXt+(1-a)X t-1 A取值范围介于0到1之间。

（3）劳动生产率分析法 这种方法主要是通过分析和预测劳动生产率，进而根据计划任务总量/生产率来预测人力资源需求量的方法。 公式为：M=W/R×K M为预测人力资源需求量，W为任务量，R为当前生产率，k为修正系数

二、人力资源供给预测 1、内部供给预测 （1）员工满意度和评价测试 可以使用波士顿矩阵法来进行预测。 低 高 高 安逸员工 忠诚员工 Ⅱ 安逸员工 Ⅰ 忠诚员工 低 高 对组织评价 Ⅲ 不安定员工 Ⅳ 被忽略员工 低 对组织的满意度

（2）职位梯队分析法 这种就是在对组织现有人力资源状况进行把握的基础上，针对某一个职位列举出未来可能从事这一职位的人员。 操作步骤：第一，制定各梯队管理职位的继任计划；第二，每一个职位确定1~3名候选人；第三，一段时间内对现职人员和继任人员作一次评估，以确定他们的表现，依次进行排序；第四，一旦职位空缺就由排序靠前的候选人替补。

(3)马尔科夫分析法 这种方法主要是运用统计学原理来预测人力资源供给。 基本思想：通过对过去相关数据的分析，找出组织人事变动的规律，从而推算出未来人事变动的规律。 基本公式：ni(t)=∑nj(t-1) ·Pij+ri(t)

马尔科夫分析法的操作程序： 第一，计算出平均概率，以组织前几年的人员流动的统计数据为基础，分别计算出每一类人员流向另一类人员的平均概率，公式如下：Pij=∑Mij(t)/∑Nij(t) Pij表示i类人员流向j类人员的概率，Mij表示i类人员流向j类人员的数量，N为i类人员数量。

例如：某事业单位2003~2005年职工人数分别为101人、95人、110人，这三年中每年从普通岗位流向领导岗位的人数分别为3人、5人、4人，那么，这三年中普通员工流向领导岗位的人员的平均概率为： P=（3+4+5）/（101+95+110）=0.039 第二，根据预测年份前一年各类人员数和前几年各类人员的流动概率，计算出预测年份各类人员内部供给数

2、外部供给预测 外部供给预测实际上是一种宏观环境资源分析，由组织在劳动力市场上采取的各种吸引人才得活动引起的。 外部供给预测的三种常见途径：一是关注每年大学生毕业人数及专业构成；二是对政府宏观用人政策以及经济形势分析；三是塑造良好的组织外部形象，关注组织所处的外部环境中可直接发掘和利用的人员素质、数量和质量。

学习的重点： 1、熟悉工作分析的概念和作用； 2、熟悉职位评价的概念和作用； 3、掌握工作分析的方法； 4、了解职位分类的特征、原则和优点； 第五章 公共部门的工作分析和职位分类评价 学习的重点： 1、熟悉工作分析的概念和作用； 2、熟悉职位评价的概念和作用； 3、掌握工作分析的方法； 4、了解职位分类的特征、原则和优点； 5、熟悉职位分类的程序；

第一节 工作分析的含义 一、工作分析中的术语 （1）工作要素 是指工作中不能继续在分解的最小动作单位。 第一节 工作分析的含义 一、工作分析中的术语 （1）工作要素 是指工作中不能继续在分解的最小动作单位。 例：采购工作就包括找供应商、洽谈、下订单、收货这四个工作要素。

（2）任务 是指工作中为了达到某一目的而进行的一系列活动。 任务可以由一个或多个工作要素组成。 例如生产线上员工给瓶子贴标签这个任务就只有一个任务。 （3）职责 是指任职者为了实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。（职责是工作的集合） 例如：营销部经理的工作职责就是要完成一系列的工作，包括制定新产品的营销推广策略、组织新产品推广活动、培训新产品推广人员等。

（4）职位 通常也叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者或所对应的位置。 一般说来，有多少个职位就应该有多少个任职者。它们之间是一一对应的关系。 需注意的是，职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。

（5）职系 是指一些工作性质相似，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不同的职位系列。简言之，一个职系就是一个专门的职业（如教师系列）。

（6）职务 是由组织上主要责任相似的一组职位组成，也称为工作。 一个职务可以有一个职位，也可以有多个职位。 例如：营销人员的职务中可能有从事各种不同营销工作的人，但由于他们的重要职责相似，因此可以将其归纳于同样的职务中去。

（7）职组 工作性质相近的若干职系总和而成为职组，也叫职群。我国现有27个职组，43个职系。 （8）职级 是指将工作内容、难易程度、责任大小、工作所需资格都很相似的职位划为同一职级。 （9）职等 工作性质不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格等条件充分相同的职级归纳称为职等。 注意：同一职等的所有职位，不管它属于哪一个职级，其薪金相同。

Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 员级 助级 中级 高等教育 副高级 正高级 助教 职等 职级 职组 职系 讲师 副教授 正教授 教师 助理 工程师 高级 科研人员 工程师 正高工 助理 实验师 高级 实验师 实验员 实验人员 实验师 副研 究馆员 图书、 资料 管理员 助理馆员 馆员 研究馆员

（10）工作含义 广义：个人在组织中的全部角色的总和。 狭义：就是一段时间内为达到某种目的而进行的一系列活动的总和。 （11）职业 职业在实际中有时和“工作”互用，但职业的概念要比工作要广一些。职业是相似活动的一系列工作的总称。

二、工作分析的含义 在一个组织活动中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是工作信息提取手段，通过工作分析提供有关全面信息，以便对组织进行有效管理。它是一种重要而普遍的人力资源管理技术。 它是人力资源管理其他环节的基础和前提。

任务 责任 环境 招聘 培训 绩效 薪酬 工作说明 任职资格 知识 能力 技能 … 工作说明 工作分析 任职资格 知识 能力 技能

第二节 工作分析在人力资源管理中的作用 一、为制定战略人力资源规划提供科学依据 二、是组织设计及优化的重要基础 第二节 工作分析在人力资源管理中的作用 一、为制定战略人力资源规划提供科学依据 二、是组织设计及优化的重要基础 三、是组织获取与整合人员的前提 四、明确了人员培训开发的方向和任务 五、有利于实现绩效管理科学化 六、合理进行薪酬管理的必要条件 七、有助于人力资源功能整合的实现，即人和组织的融合 八、有助于人员的职业生涯规划

第三节 工作分析的内容及其方法 一、工作分析的内容 抽象来说就是两个大的方面：工作描述和任职资格。 具体就包括以下方面内容： 1、职责 第三节 工作分析的内容及其方法 一、工作分析的内容 抽象来说就是两个大的方面：工作描述和任职资格。 具体就包括以下方面内容： 1、职责 工作职责是工作分析中非常重要的内容，在人力资源管理过程中，这一部分起着非常重要的作用。

2、关系 这里关系是指工作中的上下关系，它包括工作在组织中的位置、物理设施、工作环境，所接受的监督或给予他人的监督，权限（有的岗位有）等 3、设备 是指在完成工作岗位任务要求的正常情况下需要使用的工具、仪器和设备，表明了岗位对操作技能的最低要求。

4、工作完成 对工作完成的过程进行描述是标准化的过程。如为了完成招聘工作，人力资源管理人员需要分析岗位需求、制定招聘信息、发布招聘信息、接受简历，进行资格审查、选拔、录用等工作。

5、任职者要求 对任职者要求包括经验、教育、培训、生理要求、协调能力、心理适应能力、智能和社交能力等方面。这是工作分析中非常重要的内容之一。 6、工作关系 工作关系不仅包括工作指导或被指导的关系，也包括晋升机会、协作关系以及工作中所接触到的其他资源。

（一）工作描述 是对工作本身的内涵与外延加以规范的描述性文件。 工作描述的主要内容一般都包括工作的目的、职责、任务、权限、业绩标准、工作关系、工作环境和工作负荷等。

一般都包含两个方面的内容： （1）核心内容。它是任何一份工作描述必须包含的部分。这部分内容包括：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系。 （2）选择性内容。它不是必须的，工作分析人员根据工作分析的目的来进行安排。这部分内容包括：工作权限、工作条件、工作地点、工作范围、工作负荷等。

1、工作标识 是用以区分该工作与组织中其他工作的。 工作标识一般包括工作基本信息和工作分析基本信息。 工作基本信息：工作名称、工作代码、所在部门、直接上级、任职者姓名、职位薪点等； 工作分析的基本信息：工作分析的时间、工作说明书的有效期和共分析人员姓名或代码等；

2、工作活动的程序 主要包括工作职责和职权；完成工作所需的条件，所用的技术设备，具体的工作流程；与其他部门以及内部人员之间的沟通关系等。这是工作分析的重点。 3、物质环境 主要是硬件环境，如工作时的温度、辐射、光线、噪音、安全系数、位置等。

4、社会环境 主要是指某一工作在正常的工作情况下，主要与组织内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与组织外部哪些部门和人员发生工作关系。

能力：技能、知识等 身体素质 工作经验 个人品行与行为态度 （二）任职资格 任职资格，是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职资格是对于任职者或应聘者应该具有的个人特质要求。 能力：技能、知识等 身体素质 任职资格的内容： 教育背景 工作经验 个人品行与行为态度

任职资格 人的特质 工作描述 工作的内容 任职资格和工作描述有很大的不同，它的独立性较强，关注的是完成工作所需的人的特质，因此，它对于人员招聘、甄选、调动与安置和对员工进行绩效管理，都具有重大作用。

2、设计工作分析调查表 设计工作分析调查表的目的就是要去收集与该职位相关的信息。 那么，要比较全面的去了解一个职位，需要获得哪些信息呢？

6W When（何时做） 1H Where（在哪里做） What(做什么) Why（为什么做） Who（谁来做） For whom（为谁做） How（如何做）

二、工作分析的程序 发现需求预兆 立项阶段 成立筹备 成立分析小组 诊断管理体系 制定工作计划 形成立项报告 进行人员培训 做好其他准备 准备阶段 调查阶段 收集工作背景资料 收集工作相关信息 整理资料 审查信息 分析信息 分析阶段 编写工作说明书 进行工作分析评价 应用工作分析成果 完成阶段

1、立项阶段 工作分析的立项阶段是工作分析的起始阶段，该阶段的主要任务是要确认工作分析的需求，制定工作分析的大体原则，主要是在组织内部完成的。 这一阶段主要任务有：工作分析的需求诊断和工作分析立项。

一般而言，当组织出现以下情况之一时，就表明需要进行工作分析： （1）组织管理体系、业务流程不畅，造成效率低下； （2）客户需求不断提高，而产品和服务又无法满足； （3）虽有书面的工作说明，但与实际工作情况不符； （4）经常出现推诿扯皮、职责不清的现象； （5）刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；

（6）当需要招人时，发现很难确定用人的标准； （7）当需要对员工进行培训时，发现难以制定针对性的培训计划； （8）当需要进行绩效考核时，发现没有根据职位确定的考核标准； （9）当需要建立薪酬体系时，无法将各个职位进行价值评估；

立项就是要对工作分析的导向定位。 立项报告应原则上确定工作分析目标导向、目的、主要用途、开展方式、外部专家的选聘，以及大致的时间及预算。

2、准备阶段 工作分析的准备阶段是为工作分析的正式开展做好各方面的准备工作。 具体包括成立工作分析小组、制定工作分析计划、对工作分析人员进行培训和做好其他准备工作。

工作分析调查阶段主要任务就是收集与工作相关的信息。包括工作的背景资料和收集工作相关信息两项工作。 3、调查阶段 工作分析调查阶段主要任务就是收集与工作相关的信息。包括工作的背景资料和收集工作相关信息两项工作。 背景资料包括国家职业分类标准。 职业分类的基本依据是工作性质的同一性。 我国目前的职业分类体系中将职业分为8个大类、66个中类、413个小类和1838个细类。

组织中相关的资料主要包括： （1）组织结构图

（2）工作流程图 部门或职位接受哪些信息，需对哪些信息作出反映，需要向哪些部门发出信息等。 通过工作流程图，可以比较好的了解工作任务以及工作中的关联关系。

员工获取培训信息 总经理审批 人力资源部发送培训通知 员工参加培训 费用发生、分摊 结束

（3）部门职能说明书 部门职能说明书规定了组织中一个部门的使命和职能，工作分析就是要将部门的职能分解到下属的职位上去。 仔细研究现有的部门职能说明，可以帮助我们将部门职能全面有效的分解到部门内部的各个职位上。 （4）现有的工作说明书或职位描述 收集工作相关的信息就是6W1H

4、分析阶段 工作分析的分析阶段主要任务是对收集来的与工作分析相关的信息进行统计、分析、研究、归类。目的是获得各种规范化信息，并最终形成格式统一的工作说明书。 （1）整理资料 将收集的信息按照工作说明书的各项要求进行归类整理，是否有遗漏项目，确保资料的准确性和完整性。

（2）审查信息 对收集的信息进行核实。如果是任职者提供的信息一定要和其主管进行核对避免出偏差。 （3）分析信息 A、工作名称分析 工作名称分析需要正确反映职位在组织中的位置和功能，并符合通常习惯。同时，还应有美感和吸引力，切忌粗俗。 B、工作描述分析 工作描述分析包括工作任务分析、工作权责分析、工作关系分析等。

（3）工作环境分析 工作环境分析的目的是确认工作的条件和环境。 包括工作的物理环境分析、工作安全环境分析和工作社会环境分析。

（4）任职资格分析 任职资格分析的目的是确认职位的最低任职条件和要求。 包括必要知识分析、必备的经验分析、必备的能力分析、必备的心理素质分析以及必备的身体素质分析等。

5、完成阶段 工作分析完成阶段的主要任务是编写工作说明书、进行工作分析评价和应用工作分析结果三项工作。 （1）编写工作说明书 编写工作说明书的准则： 准确性、完备性、统一性、简约型、实用性、预见性等。

编写工作说明书的程序 编写工作说明书初稿 难以 意见 达成 不一 一致 致的 意见 地方 反馈并讨论 的重 重点 新调查 讨论 形成工作说明书的定稿

工作说明书包含的内容 业绩标准 工作标识和 工作概要 工作关系 工作描述 工作职责 工作权限 工作范围 工作环境 工作程序

任职资格 隐性资格 显性资格 工 作 能 力 教 育 程 度 工 作 经 验 工 作 技 能 相 关 培 训