摘要 *認識星巴克 *主題一:為何星巴克對第一 線員工主要採取文化控制 而非官僚式控制? *主題二:對星巴克的第一線 員工採取過程或結果控制 可能有何困難? *參考文獻

目錄 認識星巴克 *星巴克簡介 *星巴克的組織結構 *星巴克的理念與堅持 *星巴克文化 主題一:為何星巴克對第一線員工主要 是採取文化控制而非官僚式控制? *何謂控制? *星巴克的控制形式 *小故事分享 *星巴克文化控制的因素 *文化控制的影響 *官僚控制的影響 *結論 主題二:對星巴克的第一線員工採取過程或結 果控制可能有何困難? *星巴克版圖 *控制時點 *小故事分享 *過程控制可能產生的結果 *結果控制可能產生的結果 *進行比較所採取的方法

認識星巴克

星巴克簡介 公司名稱 星巴克 Starbucks 發展歷史 1971 年，星巴克在西雅圖平民的傳統市場誕生。 1996 年，星巴克正式跨入國際，在流行的東京銀座開立第一家海外咖啡店。 於1998年1月1日統一星巴克股份有限公司正式成立，由美國Starbucks Coffee International公司與台灣統一集團合資成立，在台灣開設Starbucks Coffee門市 命　名 星巴克(Starbucks)是以赫曼．梅維爾在《白鯨記》一書著作中的大副之名 (Starbuck)而命名的。 總部 西雅圖 領導人物 董事兼任執行長 ：霍華‧蕭茲 (Howard Schultz) 產業類別 餐飲業 商品簡介 擁有超過30種綜合與單品的咖啡豆、手工製作的濃縮混合飲品、茶飲料、咖啡機器設備、咖啡豆沖泡機與磨豆機、新鮮烘烤的糕點、巧克力、三明治、沙拉、咖啡馬克杯與用品、音樂唱片和各類型禮品。 星巴克營收 二○○四年，星巴克的營收達到五十三億美元，成長三○％；獲利三億九千一百萬美元，成長四六％

星巴克的組織結構

星巴克的理念與堅持 綠圍裙手冊 突顯出星巴克的核心理念 熱誠歡迎 視為己有 真誠相待 注重細節 用心體貼 驚喜與歡樂 具備專業知識 擁抱阻力 星巴克的五大法則 視為己有 注重細節 驚喜與歡樂 擁抱阻力 留下軌跡 星巴克的五大特質 熱誠歡迎 真誠相待 用心體貼 具備專業知識 積極參與 綠圍裙手冊 延伸 突顯出星巴克的核心理念

星巴克企業四大堅持 (一)拒絕加盟：堅持直營，原因是直營店比較 能控制品質，掌握和客戶的互動關係而且也便於統一管理。 　(一)拒絕加盟：堅持直營，原因是直營店比較 能控制品質，掌握和客戶的互動關係而且也便於統一管理。 (二)拒絕販售人工調味咖啡豆：星巴克不屑以化學香精來汙染頂級咖啡豆。 (三)拒絕進軍超市。 (四)選購最高級咖啡豆，做最完美烘焙的目標永遠不變。

星巴克文化 星巴克的經驗法則 (一)建立獨一無二的公司文化 領導者為員工創造獨一無二 的文化以授權、企業家精神 、品質、服務來界定公司 　星巴克的經驗法則 (一)建立獨一無二的公司文化 領導者為員工創造獨一無二 的文化以授權、企業家精神 、品質、服務來界定公司 價值。 (二)將這樣的價值傳承給夥伴 而夥伴將其精神繼而為顧客 創造獨一無二且個人化的經 驗。

星巴克提供客人最好的咖啡、最親切的服務、最優雅的氣氛並印製咖啡常識小冊, 精心營造出特殊空間, 成為許多家庭與工作地點外的「第三個最佳去處」。 不斷發揮品牌力量, 尋找新的管道, 銷售更多樣的星巴克產品 。 決定進軍某城市之前，都會先參考郵購部門提供的客戶情報，而向各地拓展的做法是先攻下該地區的大城市，塑造口碑後，再以此為中心，向周遭較小的市鎮進軍 。 星巴克進入新城鎮前，會請職員列出住在該城市的親朋好友名單，請他們擔任星巴克大使，恭請他們出席慈善活動和開幕大典，當然，也會邀請當地大股東、客戶以及曾經受資助的慈善分支機構共襄盛舉。 相當重視和客人的互動關系，這點是一般業者做不到的。 徐光宇:「市場上這麼多人在賣咖啡，但他們都是做副業，只有我們專注在咖啡上。」，唯有專注，才能得到消費者的認同。

為何星巴克對第一線員工主要是採取文化控制而非官僚式控制?

何謂控制? 控制方式 控制時點 控制 規劃 執行 控制 管理程序 *控制為了確保組織依照計畫執行。 雖說控制是管理程序的最後環節，但若忽略則會影響其成效! 控制方式 官僚式控制 文化式控制 市場控制 控制時點 事前控制 過程控制 事後控制 針對員工 控制 針對利害關係人

何謂官僚式控制 以管理者的職權和各種明文規定的規章制度來對員工進行控制，其過程標準化程度與結果 可衡量程度都很高。組織或個別單位通常會針對重複發生的事件制訂標準作業流程或相關 規定，為確保各級員工能夠遵照組織的各項規定來執行任務，並且在要求各級員工遵守的 同時，由專責人員定期或不定期的進行查核及查核。 官僚控制常見問題： 僵化的官僚行為：控制系統讓成員可以不必去面對麻煩也不會違反規定時，會使組織的反 應變的遲緩。 上有政策、下有對策：最常見的就是捏造不實的資訊，或者報喜不報憂之類的隱藏資訊。 何謂文化控制 要管理員工，僅靠官僚制度是不夠的，還必須運用強調組織文化與共享價值的派閥控制 , 也稱為宗族控制。文化為派閥控制的基礎，如果強勢文化鼓勵的行為是適當的，文化可以 成為組織的優勢。文化控制是根據無形的規範、價值觀、專業要求等事項來對員工進行控 制，其過程標準化程度與結果可衡量程度皆很低。組織文化：和國家社會一樣，組織成員 也可能建立起某些屬於組織所特有的習慣、規範、信念、價值觀等等，這些事項共同構成 了組織文化，並且對員工的行為產生一定程度的影響。不論組織擁有多少珍貴的其他資源 ，若員工的行為並不符合組織的目標，則擁有這些資源並不能為組織帶來良好的績效。 *組織或專業領域的價值觀來規範則是納入了文化控制

星巴克的控制型式 由上圖可得知，對一位管理者來說採用官僚式的過程或結果控制會比採用文化控制要來的好管理，那為什麼星巴克仍然會採用文化控制呢? 過程控制 結果控制 文化控制 結果可衡量程度 過程標準化程度 高 低 由上圖可得知，對一位管理者來說採用官僚式的過程或結果控制會比採用文化控制要來的好管理，那為什麼星巴克仍然會採用文化控制呢?

小故事分享 這杯本店招待! 在星巴克，員工擁有一定程度的決策權，只要是符合 ”綠圍裙手冊”的精神，主管們還會當著其他夥伴面前肯 某天早晨，有位熟客一如往常的點了一杯拿鐵，點餐後便匆匆忙忙的離開了 過了沒多久 那位熟客一臉懊惱的再次上門，又再點了一杯拿鐵! 櫃台店員查覺到事情有些不對，便詢問了那位熟客:請問發生什麼事了嗎? 那位熟客回答:噢!我剛剛不小心在門口將咖啡打翻了!請再幫我做一杯，好嗎? 當下店員馬上幫她現調了一杯拿鐵，遞上去時說: 這杯本店招待! 那位熟客非常的不好意思想要回絕，而店員堅持招待她這杯拿鐵。 在星巴克，員工擁有一定程度的決策權，只要是符合 ”綠圍裙手冊”的精神，主管們還會當著其他夥伴面前肯 定這樣的行為

星巴克文化控制的因素 給予你親切的品牌歸屬感：STARBUCKS不僅提供好咖啡，也讓進門的客人感受到浪漫休閒、暫時逃離城市紛擾的感覺，令顧客泡製出浪漫而感性的滿足 ，而這些優於其它業者的服務及吸引人的氣氛都是與員工的態度和行為相關。 星巴克期望有熱情投入的工作夥伴：統一星巴克要創造一個令人舒服自在的環境，每位在門市工作的夥伴，都要活得開心、樂於工作，展現親切的微笑、熱情地作好每一件事 、用心調煮每一杯咖啡。 統一星巴克深信生活是與人有關：在統一星巴克我們期待並重視每一次與人們之間的互動，當第一次停駐於星巴克，可能是為了一杯好的咖啡；然而當再光臨時，就會發現這裡是一個友善且充滿活力的地方。

尊重員工的最高原則：星巴克為了讓員工樂在服務，祭出尊重員工的最高原則，並將員工視為夥伴，領導理論就是「體恤」或「個別化關懷」。 員工擁有股票選擇權：只要是星巴克的每位員工〈含基層員工〉每星期超越20小時，就 可享有的福利。 建立以客為尊的文化價值：使得員工能尊重甚至超越顧客需求與期待，創造驚喜。

文化控制的影響 *過程標準化的程度較低： *結果可衡量程度低： *認同組織的專業要求： 員工服務的優劣及其衍生的店面氣氛主要是來自於員工是否努力的做好服務顧客的工作。而服務是一種無形的構想和概念，也會因顧客有差異。星巴克雖然無可避免的制訂了一些標準作業，但每位第一線員工都擁有為顧客提供最佳服務的決策權，在符合熱誠歡迎、真誠相待、用心體貼等原則的前提下，自行決定應該如何處理，其中甚至包括免費贈送公司的產品。 *結果可衡量程度低： 員工以為顧客提供最佳服務為前提下，可自行決定如何處理後。因此，同樣一個事件，可能因為處理的人員不同或接受服務的顧客不同，而使結果有所差異。 *認同組織的專業要求： 星巴克也用公司與各級主對待部屬的方式來訓練與要求員工，促使每位員工都能夠尊重顧客，迎合甚至超越顧客的需求與期待，從而創造出驚喜的消費體驗。

官僚控制的影響 *過程標準化的程度較高： *結果可衡量程度高?： *無明確市場區別： 過程標準化越高，其第一線員工面臨環境的變動應變能力會較為遲鈍!服務業的第一線員工往往是在第一時間與顧客直接接洽的，與製造業不同(服務業所遇到的臨時狀況較傳統產業多)，服務人員會直接衝擊到消費者對品牌的觀感，在”以客為尊”的前提下，第一線員工需因不同的狀況採取不同的因應對策已達到顧客需求，甚至超出顧客想像 *結果可衡量程度高?： 制式化的作業流程雖然在管理、作業上會較為流暢，但也缺乏人情味，在以製造不同體驗的行銷概念下，對第一線員工採用官僚控制未必見得預期的成效。 *無明確市場區別： 星巴克擅長創造出驚喜的消費體驗，過度的制式化規則會扼殺員工的熱情及創意，進而間接影響服務品質造成與同業經營模式無明顯差異化。

官僚控制的影響 *急功近利: *規則制訂繁雜： *死規定作用不大： 制式化規定容易養成最好的員工言行之間反映出急功近利的心態，讓顧客產生反感，違反星巴克誠心誠意為顧客著想，建立一個正面積極、注重合作的工作團隊的宗旨。 *規則制訂繁雜： 規則制度訂定後若想因應環境做修改或加以廢除，容易導致繁文縟節過多、人員的反彈甚至處理問題太慢。 *死規定作用不大： 制式化規則只適用於解決例行性的問題，面對一個環境變動較大的職場，其規定受用不大，也無法培訓人員的危機處理能力。

結論 呼應到星巴克的行銷策略，星巴克相當重視夥伴與顧客間 的互動關係，與顧客間的互動無法具體定義出規範，因此 標準化程度偏低較適合採用文化控制的方式。 以控制方式而言，重要的控制方式都是屬於官僚式控制 (如:組織規範) 官僚式控制較為制式，其遇到臨時狀況應變能力較無文化 控制那麼彈性，第一線人員做起來也較綁手綁腳

對星巴克的第一線員工採取過程或結果控制可能有何困難?

星巴克的版圖 星巴克如何透過有效控制確保每間分店都達到星巴克所堅持的品質? *星巴克遍布全球超過55個國家和地區 *星巴克在全球範圍內已經有近12,000間分店遍佈北美、南美洲、歐洲 、中東及太平洋區。 *星巴克美國門市分佈地點 美國50洲 (包括華盛頓特區與波多黎各) 4,666間公司直營門市 / 2,222授權經營門市 星巴克如何透過有效控制確保每間分店都達到星巴克所堅持的品質? *國際市場門市分佈地點 分布在34 個國家 直營門市：1,049 間門市，包括在澳洲、加拿大、德國、新加坡、泰國與 英國等各國。 *合資與授權經營之門市 1,734間門市分佈在奧地利、北京、加拿大、智利、塞浦路斯、法國、希臘 、夏威夷、香港、印尼、日本、喬丹、科威特、黎巴嫩、澳門S.A.R.、馬來西 亞、墨西哥、紐西蘭、阿曼、中華人民共和國 (北京、上海/中國 華東地區、 中國 華南地區)、秘魯、菲律賓、波多里哥、卡塔爾、沙烏地阿拉伯、上海、 南韓、西班牙、瑞士、臺灣、土耳其與阿拉伯聯合大公國。 至今全世界已有九千多家門市。

承上題所述，組織應採納何種控制型式，主要取決於活動過程的標 準化的結果可衡量的程度 輸出(Outputs) 輸入(Inputs) 轉換(Conversion) 同步型控制 修正性控制 結果控制 事後控制 承上題所述，組織應採納何種控制型式，主要取決於活動過程的標 準化的結果可衡量的程度 過程標準化程度與結果可衡量程度高則採取官僚式控制其過程或 結果控制都是可行抉擇。 但星巴克過程標準化程度與結果可衡量程度較低，因此採文化式控 制其過程或結果控制都較為不適用

控制時點 事前控制:又稱為預防性控制，意指在行為或事件發生的之前加以約束，例如:各種規章制度以及由上級核備之計畫和預算 過程控制:又稱為同步性控制，意指在行為或事件發生的同時加以約束，例如:監視員工的作業流程是否符合組織既有的規定 結果控制: 又稱為修正性控制或事後控制，意指是指行為或事件發生之後再進行檢討改善，例如:每個月的產銷檢討報告.

小故事分享 星巴克知道，店裡面的環境、產品品質固然重要， 但對社會的關懷、對細節的用心可建立起別人對你 的情感聯繫 曾擔任店經理的金柏莉分享一則經驗: 曾經有位很棒的常客，她叫艾琳。她已經七十多歲了，她和她先生經常來光顧星巴克， 他們每天都點一杯飲料，並請我們多給她一個杯子以便他們共享，這對夫妻會端著 咖啡緩緩的走道位置上，悠悠的坐上一小時享受共享時光。 後來這對夫妻有好一陣子沒來了，我有些擔心，某天在銀行偶遇艾琳便說她先生突然心 臟病發去世了，我鼓勵她辦完銀行的事來店裡喝杯咖啡。 後來艾琳真的來了，她在櫃台前站了一會兒說: 我真的不知道要點什麼，因為我們以前都是共享的。 我便回說:那今天就讓我來和妳共享這杯咖啡。 我們坐下聊了三十分鐘，聽她訴說她有多想念她先生….. 過了幾天，她打扮的漂漂亮亮的出現在店裡說: 我已經做好準備，要為自已而活! 星巴克知道，店裡面的環境、產品品質固然重要， 但對社會的關懷、對細節的用心可建立起別人對你 的情感聯繫

過程控制:又稱為同步性控制，意指在行為或事件發生的同時加以約束. 星巴克的特質: 星巴克認為顧客想要的並不只是一杯咖啡，而是在咖啡店的感受。 顧客進門」之後，十秒鐘之內店員就要給予眼神接觸」這是星巴克的鐵則 過程控制可能產生的結果: *員工對顧客態度可能是以不違反規定為原則，缼乏為顧客著想的貼心與熱承。 *員工在處理顧客的問題時是根據標準化程序來解決問題，可能無法真正滿足顧客。 *員工只要把既定的工作內容完成即可，不會再費心主動為顧客服務。 *員工可能滿腦子都是顧客所可能帶來的經濟利益，那麼很可能在言行之間反映出急功 近利的心態，讓顧客產生反感。 *員工無法即時決解問題，讓顧客等待，造成顧客的不滿。 *有些員工可能只在主管面前或考核時才力求表現，造成其它員工的不滿。 *監督員工是否遵照規定花費成本高，例如:星巴克 每一間店只有一個監督、一個助理經 理及一個店經理

結果控制:又稱為修正性控制或事後控制，意指是指行為或事件發生之後再進行檢討改善. 星巴克的特質: 星巴克十分重視顧客意見回函、產品改良。所以星巴克希望能提供最好的產品和服務讓顧客心滿意足而且期待下一次消費 結果控制可能產生的結果: *員工之間相互競爭，無法通力合作完成工作。 *員工無法針對發現的問題即時反應與提議改善，導致問題重複發生。 *員工對工作態度可能是只要不出錯就好，服務品質無法提升或改進。 *捏造不實的資訊，或者報喜不報憂之類的隱藏資訊。 *員工即使有股票選擇權的經濟誘因下仍不保證每位員工會樂在服務，在招募中常會遇到 瓶頸和障礙。

建立標準 蒐集資訊 進行比較 採取行動 不同的事物有不同的控制程序要點，上述列出過程控制與結果控制執行上可能會遇到的 阻礙但不表示兩者皆無實行的必要! 任何的管理原則都有其基本控制程序，任何控制活動皆可分為四個階段: 建立標準 蒐集資訊 進行比較 採取行動

創造自己的體驗 *有哪些妳注重的事情可能被忽略了? *你可以注意到哪些可能攸關同事和顧客的事? *你可曾問過顧客重視那些細節? 過程控制方面，經常會使用到檢核表，逐一列出進行某項活動時應該遵守的事項 星巴克管理團隊在受訓店裡的工作人員，會發給他們真實的案例摘要報告，然後要求 人員依照”綠圍裙手冊”設身處地的思考那樣的情境下會如何處理? 創造自己的體驗 *有哪些妳注重的事情可能被忽略了? *你可以注意到哪些可能攸關同事和顧客的事? *你可曾問過顧客重視那些細節? *你如何在工作場所推動”每一件事和每一個人都很重要”的原則? *你怎樣才能為自己和公司加值?

結果控制方面，經常會使用到管制圖，以既定標準為中間點並列出管制上限與管制下限 若結果落在可接收區間則可不予理會，若超出下限標準則尋求改善。 星巴克可依照顧客反應的意見表整理出下列管制圖，以掌握顧客實際狀況的滿意程度! 顧客滿意度 既定標準 管制下限 時間

參考文獻 管理學—服務時代的決勝關鍵 李銘輝 主編 星巴克模式 約瑟夫.米其里著 星巴克官網 李銘輝 主編 星巴克模式 約瑟夫.米其里著 星巴克官網 http://www.starbucks.com.tw/

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