第九章 品質管理

學習目標 定義品質。 解釋品質的重要性與不良品質的後果。 了解品質的決定因素。 描述成本與品質的關係。 討論品質獎。 討論品質大師的哲學。 描述全面品質管理。 了解問題解決的概要。 了解製程改善的概要。 描述並使用各種品質工具。

導論 品質 產品或服務符合顧客需求或超越顧客期待的能力。 不同的顧客會有不同的需求，所以品質的定義是取決於顧客的。

品質管理演進 工業革命： 1924 年：統計管制圖。 1930 年代：抽樣表。 1940 年代：使用統計抽樣技術。 1950 年代：品質保證 、全面品質管制。 1960 年代：零缺點。 1970 年代：品質保證的方法。 1970 年代末期：品質策略方法。

現代品質管理基礎：品質大師 貢獻者 主要貢獻 蕭華德 管制圖與降低變異數 戴明 戴明 14 點；特殊變異與一般變異 朱蘭 品質適用性；品質三步驟 費根堡 全面品質管理；顧客定義品質 克勞斯比 品質免費；零缺點 石川馨 特性要因圖；品管圈 田口玄一 田口損失函數 大野耐一與新鄉重夫 持續改善

定義品質：品質構面(1/3) 產品品質的構面： 績效：產品或服務的主要特徵。 美學：外觀、感覺、嗅覺、味覺。 特徵：額外的特徵。 一致性：產品或服務與設計規格符合的程度。 可靠度：成果的一致性。 耐用性：產品或服務的使用壽命。 感受的品質：品質的間接評估（例如，信譽）。 服務的能力：抱怨或修繕的處理。

定義品質：品質構面(2/3) 服務品質的構面： 便利性：服務的可獲得性與可接近性。 可靠度：執行服務的可信任性、一致性與正確性。 回應程度：在非一般情況下，服務員願意幫助顧客並處理問題的意願。 時間：傳送服務的速度。 服務保證：第一線員工陳列他們所得到的認知，並且藉此獲得顧客的信賴。 禮貌：第一線員工對待顧客的方式。 有形的：工具、設備、員工與溝通工具的實體外觀。

定義品質：品質構面(3/3) 一項產品或服務的某些品質構面會比其他構面來得重要，所以了解顧客的偏好是很重要的，尤其當設計與產品本身會產生權衡決策的時候。

評估服務品質 SERVQUAL 服務品質間有許多有趣的分歧： 廣泛用來評估服務品質的工具。 著重有形的、可靠度、回應程度、保證與同感。 實際顧客的期待與管理者認知顧客的期待之間的差異。 管理者認知顧客的期待與服務品質規格之間的差異。 服務品質和服務實際執行之間的差異。 服務實際執行與傳達服務給顧客之間的差異。 顧客對服務供應者的期待與服務供應者傳遞給顧客的感覺之間的差異。

品質決定因素(1/2) 產品或服務成功地滿足其目的之程度，有以下四個要素： 設計 產品或服務與設計之一致性程度 使用簡單 售後服務

品質決定因素(2/2) 設計的品質 設計者傾向在產品或服務裡囊括或排除某些特色的意願。 品質一致性 產品和服務與設計者的內容相符合的程度。

不良品質的後果 品質會對公司造成影響的主要範圍包括： 喪失商機 可靠性 生產力 成本

良好品質的益處 提升商譽 增加價格能力 提升市佔率 較高的顧客忠誠度 降低責任成本 更少的生產與服務問題

品質責任 高階管理者 設計 採購 生產與作業 品質保證 包裝與運送 行銷與業務 顧客服務

品質成本 鑑定成本 預防成本 失敗成本 有關檢查、測試與其他可揭露不良產品或服務的活動，或其他確保沒有不良品存在的活動的成本。 有關企圖預防不良產品或服務發生的成本。 失敗成本 源自於不良零件或產品或者不完美服務的成本。 內部失敗：在產品或服務製造過程中發現的問題。 外部失敗：在產品或服務傳送到顧客手中後發現的問題。

道德與品質管理 道德行為作用於許多涉及品質的情況。 如何選擇處理有關於產品或服務品質問題的資訊。 主要部分包括不合規格的工作（包括不良品、不合標準的服務、差勁的設計與劣質的手藝）與不合規格的零件與原物料。 如何選擇處理有關於產品或服務品質問題的資訊。 例如，近來汽車和輪胎製造業者被指控隱藏真正或潛在品質問題的資訊。

品質獎 美國國家品質獎（Baldrige Award）。 歐洲品質獎（European Quality Award）。 戴明獎。

品質認證 ISO 9000 ISO14000 認證的主要要求是公司必須重新探討、改善、規劃所有職責。 屬於品質管理，著重在組織應該做到確定產品或服務能夠符合顧客需求。 ISO14000 著重組織該做些什麼來最小化製造所帶來的環境污染。 認證的主要要求是公司必須重新探討、改善、規劃所有職責。

ISO 9000 八大原則︰ 類型： 顧客焦點。 系統需求 管理需求 領導力。 人員參與。 資源需求 認知需求 製程方法。 系統方法的管理。 矯正需求 八大原則︰ 顧客焦點。 領導力。 人員參與。 製程方法。 系統方法的管理。 持續改善。 利用真實的方法做決策。 與供應商維持互利的關係。

ISO 14000 ISO 14000 認證標準有三大領域︰ 系統管理：將系統發展與環境責任整合至企業規劃。 作業：自然資源與能源的消耗。 環境系統：測量、評估與管理放射物、流出物與其他廢棄河川。

全面品質管理 組織對品質的要求。組織中的每個人皆持續努力改善品質與達成顧客滿意的一種哲學。 三大哲學： 從不停止改善，也就是持續改善的意思。 組織中的每個人都必須參與。 達到顧客滿意的目標。

TQM 方法 發現顧客的要求。 設計可符合（或超過）顧客需求的產品或服務。 設計容易使工作第一次就做對的製程。 追蹤結果，並且利用結果做系統改善的方針；即持續改善。 將此概念擴展到供應商與零售商。

TQM 重要因素 持續改善。 競爭性的標竿。 員工授權。 團隊方法。 決策基於事實而非輿論。 工具的知識。 供應商的品質。 優勝者。 源流品質。 供應商。

持續改善 持續改善 不斷地設法改善從投入到產出的階段中所有與製程相關的因素，包括設備、方法、原料和人。 kaizen 持續改善的日本語

源流品質 使每個員工都成為工作品質的檢查員，此概念包括「把它做對」，並且「如果有錯，隨即修正」。 (1) 將品質的責任直接歸屬於直接人員。 (2) 消除品質管制檢驗人員與生產人員之間存在的敵對關係。 (3) 藉由讓員工自行掌控工作以激勵他們，使他們有榮辱與共的感覺。

六標準差(1/4) 就統計上來說，是指在任何製程、產品或服務上，每一百萬個產品中不會產生超過 3.4 個不良品。 就概念上來說，其意義則較廣，是指設計用來減少不良品的發生和改善顧客滿意的計劃。 在商場上，六標準差已經變成改善品質、節省時間及降低成本的關鍵。

六標準差(2/4) 管理的概念 技術的概念 強大的領導力 定義績效的指標 選擇可能達到企業績效的專案 選擇並訓練適當的人才 改善製程績效 減少變異 利用統計的方法 設計一個具結構性的改善策略，包含定義、測量、分析、改善和控制

六標準差(3/4) 高階管理者 規劃公司整體性的目標，並且邁向成功的部署領導方案。 其他重要角色 計劃提倡者 大黑帶 黑帶 綠帶

六標準差(4/4) 六標準差的改善方案常常有一個或一個以上的目標。 實行步驟為： 定義 衡量 分析 改善 控制 即 DMAIC。

執行 TQM 的障礙 缺乏全公司性的品質定義。 對於改變，缺乏策略計劃。 缺乏顧客焦點。 組織內部溝通的貧乏。 缺乏員工授權。 將品質視為快速修理。 重視短期的財務結果。 存在混亂的內部派系與勢力範圍的議題。 缺乏強大的動機。 缺乏倡導品質的時間。 缺乏領導力。

TQM 的批評 過度熱心的提倡者可能會盲目地進行 TQM 規劃，著重於品質，忽略其他更重要、需優先考慮的事。 方案可能無法和組織策略有意義地連結。 品質相關的決策可能無法連結到市場績效。 在著手前，沒有仔細規劃方案導致錯誤發生、員工困惑與無意義的結果。 當需要大改進時，組織卻只進行持續改進（亦即漸增的改進）。 品質的努力可能不會有結果。

問題解決 步驟： 定義問題和建立改善目標。 發展績效測量工具和蒐集資料。 分析問題。 一般潛在的解決方案。 選擇解決方案。 執行解決方案。 追蹤解決方案的執行狀況，了解是否達成目標。

PDSA 循環

運用 PDSA 循環解決問題

製程改善 一個改善製程的系統性方法，包含改善製程的文件、測量與分析。 製程改善的概觀： 將製程製圖 分析製程 重新設計製程

品質工具 流程圖 檢核表 直方圖 柏拉圖分析 散佈圖 管制圖 特性要因圖

檢核表

柏拉圖分析

控制圖

特性要因圖

趨勢圖

使用管制圖追蹤改善過程

產生想法的方法 腦力激盪 相近關係圖 品管圈 訪談 標竿 5W2H 方法

品管圈 減少項目。 平衡表。 成對比較。

標竿 確認需要改善的流程（例如訂單進入、分配、售後服務）。 確認最優秀的組織。 與標竿組織接觸、進行訪問並研究它的標竿活動。 分析資料。 改善組織的製程。