蜕变 经销商盈利系统

你还想这样干几年？ 你还能这样干几年？

生意=？ 不要把自己当摇钱树！ 事业=？

无论你怎么“想” 公司化经营都是必经之路！

１、 经营者 ２、 管理者 3 、 投资者

备：第４点 举例：公司请咨询公司，想一下实现全面的改变，不现实．这是一个先累，后舒服的事情．（用斜坡推球来讲）

经销商做大后 最大的风险是什么？ 先问问题,讲师给答案:最大的风险是决策.

——未来 ——现状 ——方法 经销商要解决三个核心！ 一、我们要去哪里？ 二、我们在哪里？ 三、我们如何去？ 注：讲师画一张旅游路线图。 大家讨论3分钟：大家公司的战略是什么？

公元207年 注：讲师画一张旅游路线图。 大家讨论3分钟：大家公司的战略是什么？

不是性格决定命运 而是战略决定命运！

高度有了，如何实现战略落地呢？

战略化为目标 目标化为计划 计划化为可以落地的分解动作 关键在于全程监控

建系统——组织结构优化 备注：回顾第一天讲的内容． 14

组织设计铁三角 以业务 流程为基础 跨度 和层次适中 责、权、利对等 （找故事）

以业务流程为基础 企业组织架构第一原则 采购部 供应商 仓 库 计算机系统 采购部 供应商 应付账款部 仓 库 图一：福特公司老采购流程 订货单 采购部 供应商 仓 库 计算机系统 订货单复件 订货单 验货单 付 款 物资 采购部 供应商 订货单复件 发票 物资 销货发票 验货单 应付账款部 仓 库 图一：福特公司老采购流程 图二：福特公司新采购流程

企业组织架构第二原则 跨度和层次要适中

企业组织架构第三原则 责、权、利要对等 （三不管理地带）

代理商发展中的组织演变 一人多能 一人专能 多人专能 系统运营 （图片设计） 19

建系统——岗位职责梳理 备注：回顾第一天讲的内容． 20

当一天和尚撞一天钟 　　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 　　“做一天和尚撞一天钟”，“三个和尚没水喝”等故事到处流传，但这样的故事其实在许多公司正上演着。老主持就是公司的高层，小和尚就是公司的部门经理。高层常常责怪部下办事不力，部门经理却认为上级指示不明确，自己已经做好了职责内的事情。 　　责任在谁呢？细究起来，应该在高层。 　　小和尚的行为直接和老主持没有清晰划分其职能（岗位职责）相关。如果小和尚进入岗位的当天就清楚明白撞钟的标准和重要性，包括考核标准和处罚措施等等。而且，小和尚知道自己部门的战略目标――－“钟声是要唤醒沉迷的众生”。如此一来，我想小和尚也不会因怠工而被撤职。

圆润、浑厚、悠远 　　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 　　“做一天和尚撞一天钟”，“三个和尚没水喝”等故事到处流传，但这样的故事其实在许多公司正上演着。老主持就是公司的高层，小和尚就是公司的部门经理。高层常常责怪部下办事不力，部门经理却认为上级指示不明确，自己已经做好了职责内的事情。 　　责任在谁呢？细究起来，应该在高层。 　　小和尚的行为直接和老主持没有清晰划分其职能（岗位职责）相关。如果小和尚进入岗位的当天就清楚明白撞钟的标准和重要性，包括考核标准和处罚措施等等。而且，小和尚知道自己部门的战略目标――－“钟声是要唤醒沉迷的众生”。如此一来，我想小和尚也不会因怠工而被撤职。

　　有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 　　“做一天和尚撞一天钟”，“三个和尚没水喝”等故事到处流传，但这样的故事其实在许多公司正上演着。老主持就是公司的高层，小和尚就是公司的部门经理。高层常常责怪部下办事不力，部门经理却认为上级指示不明确，自己已经做好了职责内的事情。 　　责任在谁呢？细究起来，应该在高层。 　　小和尚的行为直接和老主持没有清晰划分其职能（岗位职责）相关。如果小和尚进入岗位的当天就清楚明白撞钟的标准和重要性，包括考核标准和处罚措施等等。而且，小和尚知道自己部门的战略目标――－“钟声是要唤醒沉迷的众生”。如此一来，我想小和尚也不会因怠工而被撤职。

带队伍——打造魅力团队 备注：回顾第一天讲的内容．

企=？

所谓企业管理，最终就是人事管理。 人事管理，就是企业管理的代名词。

有一天，他们四个人来应聘， 想成为你的员工，你……?

用不用？ 怎么用？ 为什么？

判断标准

愿景有了，目标定了，人也选好了，但如何保证让这些人去有效的实现结果呢？ ——启示录

5K管理与绩效考核

一张机票背后的管理思考！

为什么你的希望永远得到的只是失望？因为人们永远不会去做你所希望的事情……！ ——启示录

案例分析 所有老板都希望员工在见到顾客的时候微笑，甚至还在员工的胸前放上微笑牌，但她会笑吗？ 客户第一

案例分析 不过，这个世界上有一个老板实现了，并且在全球实现！为什么？ 客户第一

这就是 机制的力量

大讨论

闹钟原理：机制是闹钟！ 机制的含义：机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工具。 机制的力量：就是扼制人性的弱点，保证客户要的结果，保证企业的生存与对员工的成长负责。

机制的力量—— 义 利 1、机制是强迫性的，是上手段； 2、机制是用来要结果的； 3、机制是可以复制团队的； 注：机制与人本管理的思考。 低薪高提成，就是鼓励进攻，反对平庸；质询会制度不好听，但是机制是保证结果； COO体制就是检查体制，是要结果的；

小结： 　机制的本质是什么？ 1、机制遏制人性的弱点 　　　2、机制弘扬人性的优点

答案在这里 5K目标执行系统

5k运营口诀 战略目标 k2 k5 k3 k4 k1 结果要清楚 方法要明确 过程要检查 改进最重要 奖惩要及时

如何让员工做出结果来？ 结果清楚 能够骑上老虎走10KM，就给100万 方法得当 ---用”武松棍棒法“训老虎 奖惩及时 ----安慰奖，锤子罚 过程检查 ---按照训练计划检查 改进复制 --训虎法总结进流程

结果定义

任务是什么?——三事 完成差事:领导要办的都办了 例行公事:该走的程序都走了 应付了事:差不多就行了 对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责 在商业中，企业提供的结果就是客户想要的价值，企业得到的结果就是利润。 可交换的，看得见的成果

结果是什么？——三有 有时间: 最后的期限； 有价值：是客户要的； 可考核：看得见，摸得到。 结果是客户认可的，不是你自己想做的！ 有时间: 最后的期限； 有价值：是客户要的； 可考核：看得见，摸得到。 结果是客户认可的，不是你自己想做的！ 在商业中，企业提供的结果就是客户想要的价值，企业得到的结果就是利润。 可交换的，看得见的成果

任务是没有价值的， 结果才有价值！ ——启示录

5K口诀大比武

5K实践管理工具

战略化为目标 目标化为计划 计划化为可以落地的分解动作 关键在于全程监控

目标的时间分解 2011年度目标 2011季度目标 2011月度目标

目标的通路分解 总销量 店 面 零 售 分销渠道 团 购 家 装 工 程 小区推广

目标的促销分解 促销时段 三一五促销 五一 促销 十一促销 店 庆 周 年 庆 新品上市

达成目标的四个必要思考 是否有空白渠道开发（分销商、装修公司、异业联盟、电子商务平台、工程合作、其他市场等）？ 现有门店是否需要更改位置、提高装修档次、终端是否有文化内涵、导购技能是否需要提高、售后服务是否需要完善？ 客户档案有否建立，是否完整？回访没有？回访能否产生销量？ 是否建立团队，销售技能是否提升，培训是否加强？

机制实践管理工具——五会＋四榜 月会 周会 早会 夕会 三心会

如何让月、周会变成目标执行会

如何解决“光靠嘴说不解决 问题”的问题呢？ ——启示录

一张表， 一个COO， 一个质询会！ ——启示录

一个工具：月报、月计划表 月计划、月报解释： 一、Ｋ1结果定义清楚： 1、职责：我负责什么；２ 结果定义：为关键绩效我做些什么结果 二、Ｋ2方法： 1、过程结果：为最终结果达成，必须有过程结果，结果分解是有方法的表现。 2、流程支持：结果如何分解，可以靠流程解决 三、Ｋ3检查： 1、以coo核心的检查系统，查检是管理的核心 四、Ｋ4奖罚： 1、水果基金：即时奖罚，让员工进入状态； 2、得分评比，是绩效的客观评价：结果好坏有客观评价。 五、Ｋ5改进复制： 1、改进措施：改进会上提高个人能力 2、重新定义：承诺的勇气与执行循环

一个COO(Chief Operating Officer) 职责描述： COO是5K绩效管理的首席运营官，主要职责是作为独立第三方对执行的结果情况进行检查、监督，COO有依照制度与承诺进行检查监督权，裁决、奖罚与纠正的权力，但没有发布任何命令的权利。 直接汇报人：公司总裁

一个COO(Chief Operating Officer) 岗位职责： 公司级月计划、月结果汇报的汇总、初步检查、执行过程监督与执行结果的统计、公布。 根据公司级领导的指令, 对结果的过程与完成情况,进行跟踪检查，汇总公布检查结果。 组织召开公司级月结果质询会，根据会议结果和总裁指令，汇总、公布月计划的改进措施并监督执行。 组织召开公司级月度、季度、年度质询会议，协助总裁总结执行情况，提炼适合公司的执行方法与运营模式，供公司推广使用。

一个质询会（是什么） 质询会：就是把员工的计划和执行结果放到会议上以质询的方式检查与监督。 质询会与一般工作例会的不同： 是总结会——审计署——月报 是计划会——发改委——月计划 是监督会——检察院——质询

一个质询会（意义） 质询：就是质疑和询问。 质询会的特殊意义： 有工具，结果定义清楚，聚焦结果，不跑题； 公开质询，无私下沟通，部门配合问题现场解决； 公开承诺，自我承诺，无情绪化；

一个质询会（流程） 月质询会的流程 事前：提交月报、月计划，总裁及上级审查 事中：COO主持，质询结果，做出评价 事后：改进措施，提高能力，承诺新结果

一个质询会（流程） 下午2：00—4：00，质询会开始 1、COO宣布月计划汇报开始； 2、COO宣布汇报人名单及汇报顺序； 3、按照小组顺序，每位汇报人（部门经理和指定的汇报人），做当月月计划汇报 ； 4、总经理、COO、直接领导给予质询，其他部门对涉及到自己业务的部份给予质询； 5、如果质询中有问题，汇报人要做好记录，然后当场做修改， COO检查。问题太大的，进入改进会； 6、总经理经理做上月份工作总结和下月份工作安排报告； 7、COO宣布质询会结束。

一个质询会（话术） 一、月报话术： 1、我上月的结果有几项 2、没有完成的有几项？ 3、没有完成的原因、新措施、新承诺 4、我的重点结果完成情况 5、请总裁与各位质询。 6、请问总裁，是否通过？

一个质询会（话术） 二、月计划话术： 1、我下月的计划结果有几个 2、重点是什么？实现的方法是什么？ 3、请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？ 4、请问总裁，是否通过？

一个质询会（质询要点） 一、对月报 二、对部门之间需要配合才能完成结果的 对原因不清楚的--——问清原因 对不太相信的——要求提供事实与数据 对月报、月计划做评价——通过、或不通过 重点结果，给予即时奖、罚；完成优秀的要特殊表扬 对计划与结果完成不好的，请他改进会，一般在第二天 对重大问题，现场不可能做出决策的，请COO记录择期开专题会 二、对部门之间需要配合才能完成结果的 现场处理，各自承诺！鼓励部门经理以客户的名义向其他部门提出质询

一个质询会（质询要点） 一、对月计划 二、对部门之间需要配合才能完成结果的 1、结果定义：多不多，少不少，对不对 2、过程分解：不知措施的要告诉原则与方法，提供资源 3、重点结果是否清楚 4、奖罚承诺是不是强调重点 二、对部门之间需要配合才能完成结果的 现场处理，各自承诺！鼓励部门经理以客户的名义向其他部门提出质询

5K质询会大比武

晨会的运作

晨 会 明确当日工作目标——开门N件事 士气激励——状态比能力更重要 培养干部——主持人、演讲者 共识、共行、共成——上下同欲

夕会的运作

三每三对照 每人 对照目标 每天 对照过程 每件事 对照结果

早会做激励 夕会做总结

手机三心会

齐心 同欲 信心 关心 GBUTtem

机制实践管理工具——四榜 赞美榜 关怀榜 难为情榜 捷报榜

赞美榜 赞美身边每一个 美好的事件与细节

关怀榜 关怀每一位家人；营造温馨轻松的家庭氛围

难为情榜 督促需要进步的家人 努力改进／不断成长

捷报榜 每一个好消息以最快速度传变我们的团队，让我们都被感染振奋、愉快、充满信心的团队氛围

引子…… 团队是什么？

一群平凡的人，做不平凡的事。

看看这几张图，都分别喻示着什么？ ……