第七章 公共部门的组织文化 经济学院 财政系 公共管理教研室

本章主要内容 第一节 组织文化的概念 第二节 组织文化的分层 第三节 组织文化的基因 第四节 良好组织文化的培育 本章小结 案例分析 名词与术语 复习与思考 主要参考书目

第一节 组织文化的概念 文化是一定群体的生活方式。 這一复杂的系统包括知识、信仰、艺术、 道德、法律和其他由社会成员所具有的能力和习惯。 作为社会成员所做、所想和所拥有的一切。

组织文化 组织文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。

第二节 组织文化比较分析 表现的文化 表现的文化 表达的价值 表达的价值 水平线 基本假设 基本假设 洋蔥 冰山

文化作为正态分布 法国文化 美国文化 规范和价值观

文化与对文化的偏見 法国文化 美国文化 规范和价值观 美国人怎樣看法国人？ 傲慢 炫耀 阶层分明 感情丰富 法国人怎么看美国人？ 天真 进攻性強 沒有原則 工作狂 法国文化 美国文化 规范和价值观

中西方文化价值对比：文化差异

权力差距 什么是权力差距？ 衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度

各国权力差距的不同

个人主义和集体主义 什么是个人主义 什么是集体主义 指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。 指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中， 人们希望自己所归属的群体（如一个组织）中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。

什么是中国文化？ 对“中国 ”的定义 地理性的意义 种族性的意义 文化性的意义 历史性的意义 对文化的定义：文化的三个层次 基本假设，不能知觉的部分（包括认知、感觉、思想，例如：人的天性、人与自然的关系、人与人的关系、真理与现实的性质等）。 外显的价值观，即可知觉的部分（例如对错、孝顺父母、尊重师长等。） 人造物，看得见但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、绘画等。）

中国文化表现在中国人的性格上 比较史密斯，林语堂，潘光旦，荷兰学者霍夫士德，彭迈克等几个学者在中国人性格上观点的异同： 相同点： 中国人性格的优点：顽强生存，能忍且韧，知足长乐，勤劳守节，有仁爱之心，老成稳重，讲究礼貌。 中国人性格的缺点：爱面子，缺乏公心，因循守旧，随遇而安，无逻辑，凭知觉，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏诚信，尔虞我诈。

不同点： 史密斯认为中国人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，现实性、快乐，这些方面他们都是杰出的，他们缺乏的是人格和良心。 林语堂认为中国人消极避世，超脱老滑，幽默滑稽。 潘光旦认为中国人易活难死，没有神经。 在管理上比较受欢迎的是荷兰学者霍夫士德做的研究，他认为中国人有高权力距离，集体主义、逃避风险、女性主义。 香港学者彭迈克将中国人的22个特征归为四类：整和、儒家动能、仁慈心、道德感。

中国文化对中国传统管理的影响 中国式管理是长官的意旨为主，任用亲友，对个人的服从效忠，赏罚有亲疏之分。它着重的是裙带（亲朋）关系，独裁和人治的色彩很浓厚。对员工而言，员工吃的是王家、公家的饭，老板则扮演类似主人或父母角色。 中国式管理和日本、美国式管理的基本差异可归纳如下：中国式管理是以家的观念，即用亲情来联结人与人的关系，这是农业社会为背景的产物。日本式管理是以社，即用忠诚（意）来联结人与人的关系，有浓厚的帮会气息。美国式管理是契约观念（理），即用契约来联结人与人的关系会的产物。

第三节 组织文化中的核心价值

愿景、使命和核心价值的作用 • 使命指出努力的重点和方向 • 核心价值指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调 • 愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献 • 使命指出努力的重点和方向 • 核心价值指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调

什么是组织的愿景 • “愿景” 即愿望的景象。 • “愿景” 即愿望的景象。 • 组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一种对未來的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。 • 愿景是一种召喚及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想；它能激发员工內心有意义的价值，並能鼓舞追随者。 • “任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追求更远大的目标，而喚醒了內心深处真正的愿望所产生的力量。”

西安扬森的企业文化 母公司的宗旨： “忠实于科学，献身于健康。” 強生信条 — 德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责) 強生信条 — 德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责) 世上沒有免费的午餐！ 持续改进，止于至善。 鹰文化 — 不怕艰苦，敢于单独作战。 雁文化 — 集体主义，团队精神。 扬森文化是怎样培育起來的？ “是管理人员以身作则。文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。”

组织 愿 景 范 例 • 面对不断变化的世界创造更多的价值。 • 利用科技创建提高人们生活水平的新方式。 • 面对不断变化的世界创造更多的价值。 • 利用科技创建提高人们生活水平的新方式。 • 成为开发新世界, 新方法的先锋。 • 为企业的投资者不断创造价值。 • 在众多的竞争者中, 成为给投资者帶來最高回报的企业。

愿景 Vision 用文字描绘的企业未来图景 1.从质和量的角度陈述 　沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司 　索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司 　波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代

菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司 从战胜竞争者的角度陈述 菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 本田，70年代：摧毁雅马哈

愿景的例子 从相关角色的角度陈述 一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司 斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛

从内部改造的角度陈述 通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司

什么是使命 (目标、信条) • 表达如何达到愿景的方式。 • 为组织所存在的目的予以定义。 • 概括出组织所要达到的目标。

组织使命(宣言)范例 • 一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。 • 成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。 • 成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。 • 成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。 • 忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。

麦当劳 在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。

惠普的使命 设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。 创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。

英特尔公司的使命 英特尔的产品一向被 看是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系 统。英特尔的业务使命就是要成为全球 新计算机行业最重要的供应商。

微软公司的使命 这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。

美国红十字会的使命 美国红十字会：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。

什么是组织的核心价值 1、指导行为和決策的准则。 2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮 的影响。 3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。 4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程度。

组织 核 心 价 值 范 例 顾客导向 強生, 莫锐特 员工导向 惠普, 摩托罗拉 生产/ 服务领导 迪斯尼, 宝洁公司 核心价值 公司 顾客导向 強生, 莫锐特 员工导向 惠普, 摩托罗拉 生产/ 服务领导 迪斯尼, 宝洁公司 创新 3M , 微软 成本领导 麦当劳, Wal-Mart

组织的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。

第四节 组织文化的培育

组织文化 共同的任务 共同的环境 共同的经历 共同的语言 共同的行为 共同的感觉 共同的意义 共同的核心价值 共同的理解

组织文化的层次 容易改变 很难改变 显而易见的组织现象 (口号、摆设、结构、程序) 用以解释表面现象 (目标、策略、价值、哲学) 行为 和 表现形式 显而易见的组织现象 (口号、摆设、结构、程序) 用以解释表面现象 (目标、策略、价值、哲学) 无意识的信念、想法和感觉 (视为理所当然的) 核心价值 和 目标 基本假定 很难改变

组织的价值观与员工行为 核心价值 管理作风 实际做法 员工行为 团队精神 顾客取向 员工能够参与决定 强调贡献团体智慧 重视员工所提意见 实施多数同意方案 提供顾客周到服务 即刻处理顾客抱怨 以顾客至上为原则 授权幅度 会议形态 矩阵式组织 服务中心 售后服务 利益分享 顾客满意度调查 准时交货 提合理化建议 工作积极主动 和谐人际关系 超时工作以保证按时交货 工作认真负责

现代组织文化应该提倡哪些员工行为 社会层面 参与社会公益事业 遵守社会公德 促进企业形象 企业层面 节约保护企业资源 敢于发表意见 自身层面 自学 办事积极主动 保持工作环境清洁 团队层面 人际和谐 帮助同事 企业层面 节约保护企业资源 敢于发表意见 积极参加集体活动 社会层面 参与社会公益事业 遵守社会公德 促进企业形象

组织文化的测量 适应外在环境 促进内部整合 维护历史传统

文 化 差 距 現有的文化 理想的文化 (适应外在环境, 促进內部整合) 领导者创造、改变文化的 机会和责任

领导者是如何灌输和传播文化的？ 一般情況下，领导者所关注、衡量和控制的是什么？ 领导者是如何对严峻事件和组织危机作出反应的？ 领导者分配短缺资源的标准 认真考虑角色模范的作用、教育和训练 领导者分配报酬的标准 领导者招聘、甄选、晋升、解雇的标准

领导者如何加強文化建设？ 组织结构的设计 组织的系统和程序 组织的仪式、例行习惯 组织的哲学、信条的灌输 有关重要事件和人物的宣传 物理空间外观和建筑物的设计

变化环境中的领导变革 确定主要參与人員和机构 理清新挑戰 庆祝小小的成功 建立愿景 传达新的前景 新策略 新设计 新步骤 新文化 认清文化差距 通过聘用、晋升、榜样 、符号、語言和培训宣传理想的文化 发扬新的文化 新的适应和变化

本章小节 本章文化的内涵着手，分析了文化的层次，组织文化并非是浅显的，物化的现实存在，它是存在于组织中的一整套的生活方式，良好的组织文化不能借由硬性的宣教来获得，而是要通过组织的实际运作来培育。

案例分析 影响行政效率因素分析 案例提示 行政效率是行政管理理论研究的基本问题，也是现代行政管 理实践的核心问题。政府效率被公认为决定一国竞争力高低的关 键因素。本案例选取廉洁高效的政府典型 新加坡。组织文化也是影响行政效率的一个关键因素，分析本案例应当把着眼点落实在如何针对中国特殊国情，培育中国的公共组织的效率文化上。 案例原文见讲义。

名词和术语 文化 文化的层次 组织目标 组织使命 组织的愿景 组织的核心价值观

复习和思考 1、如何理解组织文化？ 2、学习组织文化的层次的意义何在？ 3、组织文化的基因有哪些？ 4、结合中国的实际，谈谈中国需要何种组织文化？ 5、应如何培育自己的组织文化

参考书目 乔治•斯蒂纳:《企业.政府与社会》,华夏出版社,2002年版。 娄成武等：《公共事业管理学》，高等教育出版社，2002年版。 崔运武：《公共事业管理概论》，高等教育出版社，2002 年版。 朱仁显：《公共事业管理概论》，中国人民大学出版社，2003年版。 成思危等：《中国事业单位改革模式选择与分类引导》，民主与建设出版社，2000年版。 黄恒学：《中国事业管理体制改革研究》，清华大学出版社，1998年版。 欧文•E•休斯:《公共管理导论》,中国人民大学出版社,2001年版。 尼古拉斯•亨利:《公共行政与公共事务》,中国人民大学出版社,2002年版。

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