Chapter 7 策略聯盟及網絡

學習目標 了解策略聯盟興起的原因。 認識技術在策略聯盟中所扮演的角色。 洞悉策略聯盟的限制與風險。 領悟信任在策略聯盟中的關鍵角色。 熟悉企業聯盟的形式。 利用囚犯的兩難賽局來解釋企業的策略聯 盟行為。 掌握企業聯盟成功的因素。 Copyright © 滄海圖書

策略聯盟的定義 策略聯盟即為組織間彼此以合約方式合併 各自擁有的能量及資源以達成共同的目標。 然而也有些策略聯盟無需簽訂合作合約， 因此在此對於策略聯盟提供一個更精確的 定義： 「策略聯盟為兩個或兩個以上的合作夥伴 同意彼此分享知識及資源，如此可帶給所 有合夥夥伴好處及利益。」 Copyright © 滄海圖書

策略聯盟的定義 策略聯盟能夠讓大型與小型科技公司藉由 分享彼此的資源與技術進入新市場，這是 雙方互惠的；同時大型企業能夠藉此取得 小型企業中的技術資源，而小型企業能夠 利用大型企業的資金及組織資源。 技術夥伴的關係在企業間越來越普遍。 1976～1987 年間，合資企業(joint ventures) 的數目成長六倍。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.1 雷諾、日產汽車與戴姆勒簽訂合約 雷諾(Renault)、日產汽車(Nissan) 與戴姆勒 (Daimler) 透過策略合作，未來將看到這三個汽 車製造商的股權交換，並研發生產小型汽車、 引擎以及貨車。 策略合作將促使日本的汽車聯盟及德國集團在 生產廠激烈的競爭和不斷上升的生產成本和環 境下，在製造新車及開發新穎技術方面需要付 出更多心力。戴姆勒公司表示，此次合作將產 生40 億歐元(53 億美元) 的收益，並有超過5 年 的合作優勢。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.1 雷諾和日產汽車的首席執行官Carlos Ghosn 說： 「我們正在創造一個有利於所有合作夥伴的技 術強國。」戴姆勒的首席執行長Dieter Zetsche 表示，這兩個群體已經找到契合的合作夥伴關 係，他還表示，雷諾、日產汽車與戴姆勒將探 討有關電動汽車及其電池技術的合作。在正式 合作之前，日產汽車擁有15% 雷諾的股權，而 雷諾則擁有44.3% 日產汽車的股權。 此策略合作雖在合作11 年後，因為誰的股權應 該較大等問題而宣告終止，然而，這個合作還 是讓他們勝過競爭對手，例如標緻、雪鐵龍、 寶馬和福特等汽車製造商，此狀況是其各自營 運時不可能達到的。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.1 戴姆勒失敗的聯盟歷史 戴姆勒首席執行長Zetsche 宣示不再重複過去 合併美國克萊斯勒(Chrysler) 公司的不愉快錯 誤，並表示戴姆勒對於與雷諾及日產汽車策略 合作所帶來的效應採正向回應；同時，他也指 出，戴姆勒的老闆警惕他說：「千萬不要重蹈 前任執行長的錯誤。」Jürgen Schrempp 是戴 姆勒的前任執行長，他試圖創建一個全球性的 汽車製造商，稱為「世界汽車公司」，因而收 購克萊斯勒、日本和韓國的少數汽車公司股權。 但戴姆勒卻因太過自信而使整合後的企業文化 產生了巨大的裂縫。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.1 「我們一直是個非常成功的德國汽車製造商，」 戴姆勒的一位資深高級主管表示，「但我們卻 因為克萊斯勒及經濟危機的問題，使我們措手 不及，面臨困境。」 現在，在技術成本居高不下的時代，戴姆勒又 回到和其他企業合夥的模式，以更新產品並拓 展海外市場。戴姆勒高級主管說：「我們現在 需要的是一個使我們能夠和其他汽車製造商合 作的新文化，並接受及相信合作夥伴也正在做 對的事情。」 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.1 雷諾和戴姆勒一直在討論於一個有智慧的副品 牌下的合作新模式，此討論同時也擴大與日產 汽車交換股權的部分。 根據股份交換條約，戴姆勒將取得雷諾和日產 汽車3.1% 的股權，合作夥伴法國和日本汽車製 造商將持有1.55% 的戴姆勒股權。 Copyright © 滄海圖書

單打獨鬥策略的衰微與 八爪章魚策略的興起 策略聯盟的形成意味著企業界的「團結就 是力量」 例如：歐洲空中巴士 「八爪章魚策略」(Vyas et al., 1995) 之稱 來自章魚的觸手。 例如：汽車製造業 Copyright © 滄海圖書

圖7.1 錯綜複雜的汽車製造聯盟 Copyright © 滄海圖書

單打獨鬥策略的衰微與 八爪章魚策略的興起 許多中小型企業也會與不同公司形成策略 聯盟，他們利用現有的技術、知識及技能 和其他領域的專業共同創造出複合式的技 術 對於高科技產業，與競爭對手合作(競合)， 無論對漸進式或激進式創新方面都是很有 效率的方式；同時，越來越多的企業也發 現，企業間需要動態式互補性資產的配置。 Copyright © 滄海圖書

互補能力及深植於組織中的技術 每個地區長久以來都有自行發展的技術與 能力 歐洲長久以來以科學上的創新聞名，但對於市 場的了解不足，常不能順利獲取商業利益； 美國企業善於以創新製造獲利，但卻鮮少在品 質與成本上改善； 日本及亞洲的企業在品質及製造效率上大幅領 先。 Copyright © 滄海圖書

互補能力及深植於組織中的技術 專利、授權(licensing)、技術移轉合約等機 制能夠有效活絡技術市場的交易，技術通 常存在於經驗、技能、隱性知識之中。 聯盟不只提供技術的交換，還提供技能、 知識等能力的交換 例如：通用汽車與豐田合資而獲得即時精簡生 產的方法；法國的電腦集團湯姆生(Thompson) 利用與JVC 的合資來學習大量生產錄放影機所 需的微機電系統。 Copyright © 滄海圖書

企業間的知識分享機制 唯一能確保雙方有效學習的方式就是建立 知識分享機制，包含資訊、知識、技能的 分享 Copyright © 滄海圖書

策略聯盟的形式 策略聯盟可能發生在產業間，也可能在某 一個產業之內 例如：美國三大汽車製造商就形成開發電動車 的聯盟。 英國的製藥大廠GSK 已經擁有許多跨產業的聯 盟，涵蓋有松下、佳能、富士及蘋果電腦等。 Copyright © 滄海圖書

策略聯盟的形式 針對聯盟協同活動的研究提供了許多定義， 共分為以下八種聯盟形式 授權。 供應關係。 委外。 合資。 協同合作 (collaboration)。 研發聯盟 (R&D consortia)。 產業聚落 (industry clusters)。 創新網絡 (innovation networks)。 Copyright © 滄海圖書

授權 授權者通常扮演老師的角色，而被授權者 通常呈現出學習的行為。 授權的好處包括快速掌握多種技術以及降 低技術發展的成本，缺點是忽略內部技術 發展。 例如：在錄放影機產業中，JVC 將VHS 的錄影 技術授權給許多公司包括夏普、三洋及湯姆生 等，讓這些企業得以進入一個蓬勃發展的市場， 但這些企業同時開發其他技術，特別是夏普， 以JCV 的技術開發出許多不同附加功能的錄放 影機。 Copyright © 滄海圖書

供應關係 企業和其供應商關係密切，早已形成一種 非正式的聯盟。這種關係通常基於成本與 效益的考量，例如： 要求供應商修改產品以降低成本。 依供應商所提供的顧客使用意見來改善產品而 降低研發支出。 經由物流頻率及庫存規模的改善降低庫存，提 高原料的流通。 利用整合的資訊系統降低行政成本。 Copyright © 滄海圖書

供應關係 如同一位工程師努力維繫與供應商的關係， 為的就是因為供應商可能給予額外的折扣、 提供稀有的設備、額外的庫存及特殊的送 貨服務等。 當關係更深一層時，供應商會更密切的參 與顧客的事業，共同分享經驗、專業、知 識及投資，如開發新產品等。 例如：法國的電子公司湯姆生原為雪鐵龍汽車 的錄音機供應商，當雪鐵龍邀請湯姆生進行方 向盤的音響控制系統研發時，關係就更為密切 了，這就形成了一個新產品的開發聯盟。 Copyright © 滄海圖書

供應關係 許多製造廠都與供應商維繫長期的夥伴關 係，這種關係通常是固定的條款，如5 年一 期，並保有更新合約的權力。 例如：英國航太公司就是利用這種方式與供應 商議談合約，這種5 年期的合約也包含詳細的 產品價格，英國航太公司期待零件價格因時間 而降低，而供應商則因合約規模及製造經驗而 受惠。 Copyright © 滄海圖書

委外 委外(outsourcing)通常指的是將企業非核 心的業務委派給該業務領域外的專家或企 業協助執行。 企業之所以會委外，都希望能降低成本、 部分業務需要重整或是企業的人事、資本、 技術及資源須有效率地被運用。 Copyright © 滄海圖書

委外 常用的委外案例包括了資訊技術服務(IT service) 委外給特定的企業，以及電話行銷 服務委外給部分財務金融服務產業等。 委外涉及對外部的供應商轉移或共享管理 及控制決策業務，其中包含一定程度的雙 向訊息交流、協調和外包商及其顧客之間 的信任。 Copyright © 滄海圖書

合資 利用合資事業，企業共同分擔研發的成本 並共享效益。企業的合資通常會針對某一 特定目標而成立，隨著目的的完成而終止。 例如：Sony-Ericsson 是由瑞典Ericsson 與日本 Sony 所組成 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.2 康寧企業 康寧有別於其他企業，大多數的營收來自於合 資與策略聯盟，具有悠久的良好傳承，是製造 玻璃的專家，從1908 年開始就擁有獨立的實驗 室。在1930 年代，他們開始和其他產業的企業 進行技術合作，因而進入了許多新興市場，例 如與PPG 的聯盟而進入平面玻璃市場、與歐文 (Owens) 企業的合資進入玻璃纖維的領域、與 道氏化學(Dow Chemicals) 的合作而進入矽玻 璃的領域。康寧因此擁有奠基於不同技術領域 的策略聯盟，從這些聯盟而來的營收遠高於康 寧的本業。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.2 此外，康寧也擁有一個獨立部門，專門負責玻 璃纖維及光纖技術的聯盟。康寧創新創投的設 立就是使康寧企業能以前瞻的觀點進入新技術 領域，並建構未來的顧客夥伴關係。康寧接觸 市場及技術的獨特管道能幫助聯盟夥伴有效執 行商業計畫，因此創新創投的團隊集結了在光 通訊領域超過38 年經驗的技術及行銷人才。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.2 康寧的聯盟對象包括大、小型具有創業精神的 企業，這些企業因康寧在光通訊的領導地位而 希望能夠合作。結合康寧的1,600名科學家、工 程師及五大光學研究中心，所有的夥伴都能擷 取與光纖相關的技術與經驗，也都能夠利用康 寧在行銷方面的網絡及悠久廣泛的原廠、電信 公司的顧客基礎，這些經驗、洞察觀點使企業 立足市場並居於領導地位。 Copyright © 滄海圖書

協同合作 沒有股權的涉入意味著較為彈性的夥伴關 係，並可在雙方合意下延伸合作的時間。 許多大學系所與當地企業就相同目標的研 究專案共同合作，如當地的企業若使用碳 纖材料進行生產，大學的化學系可能就有 興趣進行此種材料的應用與改善。這種協 同合作(collaboration)通常對雙方都有益處， 且可持續數年。 Copyright © 滄海圖書

研發聯盟 研發聯盟由許多企業組成，用以進行大規 模行動。 加入研發聯盟的原因包括研究成本的分攤、 集合稀有專才與設備、完成前瞻性研究以 及設定標準等。 Copyright © 滄海圖書

產業聚落 Michael Porter (麥可‧波特) (1998) 在其研究中 提出了數個十分成功的產業聚落(Industry clusters)。 聚落由一群共同設立於某個區域、具有相關性 的企業與供應商等相關單位所組成，他們因具 有地理上的關聯而有別於一般的創新網絡。 聚落興起是因為能和其他企業共同提升競爭力， 產業聚落的升級與發展都是政府及企業的重要 目標，繼總體經濟的穩定化、私有化、市場開 放及降低企業成本之後，近來聚落發展的議題 已成為經濟政策的新方向。 Copyright © 滄海圖書

產業聚落 理論上，地理位置所帶來的競爭優勢無法 持久，開放的全球市場、快捷的交通及高 速的通訊都能讓企業隨時從世界各地擷取 所需的資源；但實務上，所在位置在競爭 中依然具有重要的地位。 最聞名的案例就是建立在美國的矽谷與好萊塢 的聚落，其勢力及於世界各地。 Copyright © 滄海圖書

產業聚落 Porter 進一步說明聚落影響競爭的三個方 向： 提升此區域企業的生產力； 驅動創新的方向與速度； 刺激區域內新事業的誕生。 Copyright © 滄海圖書

創新網絡 網絡(network) 一詞近來越來越普及，對許 多人來說，這是一種虛擬組織的形式，也 有許多人用聚落、網等來形容這個現象。 例如：品牌管理公司耐吉就被認為是一種網絡 企業，因為擁有品牌卻依賴既有的網絡進行產 品的生產及配送，它並不擁有所有的生產工廠 及販售產品的零售通路。 Copyright © 滄海圖書

創新網絡 Copyright © 滄海圖書

創新網絡 網絡可以是一群高度相連結的企業，並不 相互控制與監督，彼此保持自主性；也可 以視為圍繞著某一個企業或是某一個商業 機會的暫時性關係，就像是天然災難之後， 政府單位、急救單位、慈善組織、義工團 體等共同合作形成一種解決危難的網絡。 有時網絡又被視為策略夥伴關係，並通常 伴隨著長期的供應關係，因為合作的次數 增加，信任及個人關係也同時成長 例如：耐吉信譽良好的供應商就有可能參與如 概念測試及產品開發等額外的活動，這一種關 係也可能包含大學、政府單位及競爭者。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.3 英國「賽車谷」的創新賽車運動處於世界 領先地位 「賽車谷」是一個橫跨英國南部100英里的地區， 集中在牛津大學、劍橋和普爾之間；它有很多 的區域化及生產靈活的特點，在先進經濟國家 被視為是促進經濟增長的重要因子(例如美國加 州矽谷)。這些重要因子包括形成地理型企業群 聚、高企業形成率、重視創新、出口和靈活性 的產品和生產程序。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.3 賽車運動的年營業額在英國高達6億英鎊， 並 提供超過38,000個就業機會， 是英國成功的政 策之一。賽車界也可以是結合創意、工程、製 造和支持服務，以產生出世界級影響的最佳範 例，而不僅僅是賽車運動的創新。其他的創新 發明例如碳纖維輪椅、防滑靴、高科技捕魚線 等，也有效地提供設備與用具，協助病人從手 術室轉到重症監護室，所有的創新都和賽車界 有些淵源。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.3 在英國，幾乎沒有其他行業在不斷地創新和變 化方面的需求大於賽車產業，車隊之間的競爭 有助於創造一個激烈爭奪第一的環境。同時， 賽車運動涉及連續的產品和流程，替獲勝的隊 伍爭取與轉移相關的核心優勢。另一方面，因 為快速的創新速度，零件供應商通常同時與幾 支車隊合作，雖然技術優勢最終會因此合作模 式而轉移至其他車隊，但是只要可以保持領先 競爭對手，這樣的合作模式就不被視為問題。 雖然零件供應商同時服務多個車隊，但是對於 車隊來說，其利大於弊。 Copyright © 滄海圖書

虛擬企業 虛擬企業(virtual company) 是企業將多數 的功能外包，並由未知的供應商所經營。 這樣的組織顯然會喪失許多管控權。如果 所有事物都委外，則像是智慧財產權、技 能、祕訣等都將外流。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.4 虛擬組織 許多商業評論家聲稱，未來的商業組織將轉為 虛擬的，但若要精確的定義虛擬組織是相當困 難的。一間虛擬的公司就和一間正常的傳統公 司一樣有進、出貨的功能，但虛擬公司利用不 同的方法讓商品在進、出貨過程中增加價值。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.4 虛擬組織具有無限多種商品流向和結構，且大 多數的公司幾乎不需要任何員工。紐約一家保 險公司的首要目標就是除了自己之外不雇用任 何人。英國的維珍集團(Virgin Group)，佔有5 ％的英國可樂市場，卻只雇用五名員工，可以 做到這一點，主要原因在於聚焦於公司的核心 競爭能量，也就是行銷，因此維珍集團從生產 飲料到配銷，一切都交由別人來完成。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.4 虛擬組織中只有少量的有形資產(不動產)，而 反映其價值於增加知識(動產)，和減少對於機 器設備的依賴程度。好萊塢經常是做為解釋虛 擬組織的極佳範例，因為電影就是虛擬的，一 直以來擺脫業界製片廠制度(每個人都是全職雇 員)，讓一些自由職業者(演員到導演) 透過製作 公司等，因有一個共同的目標而聚在一起拍一 部電影或講一個故事，然後，他們各奔東西。 之後，又有另一群無關的人(一組類似的技能) 一起再拍電影，就是這樣循環但成效非凡。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.4 連接虛擬組織的辦法就是利用虛擬辦公室— 一 個不固定的空間，當工作需要時，只要有可用 空間就可以利用。這種作法通常被稱為公用辦 公桌。虛擬辦公室的優勢在於可以每天提供不 同的景色，但是，缺點是容易造成同事之間的 合作關係不夠密切，而導致工作無法順利達成， 因此，完善、無縫式的工作流程，是虛擬辦公 室必備的。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.4 定義虛擬組織是一個漸進的過程，當有公司退 出或進入，因汰舊換新的觀念，逐漸有其他的 核心競爭力進入，使他們有更多虛擬化的彈性。 因此，例如英國的Virgin 組織，可同時解決退 休金業務和鐵路業務，而且還可以利用迅速的 傳輸速度跟世界各地的企業組成策略聯盟，將 需要的技能從世界的任何一個角落取得。 Copyright © 滄海圖書

建構聯盟的動機 聯盟通常都有多重的目標，例如取得技術、 增強技術能力、分享技術開發的風險等， 歐洲空中巴士就是此類聯盟的範例。 Copyright © 滄海圖書

建構聯盟的動機 Copyright © 滄海圖書

建構聯盟的動機 聯盟中必須包含企業知識的學習與移轉才 能維持競爭優勢，他們提出協助企業建構 合作學習環境致力永續經營的架構，這種 對於學習的重視，能夠增進個人及組織的 智商發展，也更確保聯盟的成功。 Copyright © 滄海圖書

成功組成策略聯盟的步驟 Copyright © 滄海圖書

策略聯盟的限制與風險 策略聯盟有可能導致競爭而非合作，例如 喪失具競爭力的知識、因文化、目標不同 而導致衝突，以及失去對組織的控管。一 項針對900個合資個案的研究發現，雙方都 認為成功的聯盟不到半數。 策略聯盟可能傷害企業創新能力，企業間 的網絡可能帶來企業想要的結果，但也可 能帶來負面的效果。緊密相連的網絡造成 複雜度提高、自主權喪失以及資訊不對稱， 這些傷害都有可能降低企業創新及參與技 術變革的能力。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.5 迪士尼與皮克斯終止合作的挫敗 Michael Eisner 為重振迪士尼(Walt Disney)所 付出的心力在週四因與皮克斯(Pixar) 的聯盟取 消後而付諸一炬，而皮克斯則是《玩具總動員》 (Toy Story) 及《海底總動員》(Finding Nemo) 等動畫片的製作公司。 這個事件將引起好萊塢眾多工作室的爭奪大戰， 希望能取代迪士尼成為皮克斯的通路商。與皮 克斯談判失敗讓迪士尼失去一位重要的策略夥 伴，分析師認為，這對公司總裁Michael Eisner 來說，是一個重大的挫敗。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.5 紐約歐彭海默(Oppenheimer) 的分析師Peter Mirsky 表示，皮克斯帶給迪士尼的並非只有從 電影而來的收入，還補足了迪士尼在動畫製作 上的不足，例如提供一群動畫明星給主題樂園 所使用。 長期反對Eisner 的兩位前任主管Roy Disney 與 Stanley Gold 對此事件感到訝異但不意外。「1 年多前，我們警告迪士尼的董事會Eisner 在處 理與皮克斯的關係上失職，我們並表達了對於 雙方關係可能惡化的憂慮。」 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.5 皮克斯在蘋果電腦創辦人的經營下，創下連續 五部電影熱賣的紀錄，成為電影產業最熱門的 公司。他們卓越的動畫影片結合可愛的人物及 故事，可與迪士尼本身的動畫相提並論。其合 作關係在兩部電影後即將到期，而皮克斯與迪 士尼的談判卻已經陷入僵局長達10 個月，不過 Steve Jobs (賈伯斯) 在星期四離開了談判桌， 否決了迪士尼的提案。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.5 儘管迪士尼願意未來在皮克斯的營收中只拿一 小部分，但此談判依然失敗。一位內部人士表 示，迪士尼甚至也同意只收取極低的通路費用。 迪士尼目前收取12%的通路費用以及一半的電 影獲利，並擁有皮克斯影片的所有權。熟悉內 情的人士表示，迪士尼的另一個讓步是放棄接 下來兩部電影的獲利，《超人特攻隊》(The Incredibles) 及《車》(Cars)。然而迪士尼財務 長在星期四的聲明中表示，皮克斯的要求將高 達數10 億美元，迪士尼無法接受。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.5 在簡短的聲明中，賈伯斯這麼說：「我們一起 完成了許多美好的事物，是好萊塢史上最成功 的個案之一。迪士尼不能繼續參與皮克斯未來 的成功，著實令人遺憾。」 儘管失去皮克斯未來的電影，迪士尼依然有權 收取皮克斯早期電影的獲益，包括《怪獸電力 公司》(Monsters Inc.) 以及《蟲蟲危機》(A Bug’s Life)。 Copyright © 滄海圖書

企業實務 7.5 好萊塢的經理人爭相競逐與皮克斯的合作，分 析師表示，華納兄弟、21 世紀福斯及新力影業 等都是極可能出線的夥伴，將由其全球的布局 策略，包括出租錄影帶及DVD 零售商，來評斷 誰將勝出。去年談判之前，賈伯斯和其他工作 室的領導人有多次非正式會議，但並沒有達成 具體的結論。 Copyright © 滄海圖書

策略聯盟的限制與風險 造成聯盟失敗的因素 1. 無法了解及接受聯盟所需的管理形式。 2. 無法學習組織間文化的差異。 3. 缺乏成功的承諾。 4. 策略目標不吻合。 5. 缺乏信任。 6. 營運或區域性重疊。 7. 不實際的期待。 Copyright © 滄海圖書

策略聯盟的限制與風險 全世界各地政府機關及貿易單位需要注意 其合作對象是否也有能力左右市場上的價 格。 內包(insourcing)即是指將生產移回自己的 國內生產，並在國內產業中形成一服務供 應鏈，來進行國內的生產與製造。 Copyright © 滄海圖書

信任在策略聯盟中的角色 根據策略管理的研究，全球化的企業，特 別是在技術領域，都十分依賴協同技術開 發。 協同技術開發就意味著知識分享，而開放 的態度是組織學習成功的必備條件之一。 開放心胸與資訊交換都使企業容易因機密 外洩而受到傷害，就是在這樣的情形下， 信任更為重要。 Copyright © 滄海圖書

信任的概念 信任及信心都是對未來的正向期待，但信任含 有機會主義的風險，信任的展現就是：沒有理 由的相信被信任的一方不會因私利而利用彼此。 信任經由個人的互動而產生，即使在組織的脈 絡下也是如此。信任帶有情緒與認知成分的個 人判斷，整體來說，信任與信心相近，組織機 構間的信任存在於組織代表人間的互動，但這 並不表示機構層次的信任就不重要。 信任存在於個人與組織層次，而不同層次的信 任來源也受到研究人員的重視。 Copyright © 滄海圖書

信任的概念 Copyright © 滄海圖書

信任的概念 在協同研發的關係下，因機構所產生的信 任將有所限制，因為並不能夠靠合約或機 構所產生的信任來確保前瞻、無形的知識。 即使安全機制有效，但將每一階段都逐一 記錄納入合約將造成嚴重的進度落後，甚 至危及專案成效，此時所需的是由良好商 譽而來的信任。 Copyright © 滄海圖書

策略委外的創新危機 委外(outsourcing) 初期局限於非核心業務 且主要以節省成本為目的，但是演變至今 已變成常用的策略，使用範圍也擴及企業 核心業務。 有些接受委外的企業，想要透過這樣的合 作關係，獲取其無法自行研發出來的專業 知識，這樣的風險用傳統的經營模式及合 作條款很難避免，僅能訴諸於社會控制力 量 ，尤其是委外合作的「信任」。 Copyright © 滄海圖書

策略委外的創新危機 Copyright © 滄海圖書

策略委外的創新危機 策略性委外已超越傳統的委外方式，原因 是透過開放所有的內、外部事業功能(包含 核心能力) 給可以提供最佳解決辦法的對象， 以找出競爭優勢。 在這樣短期的合作模式下，較傳統的合作 模式更需要「信任」。這樣的合作模式的 風險也較傳統的模式高出許多。 Copyright © 滄海圖書

「從腳趾頭開始生吞你」的危機 因中國及印度的工資較低，因此委外業務 到中國及印度對製造業來說具有很大的吸 引力。 例如：自1976 年起，宏碁協助DELL、IBM 及 Hewlett Packard 進行代工，此業務模式協助 台灣IT 產業有利的成長，在經過25 年這樣的事 業模式後，宏碁已經成為此領域的專家，因此 開始想要擁有自己的產品品牌“Acer”，此舉 則對DELL、IBM 及Hewlett Packard 造成了威 脅。 Copyright © 滄海圖書

「從腳趾頭開始生吞你」的危機 許多業務委外，需注意創意的知識發展必 須被保護。許多企業在研發及新產品開發 方面尋求外援，其目的包括： 獲取額外的專業能力。 集中額外的資源。 降低開發成本。 縮短上市時間。 開發創新領域的能力。 Copyright © 滄海圖書

「從腳趾頭開始生吞你」的危機 研發及新產品開發的委外風險就是，萬一 研發及新產品開發的能力因委外而外漏， 可能就會發生接受委外的企業經過一段時 間後自立發展品牌，並於未來漸漸的「從 腳趾頭開始吞食」委外業務的企業。 Copyright © 滄海圖書

用賽局理論來分析策略聯盟 有些聯盟的結構隱含著投機的機會、缺乏 穩定性、持續性及績效，要維繫策略聯盟 中企業間的關係並非易事，研究顯示，我 們有必要針對自發性策略聯盟中賽局結構 以及機構對於機會主義的認知反應，進行 更深入的研究。 例如：新力利用好幾個策略聯盟來推廣其 BETA 系統成為產業標準，而JVC、東芝及其 他企業則拒絕這種無實質的聯盟 Copyright © 滄海圖書

賽局理論與囚性的兩難 雙方的合作程度一直是策略聯盟的主要議 題之一，我們可以用囚犯的兩難(the prisoner’s dilemma) 來分析這個問題，詳 列出各種企業可能面臨的選擇，並呈現相 互合作所帶來的優勢以及如果缺乏互惠將 導致的高度風險。 Copyright © 滄海圖書

圖7.3 囚犯的兩難 Copyright © 滄海圖書

賽局理論與囚性的兩難 無論對方認不認罪，囚犯A 與B 只要認罪都 可獲得較輕的刑罰；不認罪則帶有10 年牢 獄的風險；認罪的話最多被判6 年，但有可 能只判1 年。因此，基於利益得失，囚犯應 該認罪以獲得最大利益，這就是典型的囚 犯的兩難。 Copyright © 滄海圖書

賽局理論與囚性的兩難 重新評估的賽局更貼近商場上現況。 如BMW 與福斯汽車在現在及未來的許多市場 競爭，如果能夠預期對方的行動，則選擇就可 能不一樣。 我們再回到囚犯的個案中，如果雙方都了 解到出賣對方將導致報復、甚至死亡，則 結果將有極大的變化，兩人極有可能都不 認罪。 Copyright © 滄海圖書

圖7.4 重新評估 Copyright © 滄海圖書

利用聯盟來執行技術策略 策略聯盟常用於探索新的應用與技術，但常發 生不確定性與知識的不對稱，因此在合作之前 必須將雙方合作的程度及規範清楚揭露，特別 是經由律師與會計師的參與，因為雙方並未熟 識對方。 清楚的規範對於協同合作的成功有正面的幫助， 但要從對方身上學習到知識，則更需要軟性的 手法。 當雙方的了解程度增加時，雙方的關係也逐漸 變化。策略聯盟的好處極多，但成本卻常常不 可預期，管理聯盟所耗費的精力與時間常常是 看不見的成本。 Copyright © 滄海圖書

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