主讲：徐洪灿 Tel：13451811195 E-mail：honglang518.com 管理学 主讲：徐洪灿 Tel：13451811195 E-mail：honglang518.com
教材及参考书目 1、 教材 周三多主编. 管理学. 北京:高等教育出版社， 2000 2、 参考文献 1、 教材 周三多主编. 管理学. 北京:高等教育出版社， 2000 2、 参考文献 [1]芮明杰. 管理学. 上海：上海人民出版社， 1999 [2]王利平. 管理学原理. 北京:中国人民大学出版社， 1999 [3]Stephan P 、Robbins Management. 北京:清华大学出版社，1996 [4]哈罗德·孔 /海因·韦里克. 管理学. 北京:经济科学出版社， 1993 [5]邓荣霜、杨文士. 管理学手册. 北京:企业管理出版社， 1996 [6]斯蒂芬·P·罗宾斯 管理学. 北京: 中国人民大学出版社, 1996
教学方法及考核 教学方法 课堂学习； 案例研究：意在加强原理、方法的理解，感受管理者面临的环境及问题； 专题讨论：意在通过实际问题的的论证、辨析，锻炼思考能力。 成绩考核 课程成绩将根据课堂参与讨论、平时作业、期中、末考试成绩综合评定。
讨 论 这儿有八种人，你准备怎么安排他们？ （１） 勇敢但不计后果； （２） 点子多但不听话； （３） 有本事但过于谦虚； 讨 论 这儿有八种人，你准备怎么安排他们？ （１） 勇敢但不计后果； （２） 点子多但不听话； （３） 有本事但过于谦虚； （４） 听话但没有原则； （５） 踏实但没有创意； （６） 能力强但不善合作； （７） 机灵但不踏实； （８） 是将才但有野心．
第一章 管理活动与管理理论 1.1 管理的概述 1.2 管理理论的形成与发展
1.1管理的概述 一、管理的定义 管理：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新等职能的发挥来分配、协调包括人力、物力、财力资源在内的一切可以调用的资源，以期更好达到个人无法实现的组织目标的过程。
1.1管理的概述 二、管理的职能 信息 决策 计划 组织 领导 控制 创新
1.1管理的概述 信息获取 创 新 决 策与计划 组织、领导、控制
和尚分粥 有七个和尚住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
结论 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。
1.1管理的概述 三、管理者 1、管理者的分类 从管理层次、上下组织关系来分类 从专业领域来分类
高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。
营销 财务 行政 技术 研发 人力资源
在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位 错位的常见表现 高层：事必恭亲 中层：上传下达 基层：做到哪算哪 【思考题】若您是班长，正逢迎考期间，团委书记要求贵班派出至少10名同学听某知名学者的报告，您该怎么办？ 【思考题】当王薇院长看到两位教师在校园里争吵打架时，校长该怎么办？
管理入门第一招 理由 管理的对象是个性化的，管理的环境是复杂多变的，需要具体问题具体分析。 对于一个管理实际问题，应如何回答？ 业余：肯定的回答 入门：很难说 职业：根据不同的情况，确定应该怎么说 理由 管理的对象是个性化的，管理的环境是复杂多变的，需要具体问题具体分析。 管理学提供的就是进行具体问题具体分析的思路与方法。
[问题分析]头头该不该出去吃喝玩乐？ 答案：很难说 困惑 用公款请自己，是以权谋私。 为什么为了工作上的事就要去吃喝？ 为了吃喝玩乐放弃原则，是损公肥私。 为了工作上的事，不想吃也得吃，不愿喝也得喝。 困惑 为什么为了工作上的事就要去吃喝？ 为什么是头头们去吃而不是我去吃？
应该这样说：理论依据 任何一个组织都是一个社会存在体，为了取得各方面的理解与支持（这是一个组织开展工作的前提），需要加强与各方面的沟通。吃喝玩乐是一种较好的沟通手段。 在一个组织中，只有高层管理者可以代表这一组织，因此，与外部的重要沟通工作由高层管理者承担。
结论 为组织创造一个良好的环境条件是一个组织高层管理者的基本职责，为此而在外面吃喝玩乐就和我们一个工人在机器边辛勤劳动一样，是高层管理者的日常工作之一。 在一个组织中，各人的职责不同，工作形式也不同，要发挥群体的力量，就必须对相互的工作有正确的理解。
1.1管理的概述 2、管理者的角色(Managerial roles) 代表人 人际角色 领导者 联络者
1.1管理的概述 监督者 信息角色 传播者 发言者 企业家 决策角色 冲突处理者 资源分配者 谈判者
管理的四种基本活动 传统管理：计划、决策和控制。 沟通：交流例行信息和处理文件工作。 人力资源管理：招聘与培训、激励与奖惩、冲突调节等。 网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。
平均的、成功的和有效管理者的时间分配 传统管理 沟通 决策 控制 平均管理者 32% 29% 20% 19% 成功管理者 13% 28% 11% 48% 有效管理者 44% 26%
1.1管理的概述 3、管理者的技能 （1） 技术技能 （2） 人际技能 （3） 概念技能
如何做一名好的管理者？ 原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求 赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现等需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。
批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。
通过提问等方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。 对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使自己的支配权比用命令或强制的方式更有效。
1.2管理理论的形成和发展 一、中国古代管理思想 二、外国主要管理思想及其演变
一、中国古代管理思想 血缘宗法组织：简称宗族，是由男系血缘关系的各个家庭在宗法观念的规范下组成的社会群体。
二、外国主要管理思想及其发展 1、古典管理思想 2、行为管理思想
一、古典管理思想 1、科学管理理论 2、一般管理理论 3、行为组织理论
一、科学管理理论 “科学管理之父” 泰罗 古典管理理论最杰出的代表人物就是个美国管理学家弗雷德里克．温斯洛．泰罗。提出了一整套的科学管理方法和管理制度。 其中主要包括：定额管理制．差别计件工资制．工人培训制．职能工长制以及操作标准化．工具标准化等。 泰罗1911年出版了《科学管理原理》一书，也由此被誉为“科学管理之父”。
科学管理理论内容（一） 1、科学管理的中心问题是提高效率 2、为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。 3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所为标准化原理。
科学管理理论内容（二） 4、实行刺激性的计件工资报酬制度。 5、工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。
科学管理理论内容（三） 6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。 7、实行“职能工长制”。 8、在组织机构打得管理控制上实行例外原则。
二、一般管理理论 “一般管理之父” 法约尔 古典管理理论的另一位代表人物是法国管理学家亨利．法约尔。 二、一般管理理论 “一般管理之父” 法约尔 古典管理理论的另一位代表人物是法国管理学家亨利．法约尔。 法约尔最主要的代表作是１９１６年出版的《工业管理和一般管理》一书，也由此被誉为“一般管理之父”。 区分经营和管理的概念．系统的提出并阐述了管理的计划．组织．指挥．协调．控制等五种职能。
一般管理理论的内容（一） 1、企业的基本活动与管理的五项职能 企业的基本活动 (1) 技术活动——生产、制造、加工； (1) 技术活动——生产、制造、加工； (2) 商业活动——购买、销售、交换； (3) 财务活动——资金筹集和运用； (4) 安全活动——设备和人员的保护； (5) 会计活动——存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计； (6) 管理活动——计划、组织、指挥、协调、控制。
一般管理理论的内容（二） 2、管理的十四条原则 劳动分工 责权对等 纪律严明 统一指挥 个别利益服从整体利益 合理的报酬
一般管理理论的内容（三） 适当的集权与分权 等级链 秩序 公平 人员稳定 首创性 团结精神
三、行为组织理论 “组织理论之父” 韦伯 资本主义古典管理理论的另一重要组成部分，就是由德国管理学家马克斯．韦伯提出的行政组织理论。 三、行为组织理论 “组织理论之父” 韦伯 资本主义古典管理理论的另一重要组成部分，就是由德国管理学家马克斯．韦伯提出的行政组织理论。 为后来的行政管理研究奠定了理论基础，为此他被 西方誉为“组织理论之父”
行为组织理论的内容 机械组织 以合理合法的权利作为组织的基础，设计出了具有明确分工、清晰的等级关系，详尽的规章制度，和非人格化的相互关系的组织系统，具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性，被称为“机械式组织”。
三种理论的共同特征 1、都把组织中的人当作机器来看待，忽视人的因素和及人的需要、行为，被称为“无人的组织”； 2、没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一个“封闭系统”的管理。
二、行为管理思想 1、霍桑试验与人际关系学说 2、行为管理思想的深化 3、个体行为理论
一、霍桑试验与人际关系学说（一） 该试验始于1924年，哈佛教授梅粤（梅奥，Mayo）于1933年出版《工业文明中人的问题》，对霍桑试验的结果进行了系统总结
一、霍桑试验与人际关系学说（二） 1、员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不仅仅是追求物质金钱收益； 2、正式组织中存在非正式组织 3、企业领导者应注重通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率的目的。 自此以后，致力于人的因素研究的行为科学家不断出现，人际关系的研究开展起来。
二、行为管理思想的深化 1949年，将早期的人际关系学说正式命名为“行为科学”，60年代以后，将行为科学在企业中的应用称为“组织行为学”。 组织行为学研究的三个层面： A、员工个体行为研究（人性假设）； B、员工群体行为研究（如群体压力、沟通等）； C、组织行为的研究（以人为中心的领导理论等）。
三、个体行为理论（一） 1、马斯洛等人提出的人类需要层次理论 生理的需要 安全的需要 社交的需要 尊重的需要 自我实现的需要
三、个体行为理论（二） 2、麦格雷戈（麦克雷戈）等人提出的关于人性的X理论和Y理论 1957年《企业的人性方面》提出：管理者因为对员工持有两种不同的看法，响应地采取了两种不同的管理方式。
三、个体行为理论（三） X理论 持X理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。 ①一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作 ②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求 ③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性 ④人们通常容易受骗，易受人煽动。 持X理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。
三、个体行为理论（四） Y理论 ②外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法。 ①一般人天生并不是好逸恶劳。 ②外来的控制与惩罚不不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法。 ③在适当条件下，一般人士能够主动承担责任，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。 ④大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。 ⑤在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥
三、个体行为理论（五） 基于此观点，要求管理工作中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，将个人目标与组织目标结合起来，发挥个人的积极性、创造性。
第二章 道德与社会责任 2.1 道德的概述 2.1.1 道德 2.1.2 影响管理道德的因素 2.1.3 改善道德行为的途径 2.1 道德的概述 2.1.1 道德 2.1.2 影响管理道德的因素 2.1.3 改善道德行为的途径 2.2 社会责任概述 2.2.1 社会责任 2.2.2 社会责任的具体体现
道德的必要性 道德案例 道德与社会的和谐发展 道德与个人的自我完善
道德案例（一） 诺尔曼•白求恩是加拿大安大略州人，1953年加入加拿大共产党。他是蜚声北美的四大名医之一，是加拿大医学界少数薪金最高的医生。
道德案例（二） 1937年8月日本侵略者占领了北平,白求恩下了决心：“真正的战斗是在中国，那里斗争决定着我们这个世界的命运。我要和他们一起战斗！”到延安不久，他就表示：军医的岗位是在前线；医疗队必须到战壕附近去；对抢救伤员来说，时间就是生命；哪里有伤员，就到哪里去。
道德案例（三） 在晋察冀军区，白求恩4次带医疗队直插到火线工作。第二次手术台设在离火线12里的地方。 1939年11月1日白求恩在手术时感染了致命病菌，他深知问题严重，却不肯休息，拼命抢时间。当天急行军70里赶往史家庄。
道德案例（四） 2日检查了200多个伤员。 3日作手术13个。 4日在被强制休息中起草了巡视团工作报告、关于疟疾的讲课提纲。 5日不顾体温已升到39.6度，还步履蹒跚地冲往前线。 6日行军70里赶往离火线10里的卫生队。
道德案例（五） 7日体温40度去主持了医疗队的初步疗伤工作，昏倒后还命令：凡有头、腹、胸受伤的一定要叫醒他。 8日后病情进一步恶化。 11日他给聂荣臻写信，提出一系列建议，尽了一个卫生顾问的最后职责。 12日这颗时刻惦记着中国抗日伤病员的心脏停止了跳动。
道德案例（六） 1939年12月21日，毛泽东特别写了《纪念白求恩》的文章，号召大家都来学习白求恩的优秀品质和崇高精神。
道德与社会的和谐发展（一） 1、道德为社会的和谐发展提供了必要担保 道德通过法律和习俗无法代替的特殊机制对人的行为进行调节 道德总是把既有利于个人也有利于他人和社会作为衡量行为价值的尺度
道德与社会的和谐发展（二） 2、道德不仅表现为文化现象，而且成为社会控制和社会管理的一个重要手段 3、中国古代思想家对道德的看法 “德治” 、“德刑相辅” 、 “足食、足兵、足信”
道德与个人的自我完善（一） 特定情况下不道德的行为对个人明显有好处而道德的行为有损自身利益，为什么我们仍倾向于把道德看作是必要的和必需的？
道德与个人的自我完善（二） 第一，这是人作为类存在的共同要求 第二，从长远看，行善更符合一个人的自身利益 第三，这是文化传统的需要
道德与个人的自我完善（三） 亚里士多德 ： 道德是关乎人的行为实践价值（好与坏、善与恶、美德与邪恶、正当与不当等等）的，道德生活即是一种“善生活”（good life）或曰“好生活”。
道德与个人的自我完善（四） 《中庸》： “天命之谓性，率性之谓道” 荀子 ：“水火有气而无生，草木有生而无知，禽兽有知而无义，人有气、有生、有知亦且有义,故最为天下贵也。” 孟子 ：天下有道，以道殉身；天下无道，以身殉道。”
结论 道德是人之为人的本质特征之一 当人们确认人应当道德地生活时，人们就根据一定的道德原则，把行为分为善的和恶的、正义的和非正义的，通过善恶评价，调节自己的行为，推动自己的行为从现有向应有转化，在改造客观世界的同时改造主观世界，实现自己对客观世界的精神占有
人为什么需要道德 ？ 能找到理由说明人应该善良，做正确的事而不做坏事吗？
2.1.1 道德 一、道德 二、四种道德观 1、 功利观 2、 权利观 3、 公平理论 4、 综合社会契约论
2.1.2 影响管理道德的因素 一、道德发展阶段 （一） 前惯例层 （二） 惯例层 （三） 原则层次 二、个人特征 三、结构变量 2.1.2 影响管理道德的因素 一、道德发展阶段 （一） 前惯例层 （二） 惯例层 （三） 原则层次 二、个人特征 三、结构变量 四、组织文化 五、问题强度
2.1.3 改善道德行为的途径 一、挑选高道德标准的员工 二、建立道德准则和决策规则 1、 道德准则 2、 决策规则 三、在道德方面领导员工 2.1.3 改善道德行为的途径 一、挑选高道德标准的员工 二、建立道德准则和决策规则 1、 道德准则 2、 决策规则 三、在道德方面领导员工 四、设定工作目标 五、进行道德教育培训 六、绩效的综合评价 七、独立的社会审计 八、提供正式的保护机制
2.2.1 社会责任 一、社会责任的定义 社会责任 社会响应 主要考虑 道德的 实际的 焦 点 结 果 手 段 强 调 义 务 响 应 2.2.1 社会责任 一、社会责任的定义 社会责任 社会响应 主要考虑 道德的 实际的 焦 点 结 果 手 段 强 调 义 务 响 应 决策框架 长 期 中、短期
2.2.1 社会责任 二、两种社会责任观 （一） 古典观 （二） 社会经济观 三、关于社会责任争论的理由 （一） 赞成的论据 2.2.1 社会责任 二、两种社会责任观 （一） 古典观 （二） 社会经济观 三、关于社会责任争论的理由 （一） 赞成的论据 （二） 反对的论据 四、社会责任与经营业绩
2.2.2社会责任的具体体现 一、企业对环境的责任 二、企业对员工的责任 三、企业对顾客的责任 四、企业对竞争对手的责任 五、企业对投资者的责任
第五章 决策与决策方法 5.1 决策与决策理论 5.2 决策过程 5.3 决策方法
几个经典的决策小故事 1 .沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）听取他妻子的意见，把他的卡通老鼠命名为Mickey而不是Mortimer。1928年，Mickey和Minnie 在影片“Steamboat Willie”中首次亮相，之后娱乐界再没有过这么成功的例子。 2. 弗兰克·麦克纳玛拉（Frank McNamara）1950年时，有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱。这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意。第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了。
3. 小托马斯·华生（Thomas Watson, Jr 3.小托马斯·华生（Thomas Watson, Jr.）服务于IBM公司，并于1962年花费了50亿美元开发了360系统计算机。虽然IBM公司的市场研究认为，在整个世界可能只能卖出去2台，但结果它却成为首台主机。 4.罗伯特·伍德卢弗（Robert Woodruff）在二战期间是可口可乐公司的总裁。1941年左右，他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵。这一决策获得很多忠实的顾客，而且还有这样一种情况：返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐。
5.吉恩·尼德（Jean Nidetch）1961年在纽约肥胖治疗中心减肥。她每周邀请6个减肥朋友到她的皇后公寓聚会。这一决策创造了健美中心，开创了减肥行业。 6.惠普公司（Hewlett-Packard）的一个工程师在1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅。管理层决定开拓这一发现，从而开创了喷墨式打印机行业，而且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础。
管理决策的特点 可行性 满意性 动态性 过程性 目标性 选择性
5.1 决策与决策理论 5.1.1决策的定义 5.1.2决策的原则 5.1.3决策的依据 5.1.4决策理论
5.1.1决策的定义 决策的定义： 决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 也就是说，决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策，没有问题则无需决策
关于决策： 1）决策主体： 可以是组织，也可以是组织中的个人； 2）决策对象： 要解决问题，活动的选择，活动的调整； 3）决策工具： 方式、方法、手段； 4）决策时限： 可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。
5.1.2决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
5.1.3决策的依据 决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益
有明确的决策目标。 若干可行的备选方案 方案可进行评价和比较 决策结果合理或满意 决策的主体是管理者 决策是一个分析判断过程
5.1.4决策理论 1、古典决策理论 理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）
主要内容 a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等 2、行为决策理论 理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等 遵循“有限理性”标准和“满意度”原则
主要内容 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
3、当代决策理论 核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制
这种决策理论倡导决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍
5.2 决策过程 明确目标 拟定方案 筛选方案 监督和评估 实施决策 作出决定 识别机会和问题
5.2.1诊断问题或识别机会 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限
5.2.2明确目标 目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标： 利润与社会责任 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
5.2.3拟定备选方案 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见，形成可量化或用其它方法可评价的方案体系
5.2.4筛选方案 评估备选方案 综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估（敏感项）
5.2.5做出决定 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案
5.2.6选择实施战略 （1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制
5.2.7监督和评估 内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估
5.2.8 决策的影响因素 决策受多方面因素的影响，归纳来说有如下几个方面： 环境因素 组织自身因素 决策问题性质 决策主体因素
环境因素 1.环境稳定性： 2.市场结构 3.买卖双方在市场地位 稳定的环境 剧烈变化的环境 垄断程度高市场 竞争程度高市场 卖方市场 买方市场
组织自身因素 1.组织文化 保守型组织文化 进取型组织文化 信息化程度 组织对环境的应变模式
决策问题性质 1.问题紧迫性 时间敏感型决策 知识敏感型决策 2.问题的重要性
决策主体因素 1.个人对待风险的态度 风险厌恶性 风险中立型 风险爱好型 2.个人能力 3.个人价值观 4.决策群体的关系融洽程度
5.3 决策方法 5.3.1集体决策方法 5.3.2有关活动方向的决策方法 5.3.3有关活动方案选择的决策方法
5.3.1集体决策方法 1.头脑风暴法 ●方法的提出 ●特点 ●具体做法 ●实施原则 ●时间安排 ●参与人数 这种方法旨在借用精神病患者胡言乱语的意思，转用为无拘无束地畅谈各自的看法。它的核心是开动脑筋，互相启发，集思广义，寻找新观念，提出新建议。 ①确定要决策的问题 ②选择专家 ③选择决策场所 ④准备必要的工具 ①每一位专家对别人的意见不作任何评价 ②建议不必深思熟虑，越多越好 ③鼓励独立思考、奇思妙想
2.德尔菲法（专家决策法） ●方法的提出 ●决策程序 ◎确定要决策的问题 ◎决策人员数量 ◎决策人员来源 ◎拟定征询意见表 ◎实施方法 ●优缺点
特点：专家参与、匿名进行、多次反馈、统计方法。适合中、长期预测（整体HR需求量预测、部门HR需求预测）。
步骤： 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 第二轮：提出预测问题，一般以25个为宜，所提出问题。简明扼要并以调查表方式列出，交付专家组讨论评价，然后又预测组织统计整理。 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见 第四轮：进行最后预测，在上一轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。
5.3.2有关活动方向的决策方法 1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵法） a.一个基本思路： 企业应该根据每个经营单位(Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。
b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 ①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况 ②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值
c.四种划分 ①金牛 ②明星 ③问题 （幼童） ④瘦狗 高 市 场 增 长 率 低 明星 问题 金牛 瘦狗 大 小 相对市场份额
金牛： 特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。
明星： 市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度。
问题： 市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“问题”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃。
瘦狗： 市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略。
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
2.政策指导矩阵（九象限法） a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。
b.两种标准 ①市场前景：总体市场大小、市场增长率、 行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 ②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素
c.九种划分 这两种标准分别分成三个等级，可把企业的经营单位分成九种不同类型
强 经营单位的竞争能力 中 弱 强 中 弱 市场前景（吸引力） 投资或成长 收获或放弃 选择或赢利
处于区域1和4的经营单位竞争能力较强，也有足够理想的市场前景，都应优先发展，保证这些经营单位所需的一切资源，以维持他们有利的市场地位。
区域2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未能充分利用；竞争实力已有一定基础，但还不够充分。因此应不断强化，努力通过分配更多的资源以加强其竞争能力。
处于区域3的经营单位可以采取两种不同的决策。由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐步放弃。
位于区域5的经营单位一般在市场上有2至4个强有力的竞争对手，因此没有一个公司处于领先地位，可行决策是分配足够的资源，是只能随着市场的发展而发展。
区域6和8的经营单位，由于市场吸引力不大，而且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争实力，但市场吸引力很小，因此应缓慢地从这些经营领域退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营部门，
区域7的经营单位可利用自己较强的竞争实力，去充分开发有限的市场，为其他快速发展的部门提供资金来源，但该部门本身不能继续发展。 区域9的经营单位因市场前景黯淡，企业本身实力又很小，所以应尽快放弃，抽出资金转移到更有利的经营部门。
3.SWOT分析法 方法介绍 基本程序 举例
（1）方法介绍 SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写。SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略（决策）分析方法之一便是SWOT分析。
（2）基本程序 建立表格 具体分析
具体分析 优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些 劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等。
机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手有还没有做的领域。 挑战：看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素。从内部讲，自己公司是否具有存在或潜在的财务、发展或人员方面的问题存在。从外部讲，你的竞争对手是否越来越强大，以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性。
（3）举例 比如说，我想在我的居住小区门口开一个卖菜点，我经过思考和调查后发现如下事实：
5.3.3有关活动方案选择的决策方法 1.确定型方案的选择方法 1.量本利分析法 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。
线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 2.线性规划法 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 ◎确定影响目标大小的变量； ◎列出目标函数方程； ◎找出实现目标的约束条件； ◎找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规 划的最优解。
实 例 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大？ 桌子 椅子 工序可利用时间(小时) 在制造工序上的时间（小时） 在装配工作上的时间（小时） 单位产品利润（元） 2 4 8 6 48 60 —
线性规划法的图解法 （12,6） 桌子产量 椅子产量 10 20 30
2、风险型决策方法 风险型决策也称随机决策，决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种，但每种发生的概率是可以做出客观估计的。 通常采用决策树法进行决策
决策树法 是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案的面貌并反映决策过程的方法。它既可以解决相对简单的单阶段决策问题，而且还可以解决决策表无法表达的多阶段或多序列决策问题。
基本步骤： 自左向右绘决策树，标上已知数据 自右向左逐步计算出同一方案在各不同自然状态下的损益之和，并计算出期望利润值，标在状态结点 一对一比较不同状态结点期望值大小，凡数值小的方案一律剪掉，称为修枝 修枝后只留一条方案枝，将这方案结点上的数值标在决策点上，为选出的方案。
决策点 决策分枝 状态点 状态分枝 例1： 50 -10 -1 0.5 开工 不开工 2 1 天气好0.2 天气不好0.8 A
例2：某企业为了扩大某种产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销售好的概率为0.7，销售差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择： 方案1，新建大厂，投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。 方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期限为10年。 方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期限为7年，估计每年获利95万元。 该企业应该选哪一方案？
求解步骤： ①分析决策问题，并绘出决策树型图； ②计算各方案的期望值； ③做出决策。
画决策树如下： １ 2 4 3 5 销路好 0.7 100万 销路差 0.3 －20万 销路好 0.7 40万 销路差 0.3 30万 销路好 0.7 100万 １ 销路差 0.3 －20万 建大厂 销路好 0.7 建小厂 40万 2 销路差 0.3 30万 Ａ 扩建 4 销路好 0.7 95万 先小后大 Ｂ 3 5 40万 不扩建 销路差 0.3 30万 前3年 后7年
计算各方案的期望收益如下： 方案1的期望收益： [0. 7×100+0 计算各方案的期望收益如下： 方案1的期望收益： [0.7×100+0.3×（－20）] ×10 － 300=340（万元） 方案2的期望受益： （0.7 × 40+0.3 × 30） ×10 － 140=230（万元） 方案3的期望受益： （0.7 × 40 × 3+0.7 × 465+0.3 × 30 × 10） － 140 =359.5（万元） 计算结果表明，该企业应选方案3作为行动方案。
3.不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。
1.悲观原则---小中取大法 2. 乐观原则---大中取大法 3.后悔值法---最小最大后悔值法
例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a. 改进生产线；b 例：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a.改进生产线；b.新建生产线；c.与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。问企业选择哪个方案？
各方案在各种状态下的损益值 销路好 销路一般 销路差 a.改进生产线 b.新建生产线 c.与其他企业协作 180 240 100 120 70 -40 -80 16
（1）小中取大法 采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。 决策结果为：C方案。
（2）大中取大法 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。 决策结果为：b方案。
（3）最小最大后悔值法 管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。
第一步：计算各自然状态下的后悔值 销路好 销路一般 销路差 a.改进生产线 b.新建生产线 c.与其他企业协作 60（180） 0（240） 140（100） 0（120） 20（100） 50（70） 56（-40） 96（-80） 0（16）
第二步：找出各方案的最大后悔值 销路好 销路一般 销路差 a.改进生产线 b.新建生产线 c.与其他企业协作 60（180） 0（240） 140（100） 0（120） 20（100） 50（70） 56（-40） 96（-80） 0（16）
第三步：在最大后悔值中找出最小的后悔值 销路好 销路一般 销路差 a.改进生产线 b.新建生产线 c.与其他企业协作 60（180） 0（240） 140（100） 0（120） 20（100） 50（70） 56（-40） 96（-80） 0（16）
第四步：确定最所选方案为a 销路好 销路 一般 销路差 a.改进生产线 b.新建生产线 c.与其他企业协作 60（180） 0（240） 140（100） 0（120） 20（100） 50（70） 56（-40） 96（-80） 0（16）
思考 为什么采用不同的决策方法得出结果不同？
第六章 计划与计划工作 主要内容 6.1计划的概念及其性质 6.2 计划的类型 6.3计划编制过程
管理者在做什么 管理者做什么 计划 组织 领导 控制
6.1计划的概念及其性质 6.1.1计划的概念 1.计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性）
2. 计划是指为了实现决策所确定的目 标，预先进行的行动安排，亦称计划工 作即对决策所确定的任务和目标提供一 种合理的实现方法。（动词属性）
6.1.2 计划与决策 决策与计划既相互区别，又相互联系 1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。
为什么不做计划 变化太快，计划跟不上变化快； 计划完成不了； 有计划太约束，不自由； 没有时间做计划； 计划没有用； 不知道如何做计划。 正因为有变化才需要做计划； 有计划才知道有问题； 计划是有效实现目标的手段； 不做计划不知如何利用时间； 计划用没有用、怎么做，做了才知道。
为什么要做计划 我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。
为什么要做计划 功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法 作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
爬山理论 从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。 但事实上，登上顶峰的人是少数。 问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标不动摇。
成功的条件 出发前：能认清自我，确立正确的目标； 开始时：能不畏艰险，排除万难； 中途中：能不满足于现状，不断进取； 登峰前：能抑制诱惑，保持清醒的头脑。 登峰后：不留恋，安全下山。 ——结果：登上顶峰、全身而退。
6.1.3计划的作用 1、预测未来，减少变化的冲击 2、明确组织成员行动的方向和方式 3、减少重叠和浪费性的活动，为组织资源筹措和整合提供依据 4、设立目标和标准，为检查与控制组织活动奠定基础
6.2 计划的类型 6.2.1 计划的类型 可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类
分 类 标 准 类 型 时 间 长 短 职 能 空 间 综合性程度 明 确 性 程序化程度 长 期 计 划 短 期 计 划 业 务 计 划 分 类 标 准 类 型 时 间 长 短 长 期 计 划 短 期 计 划 职 能 空 间 业 务 计 划 财 务 计 划 人 事 计 划 综合性程度 战 略 性 计 划 战 术 性 计 划 明 确 性 指 导 性 计 划 指 令 性 计 划 程序化程度 程 序 性 计 划 非 程序性计划
6.2.2 计划的表现形式 使命 目标 战略 政策 程序 规划：最简单形式的计划 方案：一种综合性的计划 预算：数字化的计划 抽象 具体
6.3 计划的编制过程 过去 计划的重要前提条件 ④预测并有效地确定 未来 现在 ⑥制订主要计划 ⑦制订派生计划 ⑧ 制 订 预 算 找出规律 ②认清现在 ①确定目标 计划的重要前提条件 ④预测并有效地确定 未来 现在 ⑥制订主要计划 ⑦制订派生计划 ⑧ 制 订 预 算 ⑤ 拟订和选择 可行性行动方案 ③研究过去
收集资料 确定组织目标和实现目标的总体行动计划 分解目标，形成合理的目标结构 综合平衡 编制并下达执行计划
第七章战略性计划与计划实施 主要内容 7.1战略愿景与使命陈述 7.2战略环境分析 7.3战略选择 7.4战略实施
7.1 战略愿景与使命陈述 主要内容： 7.1.1 使命陈述的内容(核心意识形态) 7.1.2 使命陈述的确定（远景展望）
为什么要考虑使命 使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。 ——德鲁克
战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么，而在于看清企业将来会成为什么样子。— 约翰
Vision & Mission Statement 核心价值观 core values 远景和使命 陈 述 核心意识形态 远景展望 核心目标 10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标 生动逼真的描述 Vision & Mission Statement core ideology envisioned future core purpose vivid description 10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)
7.1.1使命陈述的内容 1、核心价值观 核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨） MOTOROLA公司： 对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IBM公司： 尊重个人 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服 务 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。
西安杨森制药有限公司： 忠实于科学，献身于健康 海尔： 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
7.1.1使命陈述的内容 2、核心目标 核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
西安杨森：止于至善 MOTOROLA：顾客完全满意 IBM：IBM就是服务 Walt Disney：给千百万人带来快乐
7.1.1使命陈述的内容 3、使命陈述的内容 顾客：组织的顾客是准？ 产品或服务：组织的主要产品或服务是什么？ 位置：组织在哪里竞争？ 技术：组织的基本技术是什么？ 对生存的关心：组织对组织目标的许诺是什么？
哲学：组织基本的信念、价值、抱负和哲学上优先考虑的事项是什么？ 自我观念：组织的主要强势和竞争优势是什么？ 对公共形象的关心：组织的公共责任是什么？组织希望树立什么样的形象？ 对雇员的关心：组织对其雇员的态度是什么？
百事可乐使命陈述 我们的使命是提高股东投资的价值。我们将通过扩大销售、控制成本和合理投资来实现这一目标。我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环保产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。
7.1.2使命陈述的确定 1、 10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。
1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
2、生动逼真的描述 远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来
3、使命陈述的确定 确定企业的宗旨与使命要依次回答下列三个问题： 1．我们的企业是什么 2．我们的企业将是什么 3．我们的企业应该是什么 企业宗旨与使命的确定必须以顾客为中心，以市场为导向。
7.2战略环境分析 主要内容： 7.2.1组织一般环境 7.2.2行业环境
组织环境构成 组织环境构成 组织的一般环境因素 具体组织的特殊环境因素
7.2.1组织一般环境 公众、 压力集团 供应商 政府 顾客 竞争者 组织 技术进步 经济 环境 社会 政治
政治环境 政治体制 政治形势 执政党 政治力 的路线 量的对 某一国家或地区的政治环境 方针 比 政府对各类组 该地区政局 织或活动的态 的稳定性 度 一个组织可以做什 风险和不确定 组织业绩 么，可做到何种程度 性大小 政治环境
经济环境 经 经济结构 物质资源状况 国民消费水平 经 济 济 制 发 度 展 某一国家或地区的经济环境 水 平 资源获得方式 价格水准 人均可支配收 入 需求结构 可获得的资源 需求品种、数量 组织业绩 及其成本高低 和价格可承受 力 经济环境
社会环境 风俗习惯 道德与法律 人口状况 文化教育水平 某一国家或地区的社会环境 人口结构 生活方式 可获得的劳动力 所需商品和服务 组织业绩 的数量与质量 的数量与类型 社会环境
技术进步 产 技术政策 科研潜力 技术水平 信 业 息 结 设 构 施 某一国家或地区的科技环境 劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法 组织业绩 技术进步
7.2.2行业环境 行 业 竞 争 对 手 现有企业间的竞争 供应商 买方或顾客 潜 在 入 侵 者 替 代 品 生 产 商 新进入者的威胁 行 业 竞 争 对 手 现有企业间的竞争 供应商 买方或顾客 潜 在 入 侵 者 替 代 品 生 产 商 新进入者的威胁 供应商讨价还价的能力 买方讨价还价的能力 替代品或替代服务的威胁
1、行业内现有竞争对手研究 竞争对手的基本情况 主要竞争对手研究 主要竞争对手的发展动向研究
2、潜在竞争对手(入侵者)研究 潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素 影响行业对入侵者的报复能力的因素 影响入侵者对报复估计的因素 行业的价格水平
3、替代品生产商 替代品生产商的分析主要包括： 判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁
4、顾客 1）两方面的影响： A、用户总需求决定着行业市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界 B、不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业获利能力。
2）需求潜力研究： 总需求研究； 需求结构研究； 用户购买力研究；
用户讨价还价能力的大小取决于： 购买量大小 企业产品的性质 用户后向一体化的可能性 企业产品在用户产品形成中的重要性 3） 用户讨价能力研究： 用户讨价还价能力的大小取决于： 购买量大小 企业产品的性质 用户后向一体化的可能性 企业产品在用户产品形成中的重要性
5、供应商研究 1）影响： A、能否按时、按量、按质地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大； B、供货时要求的价格在相当程度上决定着企业经营成本的高低。
2）研究两方面内容 A、供应商的供货能力（或寻找其他供货渠道的可能性）； B、供应商的讨价能力。 3）需要分析因素： 是否存在其他供货渠道； 供应商所处行业的集中程度； 寻找替代品的可能性； 企业前向一体化的可能性。 “前向一体化”是沿产业链下游的纵向一体化。
7.3战略选择 主要内容； 7.3.1 基本战略姿态 7.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略 7.3.3 核心能力在企业外扩张的成长战略 7.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略 7.3.3 核心能力在企业外扩张的成长战略 7.3.4 防御性战略
7.3.1 基本战略姿态 总成本领先战略 差异化战略 集中一点战略
总成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
差异化战略是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
集中一点战略是指企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。
7.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略 一体化战略 a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 7.3.2 核心能力在企业内扩张的成长战略 一体化战略 a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
多元化战略 a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产 品 b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相 关产品 c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产
加强型战略 a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的 份额 b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场 c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务
7.3.3 核心能力在企业外扩张的成长战略 战略联盟 虚拟运作 出售核心产品
7.3.4 防御性战略 收缩战略 剥离战略 清算战略
7.4战略实施 目标管理理论 目标管理的产生与发展 目标管理的本质 目标管理的过程和特点 目标管理的评价 目标管理的优缺点
目标管理的产生与发展 1954年，彼得·德鲁克在《管理实践》中首次提出“通过目标和自我控制进行管理”的思想。 1957年，麦格雷戈在一篇论文中提出了以德鲁克的目标管理概念为基础的评价方法。 1960年，麦格雷戈在《企业的人性面》中提出“Y理论”，成为目标管理理论依据。
1961年，爱德华·施莱在《成果管理》中提出的“成果管理”理论对目标管理方法的完善与发展有重要影响。 70年代，海因茨·韦里克等人主张以全面、综合的系统观点定义目标管理，认为是一种以目标为中心的管理系统方法。
目标管理的本质 目标管理的定义 以工作为中心的管理方式 以人为中心的管理方式 目标管理的性质
目标管理的过程与特点 目标管理的过程: 1.目标设置 2.目标实施 3.目标评估
目标管理的特点 1．目标体系 2．自我控制 3．分权管理 4．成果标准
目标管理的评价 据美国《幸福》杂志对美国最大500家公司所做的调查来看，对于目标管理，大多数企业还是说得多，做得少，能够取得成效的则更加少。
目标管理的优点 促使经理去考虑怎样为目标而进行计划，而不是仅仅为了安排工作而进行计划。 有助于明确组织机构的作用和职权关系。 有助于诱发人们对自己的工作成效承担责任。 通过目标管理建立起来的目标体系提供了明确、具体的控制标准。
目标管理的缺点 过分强调结果可能会产生不道德的行为。 过分强调短期目标而产生短期行为。 过分强调定量目标而忽视定性目标。 缺乏灵活性。 需要投入足够的时间。
第八章 组织 主要内容 8.1 组织与组织设计 8.2 组织部门化 8.3 组织的层级化
8.1 组织与组织设计 主要内容 8.1.1组织的含义 8.1.2组织设计 8.1.3组织设计的影响因素
8.1.1组织的含义 “组织”的含义： （1）一般意义的组织 （2）管理学意义的组织
一般意义的组织 美国心理学家切斯特•巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是就形成群体，即组织。
管理学意义的组织 职权 职责 （Authority） （Responsibility） 组织系统图 负责 Organizational （Accountability） 职权 （Authority） 组织系统图 Organizational Chart） 职责 （Responsibility）
典型组织系统图 总经理 销售部 经 理 副总经理 分销经理 广告部 研发部 制造部 质检部 产品研发主管 客户研究主管 采购主管 制造主管 经 理 副总经理 （主管生产） 分销经理 主管 电器类 广告部 研发部 制造部 质检部 （主管营销） 仪器类 产品研发主管 客户研究主管 采购主管 制造主管 运输主管 参谋 职能 典型组织系统图 直线
8.1.2组织设计 组织设计 对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。
1、组织设计的必要性 管理过程是计划、组织、协调和控制； 是劳动分工的必然产物； 是产品更新的结果； 能够适应生产规模扩大或发生其它变化； 适应外部环境发生变化； 保障权力与职责及效益有效措施。
2、组织设计的任务 职能和职务分析设计； 组织结构 部门设计； 层级设计 编制职务说明书
3、组织设计的原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则
8.1.3组织设计的影响因素 1、环境的影响 环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性。
组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部门进行相应调整； 根据不确定程度设计不同类型的组织结构； 根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构； 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性； 通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性。
2、战略的影响 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）； 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）； 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）； 第四个阶段：产品多样化阶段。
3.技术的影响 （1）生产批量 （2）技术复杂程度
4.组织规模与生命周期的影响 组织规模 A．规范化程度 B．集权化程度 C．复杂化程度 D．人员结构比率（帕金森定律）
生命周期 A．创业阶段 B．集合阶段 C．规范化阶段 D．精细阶段
8.2 组织部门化 主要内容： 8.2.1组织部门化的基本原则 8.2.2组织部门化的基本形式与特征比较
8.2.1组织部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则； 分工与协作相结合的原则； 精简高效的部门设计原则。
8.2.2组织部门化的基本形式 与特征比较 职能部门化 职能部门化的特点 职能式组织结构的优势 职能式的主要缺点 适用范围
总经理 人 事 部 总经理办公室 法律事务部 研 发经 理 采 购经 理 营 销经 理 生 产经 理 财 务经 理 职能部门化组织结构图
产品部门化 产品部门化的优点 产品部门化的主要缺点
产品部门化组织结构图 总 经 理 法律事务所 研 发 部 财 务 部 人 事 部 A产品总经理 B产品总经理 财务经理 营销经理 生产经理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 A产品总经理 B产品总经理 财务经理 营销经理 生产经理 供应部经理 总经理办公室
地域部门化 地域部门化的优点 地域部门化的缺点
地域部门化组织结构图 总 经 理 法 律 部 人 事 部 财 务 部 研 发 部 中 国 市场部 日 本 韩 国 澳大利亚 生产部 营销部 中 国 市场部 日 本 韩 国 澳大利亚 生产部 营销部 人事部 财务部
顾客部门化 顾客部门化的优点 顾客部门化的缺点
顾客部门化组织结构图 市场部经理 批 发 商 部 零 售 商 部 法人团体部
流程部门化 流程部门化的优点 流程部门化的缺点
流程部门化组织结构图 总经理 维修部 生产部 财务部 人事部 锅炉 部 送配 电部 发电 机部 汽轮 燃 煤 供应部
8.3 组织的层级化 主要内容： 8.3.1 组织的层级化与管理幅度 8.3.2组织的层级化与集分权 8.3.3组织的层级化与结构的有机化
8.3.1 组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动性 概念介绍： 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。 组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
两种基本的组织结构形态 扁平式组织结构形态 锥形式组织结构形态
管理幅度设计的影响因素 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力 下属人员的空间分布状况 组织变革的速度 信息沟通的情况
8.3.2组织的层级化与集分权 职权的来源及其形式 ★职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权；技术能力等造成的专长权；管理能力职权。
组织层级化设计中的集权与分权 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散
判断组织分权程度的四条标准： 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。 较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大。 较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大。
影响组织分权程度的主要因素 组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段
组织层级化设计中的有效授权 ★有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权。
授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段
8.3.3组织的层级化与结构的 有机化 组织的层级化设计中的两种结构形式 层级组织 有机组织
组织结构的层级化与有机化 职能型结构 职能型结构的优点 职能型结构的不利影响
职能型结构示意图 总经理 生产部 研发部 人力资源部 销售部 财务部 培训科 劳资科 A车间 B车间 甲地区 乙地区
分部型结构 基本内容和模式 分部式结构的两种基本的组织形态 分部式结构的优点 分部式结构的不足之处 适用范围
典型的分部型结构示意图 总经理 事业部丙 事业部乙 事业部甲 事业部戊 事业部丁 生产处 财务处 采购处 市场处 A车间 B车间
矩阵型结构 基本内容和模式 矩阵式结构的优点 矩阵式结构缺点 适用范围
典型的矩阵型结构示意图 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 A产品部 B产品部 C产品部 总经理
动态网络型结构 基本内容和模式 优点 缺点 适用范围
独立的研发 和咨询机构 制造厂商 独立分销商 广告代理商 典型的动态网络型结构示意图 项目管 理小组 独立的研发 和咨询机构 制造厂商 独立分销商 广告代理商
第十一章 领导概论 主要内容： 11.1领导的内涵和本质 11.2领导者类型 11.3领导理论
尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。 因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。
领导者与管理者有区别吗？ 管理者的职责 领导者职责 计划：确定目标，明确行动方案。 指导：指点迷津、指导工作方法。 组织：落实职责和人选，明确协作关系。 控制：监督检查，纠正偏差，确保目标实现。 领导者职责 指导：指点迷津、指导工作方法。 协调：协调相互间关系、调解所出现的矛盾。 激励：排忧解难、鼓舞斗志。
领导者与管理者的区别 比较项目 领导者 管理者 对象 群体—追随者 组织—下属 产生 自发形成 依法任命 职责 指导、协调、激励 计划、组织、控制 影响力来源 威信—个人素质 职权—管理岗位 位置 带领—在群众前面 鞭策—在群众后面
结论 一个组织就好比一块电磁铁
处在电场之外的电磁铁：没有磁性
当处于电场之中时：强大的磁力！ S N
而领导就是要营造这样一种“场”。就是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 领导者：能够对他人的行为施加影响并使其自觉按领导者的意图行动的人。
11．1领导的内涵和本质 主要内容： 11.1.1领导的内涵 11.1.2领导的本质 11.1.3领导的作用 11.1.4领导者影响力的来源
11.1.1领导的内涵 领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词属性） 领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。（名词属性）
领导的内涵的理解 领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系。 权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。 领导者能对被领导者产生各种影响。 领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。
11.1.2领导的本质 领导的本质在于影响或引导而非 指挥或命令。
11.1.3领导的作用 决策 用人 指挥 协调 激励
11.1.4领导者影响力的来源 职权 威信 地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力； 威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力； 是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系； 职权是管理者实施领导行为的基本条件。 威信 威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力； 它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的地位没有必然联系。 威信可使他人自觉地服从指挥。
威信的来源 优良的品格：品格是一个人的本质表现。管理者具有好的品格可成为下属学习榜样而使其敬仰而模仿； 杰出的才能：具有一定的能力可带来事业成功的希望。具有杰出的才能可通过使他人敬佩而跟从； 渊博的知识：知识表现为对外界事物的认识程度。拥有较多知识的人可通过取得他人的信任而使其信赖和依赖； 深厚的感情：感情表现为相互间的好恶倾向。通过相互间的密切联系可产生强大的相互影响力。——感召力
11.2领导者类型 主要内容： 11.2.1管理制度权力集中与分散相对立的领 导者 11.2.2维持与创新相对立的领导者
11.2.1管理制度权力集中与分散 相对立的领导者 集权式领导：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。下属受控制的力度较大。 民主式领导：向被领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
11.2.2维持与创新相对立的领导者 维持型领导 创新型领导 魅力型领导者 变革型领导者 战略领导者
11.3领导理论 主要内容： 11.3.1特性理论 11.3.2领导方式行为论 11.3.3领导方式情景论
11.3.1特性理论 特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。 局限性： 没有完全一致的模式 环境因素的影响 工作类型的变化影响 忽视了下属的能动性 成功与自信的关系
11.3.2领导方式行为论 密执安大学的研究 工作导向型领导行为 员工导向型领导行为 1947年李克特（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。 工作导向型领导行为 员工导向型领导行为 员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。
俄亥俄州立大学的研究 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度和定规维度。 四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。
管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。
绩效导向行为（称为对生产的关心） 维护导向行为（称为对人员的关心） 划分成9个等级， 81种不同的领导类型
高 9.1 1.1 5.5 9.9 1.9 对人的关心 低 低 对生产的关心 高
1.9型领导方式：乡村俱乐部型管理。 9.1型领导方式：任务型管理。 5.5型领导方式：中庸之道型管理。 1.1型领导方式：贫乏型管理。 9.9型领导方式：团队型管理。
11.3.3领导方式情景论 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 s = f（L，F，E）
菲德勒模型 b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度） b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表
低LPC型领导 高LPC型领导 领导 低目标 高目标 工作 环境较好 环境较差 人际关系
目标—路径理论 由罗伯特•豪斯（Robert J. House）发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。
领导者行为的激励作用表现在 使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； 提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
指 导 型 支 持 型 参 与 型 成就导向型 下属的特点 环 境 因 素 工 作 绩 效 工作满足度 领导者行为 情 景 变 量 最 终 目 标 取决于 导致
四种领导者行为 指导型领导方式 支持型领导方式 参与型领导方式 成就导向型领导方式 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。
两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念 外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。
领导生命周期理论 美国管理学家保罗•何塞和肯尼斯•布兰查德研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度 以此发展了领导方式生命周期理论。
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度和心理成熟度 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。 心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
任务行为 低 高 关系行为 下属成熟度 成熟 不成熟 M1 M2 M3 M4 中 指导S1 授权S4 参与S3 推销S2 高任务高关系 低任务高关系 低任务低关系 高任务低关系
两种领导维度和四种领导方式 四种成熟度 指导型（telling）领导； 推销型（selling）领导； 参与型（participating）领导； 授权型（delegating）领导。 四种成熟度 领导方式依赖于下属的成熟度 M1（低）→M4（高）。
第十二章 激励 主要内容: 12.1激励的作用、原则及过程 12.2激励的理论基础 12.3激励的主要技术 12.4激励的基本形式——奖励和惩罚
12.1激励的作用、原则及过程 主要内容： 12.1.1激励的作用 12.1.2激励的原则 12.1.3激励的过程
12.1.1激励的作用 激励就是通过发现个人或团体需要，并把这种需要作为新的刺激因素来激发其愿望，提高工作效率，并使之能感到满足的过程。也就是说，激励是通过激发个人或团体的潜在能力，以达到预定目标而采取的一系列活动。
作用 激发员工的热情 激励可以提高员工的素质 激励可以培养良好的企业文化
12.1.2激励的原则 目标结合原则 物质激励与精神激励相互结合的原则 外在激励和内在激励相互结合的原则 正激励和负激励相互结合的原则 按需要激励的原则 民主公正的原则
12.1.3激励的过程 了解需要 环境分析 激励策略的选择与实施 激励效果的反馈与评估
12.2激励的理论基础 主要内容： 12.2.1需要激励理论 12.2.2期望理论 12.2.3公平理论
12.2.1需要激励理论 需要激励理论以个人的需要为基础展开，可以把激励看成是人内在的一系列连锁反应，从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感（即未满足的愿望），引起为实现目标的行动，最后满足了要求。
需要 产生 要求 引起 压力 导致 行动 引发 满足 需要—要求—满足连锁过程
从需要产生到寻求满足的连锁过程比较复杂 首先，除了如饥饿等生理需要之外，人的需要不是独立的，还受环境的影响 其次，需要会引起行为，但需要也可能是由行为引起的结果 因此，关注员工的需要有哪些以及如何将这些需要转化为激励因素是管理者的重要工作
反馈 引起 导向 达成 需要 动机 行为 目标 行为过程图
管理者要正确地引导员工的行为 分析需要的类型和特点 研究需要是如何影响人的行为的以及影响程度是如何决定的 探索如何正确评价人们的行为结果，并据此予以公正的报酬，以使人们保持积极、合理的行为，或改正消极、不合理的行为
12.2.2期望理论 期望理论是心理学成果在企业管理中运用的范例 美国心理学家佛鲁姆 在1964年发表的《工作与激发》一书中提出的期望理论的主要观点
人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积，即： M=V×E 式中：M表示激发力量；V表示效价；E表示期望值。
所谓效价，是指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价； 所谓期望值，是指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计
期望理论表明，当行为者对某项活动及其结果的效用评价很高，而且估计自己获得这种结果的可能性很大时，那么用这种活动和结果激励他就可收到很好的效果。
12.2.3公平理论 公平理论与员工的工作业绩评价有关，和上述思想不同，公平理论关注工作后的评价对于今后工作积极性的影响，在企业员工工作管理过程中属于相对后的位置，但其是连接过去与将来的重要环节。
公平理论的本质方面可以用一个著名的公式表示如下：
一个人的报酬和投入之比与用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的 如果人们觉得他们所获得的报酬不适当时，他们可能产生不满，从而降低产出的数量或质量，或者离开这个组织 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作 如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力
12.3激励的主要技术 主要内容： 12.3.1金钱 12.3.2参与 12.3.3工作生活的质量
12.3.1金钱 只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，金钱才能起到激励作用
12.3.2参与 作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是职工参与管理 参与是一种赏识的手段 它给人以一种成就感
12.3.3工作生活的质量 是一种职务设计的系统方法 是一种内部纪律方面的探究与活动 结合着工业的和组织的心理学、社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系 改善工作生活质量在提高员工士气和对工作的满意度等方面有着其他激励技术不可替代的作用
12.4激励的基本形式——奖励和惩罚 主要内容： 12.4.1奖励的技巧 12.4.2惩罚的技巧 12.4.3挫折行为的处理 12.4.4奖惩的综合运用
奖罚要分明 企业需设立员工投诉的正式渠道 奖励与惩罚是两种不同的激励手段，但目的只有一个，就是要改变被激励对象的行为，使其与公司目标的取向相吻合
12.4.1奖励的技巧 奖励是一种正激励，可使员工的表现符合企业期望的工作态度、行为和结果
管理者运用奖励时应注意 对不同的员工应采用不同的奖励方法 注意奖励的综合效价 适当地控制员工的期望值 注意公平心理的疏导 恰当地树立奖励目标 掌握奖励时机和奖励频率
12.4.2惩罚的技巧 惩罚是一种负激励，是对员工行为的一种抑制性的控制技术，它以带有强制性、威胁性的结果来减少员工不良行为发生的频率
管理者应注意以下技巧 不能“不教而诛” 尽量不伤害被罚者的自尊心 不要全盘否定 不要掺杂私人恩怨 打击面不宜过大 不要以罚代管 将原则性和灵活性结合 惩罚要递次增加 设有上诉机制 符合法律规定
12.4.3挫折行为的处理 挫折行为是由挫折心理引发，挫折心理是指动机受阻。不一定是受罚者才会产生挫折心理，获奖励者也会因奖励不如理想而感到挫折 挫折行为可能会引起严重的后果，管理者应及早疏导挫折心理和慎重处理挫折行为，避免发生不良后果，一旦员工出现挫折行为，要设身处地关心员工，避免过分指责
员工的挫折行为可由以下几个方面表现出来 ： 升华行为 理智行为 自我安慰行为 消极行为 固执行为 倒退行为 攻击行为
12.4.4奖惩的综合运用 当综合应用奖惩时，应牢记奖励和惩罚不是最终目的，推动工作和提高员工的积极性，才是奖惩的目的 奖惩激励必须从组织目标出发，以奖为主，惩罚为辅，制定客观、公平和公正的奖惩制度 奖惩要适时和适度，留意奖惩在非正式组织的作用
管理者可以根据绩效评估的结果，不断寻求激励因素去激发员工动机，使员工行为符合企业的要求，并不断采取强化措施，保持激励行为的持久和有效
第十三章 管理控制 主要内容： 13.1控制活动 13.2控制过程 13.3控制方法
13.1控制活动 主要内容： 13.1.1控制的含义 13.1.2管理控制的目标和特点 13.1.3管理控制的类型
13.1.1控制的含义 是监视组织各方面的活动，保证组织计划和实际运行状况动态适应的管理职能。 计划和控制密不可分，计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好； 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实施
狭义的控制：按照计划标准衡量计划完成情况，针对出现的偏差采取纠正措施。 广义的控制：还包括在必要时修改计划标准，以使计划更适合于实际情况。
13.1.2管理控制的目标和特点 在现代管理活动中，管理控制的目标主要有两个： 限制偏差的累积： 一般来说，工作中出现偏差是不可避免的。但小的偏差失误在较长时间里会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁。因此有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息，及时采取有效矫正措施。
适应环境的变化： 制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化。需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和把握内外环境的变化，并对由此带来的机会和威胁作出正确、有力的反应。
管理控制的特点: 目的性： 整体性： 包括两层意思： 管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，都是紧紧围绕组织目标的； 一是从控制的主体看，完成计划和实现目标是组织全体成员的职责， 二是从控制的对象看，管理控制覆盖组织活动的各个方面；
动态性： 人性： 组织不是静态的，决定了控制标准和方法不可能固定不变，应动态，以提高适应性及灵活性； 管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的控制。
13.1.3管理控制的类型 根据控制信息获取的方式与时点不同将管理控制划分为 前馈控制 现场控制 反馈控制。
输入 转换过程 输出 前馈控制 预防可能出现的问题 现场控制 及时纠正工作中出现的问题 反馈控制 纠正已经出现的问题
前馈控制（预先控制）： 在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，（如规章制度的制定）。 优点： 缺点： ①可防患于未然； ②针对计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，易于被员工接受并付诸实施。 缺点： ①需要及时和准确信息； ②要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。
现场控制（同步或同期控制）： 工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场），主要有监督和指导两项职能： ①监督： 按预定标准检查工作； ②指导： 针对工作中出现的问题，根据自己经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施。
优点： 缺点： 有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力及自我控制能力； ①受管理者时间、精力、业务水平的制约； ②现场控制的应用范围较窄； ③容易在控制者和被控制者之间形成对立情绪。
反馈控制（事后控制）： 在工作结束或行为发生之后进行的控制（不合格产品进行修理），注意力集中于工作或行为结果上，纠正今后活动。是实际管理工作中最常用的控制类型。 优点： ①在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问题 ②消除偏差对后续活动过程的影响 ③可以提供员工奖惩的依据。 最大弊端： 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
产品 加工制造 成品控制 工作 目标管理 危机管理 员工 职业训练 机会教育 事前控制 事中控制 事后控制 三种控制方式应用对象 规划与设计 日常工作管理 危机管理 员工 个人发展方向 职业训练 机会教育 事前控制 事中控制 事后控制 三种控制方式应用对象
13.2控制过程 主要内容： 13.2.1管理控制的过程 13.2.2控制工作的基本要素 13.2.3控制标准的实质和要求 13.2.4制定控制过程的标准
13.2.1管理控制的过程 管理控制的三步骤： 制定控制目标，建立控制标准： 衡量实际工作，获取偏差信息： 分析偏差原因，采取矫正措施： 是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度； 衡量实际工作，获取偏差信息： 偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准要求偏离的信息。 了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节；信息是控制的前提和基础。 分析偏差原因，采取矫正措施： 控制措施、对策、办法的提出必须建立在对偏差原因进行正确分析的基础上。
13.2.2控制工作的基本要素 控制工作的三项基本要素： 控制标准 偏差信息 矫正措施
无 有 不可控 9采取矫正措施 6工作 继续 进行 3衡量实 际工作 5是否 有偏 差 7分析 差异 原因 2建立工 作标准 10修改 标准 8因素 是否 可控 1计划目 标任务 4实际 结果 与标 准比 较 无 有 不可控
13.2.3控制标准的实质和要求 标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或尺度。控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础。 制定控制标准是控制工作的起点。（计划工作）
有效控制标准基本特征（或要求）： 简明性； 适用性； 一致性； 可行性； 可操作性； 相对稳定性； 前瞻性。
13.2.4制定控制过程的标准 确定控制对象 选择关键控制点 制定控制标准
确定控制对象： 通常选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制，需要考虑的因素主要有： ①环境特点及其发展趋势 ②资源投入 ③活动过程。
选择关键控制点，考虑： ①会影响整个工作运行过程的重要操作与事项 ②能在重大损失出现之前显示出差异的事项 ③若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点，关键控制点的数量应足够。
制定控制标准： 最为简单的情况是，将计划过程中形成的可考核的目标直接作为控制的标准。但现实中更多的是需要通过一些科学的方法将某一计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准。
控制标准分定量和定性两类： 定量标准便于度量和比较， 主要分为 实物标准、 价值标准、 时间标准； 定性标准是难以确定的。
13.3控制方法 主要内容： 13.3.1预算控制 13.3.2生产控制 13.3.3其他控制方法
13.3.1预算控制 预算的编制 确立企业经营活动中各环节、各时段的资金标准 产品研发 采购活动 生产过程 市场营销 售后服务 企业发展 …… 企业发展 员工待遇提高 员工教育与培训 社会、社区责任 可持续发展 ……
预算的种类 1.收入预算 2.支出预算 直接材料预算 直接人工预算 附加费用预算
3.现金预算 4.资金支出预算（多时段） 5.资产负债预算 会计年度末的财务状况预测
预算的作用 用统一的货币单位为企业各项活动编制计划，具有直观性、同期可比性 了解企业的经营状况（优势部门与问题部门），为调整企业的经营活动提供了依据 预算是一种标准，是控制的依据，是绩效评估的依据 为纠偏活动奠定基础
预算的缺点 无法计量企业文化、企业形象、企业活力、积极性等参数 参照上期的预算项目和标准而可能忽视 本期的某些实际需求 不能非常灵活地适应外部环境的变化 有时部门主管对资金的使用谨慎而可能忽视本来目的 惟恐费用被削减，造成预算时多申报
13.3.2生产控制 对供应商的控制 持有供货商的部分或全部股份 子公司供货 源头抓起，防微杜渐 立足全球，竞争优化 供货信誉，TQCS（Time,Quality,Cost,Serve） 质量为本，合作双赢 持有供货商的部分或全部股份 子公司供货
库存控制 简称：EQQ) 目的：减少库存，降低各种占用，提高经济效益 经济订货批量 (Economic Order Quantity P：库存物品单价 C：保管成本与全部库存物 品价值之比
经济订购批量示意图 经济订购批量示意图 订购批量 经济订购批量 成 本 0 总成本 保管成本 订购成本 总成本 成 本 0 保管成本 成 本 0 总成本 保管成本 订购成本 总成本 成 本 0 保管成本 订购成本 经济订购批量 订购批量
库存理念 零废品、零库存） JIT：零库存 精良制造：零浪费（零多余人、零多余物、 质量管理：零缺陷、六西格玛（6σ）管理 安全库存 松下水坝式经营
质量控制 质量定义 狭义质量：产品质量：产品符合图纸要求的程度 广义质量：除了产品质量外，还包括工作质量 ISO9000—2000 定义质量为 顾客的满意程度
满 意 程 度 性能 寿命 安全性 可靠性 经济性 功能和性质
ABC分类法、鱼骨图法、分布图法、控制图法 环节、综合的质量管理 质量管理发展经历的三个阶段 质量检验——事后检测：不让废次品流入下道 工序和顾客手中 统计质量控制——根据已有质量统计状况，探 究其规律，用以控制日后的 生产过程 ABC分类法、鱼骨图法、分布图法、控制图法 全面质量管理——全员、全过程、多指标、多 环节、综合的质量管理
13.3.3其他控制方法 比率分析 财务比率 （1）流动比率 （%） 流动比率=流动资产/流动负债 （2）速动比率 （%） （1）流动比率 （%） 流动比率=流动资产/流动负债 （2）速动比率 （%） 速动比率=（流动资产–存货）/流动负债 （3）负债比率 （%） 负债比率=企业总负债/企业总资产
（4）盈利比率 a.销售利润率 销售利润率=销售净利润/销售总额 b.资金利润率 资金利润率 =某经营时段的净利润/同一时段占用 的全部资金
经营比率 （1） 库存周转率 库存周转率=销售总额/库存平均价值 （2） 固定资产周转率 固定资产周转率=销售总额/固定资产 （3） 固定资产利润率 固定资产利润率：每单位固定资产创造的纯利润
（4） 固定资产产值率 固定资产产值率：每单位固定资产创造的产值 （5） 销售收入与销售费用的比值
经营审计 外部审计 外部审计是由外部机构（如会计事务所）选派 的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状 况进行独立的评估 验证财务记录的真实性和准确性 分析这些记录是否符合公认的会计准则和记帐 程序
不需要看经理的眼色行事，只需对国家、 社会、法律负责，确保审计的独立性与公 正性 入，被审方某些人员不愿配合 优点：审计人员与被审单位管理层无依存关系， 不需要看经理的眼色行事，只需对国家、 社会、法律负责，确保审计的独立性与公 正性 缺点：可能对被审单位的流程等的了解不够深 入，被审方某些人员不愿配合
内部审计 内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段 经营过程各环节帐目齐全、准确 经营过程各环节资金使用的合理性 控制系统的有效性进行检查并判别其合理性 对采购、生产流程、工作质量、产品质量等进行审计 试图对材料使用的合理性、材料能否达到要求进行判别
优点： 内部审计人员可提供有关公司政策、工作程序和方法的对策建议，促使公司政策更加符合实际，工作流程更加优化，作业方法更加合理，更有利于组织目标的实现 有助于分权化管理 不足：费用投入较多 审计人员的技能要求高 检查者与被检查者之间易产生矛盾
管理审计 定义：对企业所有管理工作及其绩效进行全面 系统的评价和鉴定 审计专家：为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部专家
审计方法：利用公开记录的信息，从反映企业 管理绩效及其影响因素的若干方面,将企业与同行其它企业或其它行业的优秀企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度
反映企业 管理绩效及其影响因素主要有： （1）经济功能：产品对公众的价值，对GDP的贡献 （2）企业组织结构：组织结构的合理性 （3）收入合理性：赢利的数量、质量（稳定可靠） （4）研究与开发：新技术、新产品的研发 （5）财务政策：财务结构是否健全合理、财务政策和控制能否达到短期和长期目标
（6）生产效率 （7）销售能力 （8）对管理当局的评估：知识、能力、勤奋、正直、诚实等素质进行综合分析和评价
其它方法 统计分析 现场观察 用过去的资料或对未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比本企业的经营业绩，实行有效的控制。 简单明了（曲线、图表或其它历史资料使人一目了然），但可比性差，已发生的未必再发生，对未来的预测准确性并不高 现场观察 车间、作业场地、办公室、产品营销点等实地观察