第八讲 团队与团队领导

Chapter 8 Learning Outcomes 一、团队的作用 二、团队效能 三、高效创新团队的特征

马云和他的团队 吴泳铭，一淘网总裁 蔡崇信， CFO 孙彤宇，前总裁 盛一飞, 用户体验部总监 谢世煌，产品开发部总监 彭蕾女士，支付宝CEO，前CHO 戴珊，高级销售总监

马云和他的团队（创业十八罗汉） 马云 董事局主席 非执行董事 张英 顾问 顾问 孙彤宇 总裁、执行副总裁淘宝 吴泳铭 资深总监集团 盛一飞 总监支付宝-产品技术及用户体验部-产品部 楼文胜 产品规划师B2B-CCBU-中国市场运营部-核心产品部 彭蕾 CHO集团-人力资源部 麻长炜 经理 淘宝-产品研发中心-PMUE-用户体验设计 韩敏 总监支付宝-市场运营部 谢世煌 资深总监B2B-ICBU-网站产品发展执行董事 戴珊 副总裁B2B-ICBU执行董事 金媛影 资深经理B2B-ICBU 蒋芳 总经理助理B2B-ICBU 金建杭 资深副总裁集团 周悦虹 技术部B2B-ICBU 蔡崇信 CFO集团非执行董事 师昱峰 资深总监 饶彤彤 国际事业部

马云和他的团队（创业十八罗汉） 马云 ：大学老师 张瑛 ：马云妻子 孙彤宇：马云 前同事 吴泳铭；马云 前同事 盛一飞：广告公司职员 楼文胜： 彭蕾：教师 麻长炜： 韩敏：马云的学生 谢世煌；追随者 戴珊：马云的学生 金媛影：马云的学生 蒋芳：马云的学生 金建杭：外经贸部中国国际电子商务中心 周悦虹：马云的学生 蔡崇信：投资公司Investor AB任副总裁 师昱峰：马云的学生的丈夫 饶彤彤 ：

马云何许人 1964年生 从小到大，从来没有上过一流的学校，包括小学、中学、大学。初中考高中考了两次。数学31分。高考数学21分。高考失败，做起踩三轮车的工作。 1984年，马云几番辛苦考入杭州师范大学外语系——是专科分数，离本科差5分，但本科没招满人，马云幸运地上了本科。 1988年，在杭州师范学院英语专业毕业 1988年-1995 杭州电子科技大讲师 1992年，第一次创业，成立海博翻译社。 1995年-1997年 创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页” 1997年-1999年 外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场 1999年-至今 创办阿里巴巴

马云创业史 1999年2月21日，马云十八“罗汉”凑够50万元创办了阿里巴巴。当时，马云希望网站能坚持1O个月，期望1O个月之后能吸引到投资。这很有一些铤而走险的味道。当时筹措50万元投资，马云不允许任何人向他们的父母、朋友借钱。 办公地点：杭州马云家中，面积100多平米。 阿里巴巴维持到七八个月的时候，50万元已经花得一千二净了。而马云不能让员工不拿钱白干活，他只好四处借钱给员工发工资。

马云创业史 1999年，中国互联网开始火热，国际风险投资机构大规模地在中国互联网市场进行投资，如著名的老虎基金、高盛和软银。 马云四处游说。 但是在具体的谈判中。马云拒绝了至少38家投资商，这38家投资商大多是内地的投资者。马云拒绝他们的主要原因是这些投资者们的投资风格太中国化了，对马云本人和阿里巴巴的管理层持有怀疑态度。对此，马云说，自己希望阿里巴巴的第一笔风险投资除了带来钱以外，还能带来更多的非资金要素，如进一步的风险投资和其他的海外资源。

马云创业史 1999年8月，时任高盛公司香港区投资经理的林小姐与蔡崇信有过一面之缘，经过林小姐的引荐，高盛公司开始关注阿里巴巴。 1999年1O月，由高盛公司牵头，美国、亚洲、欧洲多家一流的基金公司参与．阿里巴巴引入了第一笔高达500万美元的风险投资。此次投资成为阿里巴巴首轮“天使基金”。 当时高盛的要求非常苛刻，马云看中的是：高盛是美国有名的投资公司，可能会对阿里巴巴未来开拓美国市场有些帮助；另一方面它的规模大，看事情比较长远。

马云创业史 1999年10月的一天，马云见到了雅虎最大的股东、被称为网络风向标的软银老总孙正义见面。 孙正义和马云说的第一句话是：“说说你的阿里巴巴吧!''于是，马云就开始讲阿里巴巴的目标，马云本来准备讲一个小时。可是刚刚开始6分钟，孙正义就对马云说：“我决定投资你的公司，你要多少钱?” 马云最终确定了2000万美元的软银投资，阿里巴巴管理团队仍绝对控股。 也就是说，高盛进入阿里巴巴仅仅4个月后，软银就进入了。

马云创业史 2003年初，马云和蔡崇信飞往东京，与孙正义就软银向阿里巴巴的第二次融资进行谈判。 软银是否控股？ 员工是否持股？ 这时候马云和孙正义不约而同地起来去上洗手间。在洗手间里，马云沉默了一会儿，对孙正义说：“我觉得8200万美元是一个合适的数字，你看怎么样?”孙正义也沉默了一下，很快答应说：“好，那就这么定下来。” 随后，高盛作为天使基金退出了股东层。

马云创业史 2005年的8月11日，在一个高尔夫球场，发生了所谓的雅虎和阿里巴巴的并购。 8月11日14时，阿里巴巴公司和雅虎公司同时在北京宣布，阿里巴巴收购“雅虎中国”全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资。 2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所正式挂牌上市，正式登上全球资本市场舞台。

一、团队的作用 20世纪90年代，技术的快速更新、全球化的发展趋势以及日益增长的企业间竞争，需要组织具有多元化的技能、高层次的专家技能、快速的市场反应能力和适应能力，而团队化运作被认为是实现这些目标的有效途径。 信息技术的发展也使得异地、分散结构的团队运作成为现实。

团队是知识创新的最初发源地 Nonaka（1994）: 团队成员之间分享知识、经验，共同参与实践； 基于共享的知识，创造出了有关产品或服务的新概念； 这些新概念渗入到组织运转的活动中，如市场定位、战略选择； 为产品生产或服务提供建立初始的运行模式； 将这些知识、概念、初始运行模式在整个组织中进行传播。

马云团队的知识创造 运营方式 电子商务公司的业务架构 财务管理模式 融资、资本运作 愿景 整个电子商务行业的发展前景 阿里巴巴的发展前景

团队的定义 包含有两个以上的个体成员； 他们之间进行社会性的互动； 拥有一个或多个共同的目标； 为了完成相关的任务而被组织到一起； 在工作流程、目标和成果的实现上具有相互依赖性； 不同的个体成员具有不同的角色和职责； （以上这些内容）都共同植根于一个组织系统中，而这个组织系统与外界更广阔的环境系统有着联系。

团队优于工作群体 工作群体（部门、传统团队） 团队 领导 有明确的领导者 团队中的成员可以共享领导角色 责任 工作群体中的个体对自己的工作负责 除了对自己的工作负责，还要相互负责 目标 目标设置注重与组织目标的一致性 除了考虑组织目标，还要考虑团队自身的目标 工作成果 注重个体的工作成果 注重集体化的工作成果 问题解决 注重高效率 注重开放式、面向问题解决的讨论，信息共享 效能判定 通过间接的影响结果来测量（比如通过财务运行状况） 通过集体工作的成绩直接进行测量 权力分配 在讨论和决策后委派代表进行工作，严格的层次制度 是在讨论和决策后，大家一起工作，权力平等，参与、授权 (Katzenbach& Smith，1993）

马云团队（2007访谈内容） 主持人：确实啊，你身边聚拢着一些有着共同理想的人。我知道1997年你们从杭州到北京去的时候，带去的是八个人。后来1999年从北京回到杭州这八个人不仅一个都没有少，而且还发展壮大到了十八个人，究竟是什么把原来的人留了下来，而且还凝聚来更多新的力量？ 马云： 这八个人到现在为止也没走，跟我一起最长的合作了八年了，七年了。我想我们之间的一种信任、互相的一种互补，这八个人很少出来见媒体，好像现在惟一一个就是(孙董宇)，就是淘宝网的总经理，这些人特别低调。我觉得刚刚好能够跟我们进行互补，我讲话多一点，他们干活干得多一点。这八个人我们之间的这几个人我们合作很多年了。”

马云团队（2007访谈内容） 主持人：有一些人猜说可能马云先生靠着比较高的工资，把他们留了下来。 马云：不可能说高薪，怎么可能高薪。我们当时我觉得有一点是蛮感动的，决定离开北京以后我们去了趟长城。这个镜头我到现在我做梦经常都要记住这个镜头。到了长城上面，那天很冷的天。然后有一个人在长城上还号啕大哭，他说“我们为什么，杭州做得蛮成功，到了北京，北京做成功以后又要丢掉”。然后在长城上面我们这八个人是发誓说，我们回去，我们就不相信我们不能建立一个伟大的公司。所以在长城上我们说要建立一个中国人创办，全世界最好的公司，所以有的时候在最困难的时候，我们永远要回忆这个东西。每一年我跟这十八个人，就吃一顿饭，有时候都见不到，当然我们吵架很多了，吵架太多，犯的错误也太多了，但是我们互相信赖。

马云团队（2007访谈内容） 主持人：其实在你的心目当中，一定有一个优秀团队的标准或者说模式。能跟大家分享一下。 马云：我的优秀团队模式，我相信是因为我们在我们团队的理解中，有一句定义我们都是平凡的人，我们在一起做一件非凡的事情，这是我们对团队的理解。如果你认为你是英雄，你是不平凡，请你离开我们。我们并不需要人精到我们这儿，要么人，要么精，人精是妖怪，我们不要。

团队的作用 优势 质量 效率 员工满意度 顾客满意度 劣势 成本增加 压力 低的团队凝聚力 WHY?

Social Loafing（社会惰性） 逃避个人的责任 搭便车 起因： 个人的价值、努力没有被正确认识和评估 角色分工不均等

群体思维 表面上的高一致性未必是真正的一致性 真理真的在少数人手里吗？ 怎样处理异同。 开会的结论。 起因： 权力距离 决策中的授权

二、团队效能（team effectiveness) 是指与团队情境相关的多方面因素综合而成的团队运行的存在态势。 相关概念： 团队有效性（team efficacy）:是团队实现预订目标的实际结果

团队效能（team effectiveness) Task performance（团队绩效） 产品品质提升 快速解决问题 错误的减少 Individual satisfaction（团队成员的满意度） 工作满意度的提升 团队凝聚力加强 态度的改变 Group process（团队运作过程） 沟通、决策制定、影响力、合作与竞争

团队效能的产生过程——IPO模型 McGrath(1964)的模型 团队个体因素 技能 态度 人格特质 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 团队因素 凝聚力 团队人员数目 团队互动过程 其它产出 工作满意度的提升 团队凝聚力加强 态度的改变 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 McGrath(1964)的模型

结构因素：凝聚力、成熟度、角色、行为规范、人员数目 决策、不同团队间的互动关系、生产力、顾客满意度 团队效能的产生过程 物质环境因素 任务本质 资源与科技 空间安排 内在方面 凝聚力、顺从性、影响力、工作满足感 团队成员特质 能力、技术、知识、智能、人格特征 团队互动过程 沟通、决策制定、影响力、合作与竞争 团队产出 团队特质 结构因素：凝聚力、成熟度、角色、行为规范、人员数目 组成因素：包容性、异质性 外在方面 决策、不同团队间的互动关系、生产力、顾客满意度 社会环境因素 目标 奖酬制度 Jewell&Reitz（1981）

团队效能的产生过程 Cohen&Bailey(1997) 任务设计：如自治程度、相互依赖程度 团队内部运行过程：冲突、沟通等 团队有效性 群体构成：如规模、成长时间 组织环境：如奖励、管理监督 团队内部运行过程：冲突、沟通等 团队外部运行过程：冲突、沟通等 团队有效性 绩效：质量、生产力等 态度：满意度、信任等 行为：离职、缺勤等 团队心理特征：规范、共享心智模型等 环境因素 行业稳定性、行业特征等 Cohen&Bailey(1997)

Ilgen等（2005）的IMOI模型 互动 信任 对团队运作能力的信任 能获得自身的安全感 亲密 处理员工的多样性 处理团队成员之间的冲突 情感因素 I O 适应 稳定或不稳定环境中的团队绩效表现 团队成员在工作任务相互分担和帮助 计划 收集信息 制定发展策略 行为因素 建构 共享心智模型 交互记忆 学习 向少数人和意见不同的人学习 向工作能力强的学习 认知因素 形成阶段 运作阶段 结束阶段 时间

团队效能的影响因素 工作团队 平行团队 项目团队 管理团队 团队特征 为产品制造和服务提供进行持续的工作。 跨部门的、完成非常规的组织任务。 在任务完成上有时间限制，涉及大量的知识、决策和专家。 对各业务单元进行管理、协调，对公司的整体业务负责。 团队效能影响因素 任务设计 自治、相互依赖程度； 任务特征 参与程度 自治程度；任务分配； 产品特征 群体构成 多样性；规模 地理分布；规模；多样性 组织环境 组织奖励和监督 领导行为 外部环境 客户需求 行业特征；市场影响 内部互动 合作与冲突 合作 沟通；合作；冲突 外部互动 沟通 群体心理特征 群体凝聚力、规则和情感纽带 问题解决导向的认知方式 决策中的确定性归因 Cohen&Bailey（1997）

团队效能研究的复杂性 这种复杂性一方面体现在空间的结构上 另一方面，研发团队运作的复杂性也体现在时间的流动中。 不同行为空间：包括团队内部、团队外部组织内部、组织外部 制度方面的：如团队组织结构 个体特征方面的:如领导风格 人际社会互动特征方面的: 如沟通、关系网络 物理环境方面的:如硬件配置 另一方面，研发团队运作的复杂性也体现在时间的流动中。

马云团队的效能 空间维度的因素： 时间维度的因素： 十八罗汉内部：角色、性格互补、知识的互补、马云的突出领导技能 各融资方的关系 行业竞争 时世造英雄：互联网技术发展与业务、中国市场的发展 八年后，创业十八罗汉有人退出

马云的团队领导技能之一：知人善用 “唐僧团队是我最欣赏的，唐僧团队唐僧这个人不像很能讲话，也好像不像个领导的样子，但是他很懂得领导这个团队。这个团队从西天取经，这么多天没有散掉就是好领导。” “唐僧其实很懂得什么时候去管制孙悟空，念咒。他知道猪八戒不会出大问题，让他慢慢去弄，对不对？他也知道沙和尚要时而鼓励一下，这是好领导。”

马云的团队领导技能之一：知人善用 “孙悟空能力很强，但是有时候经常犯错误，这种人每个单位都有，对不对？都是孙悟空公司没法干了，没有孙悟空公司也没法干。” “猪八戒好吃懒做，但是这个人特幽默，团队需要这样的人，据说他是最合理的，最理想的丈夫。 ” “沙和尚是最勤勤恳恳，他讲你不跟要我讲理想讲奋斗目标，我每天八小时上班，早上到，晚上回去，这样的人，也少不了。 ”

马云的团队领导技能之一：知人善用 不懂技术，却能领导 “要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”

马云的团队领导技能之二：描述愿景 唐僧的作用： 阿里巴巴使命：“让天下没有难做的生意” 阿里巴巴愿景： “他坚定不移地坚定自己的信念，西天取经，不管多少，领导者就是不管多大的危难，说我去了，你们可以离开，我还是去的，这是领导者。” 阿里巴巴使命：“让天下没有难做的生意” 阿里巴巴愿景： 1、成为一家持续发展102年的公司（原因在于：从1999年算起，到2101年将横跨3个世纪）    2、成为全球最大电子商务服务提供商    3、成为全球最佳雇主公司  阿里巴巴责任：帮助广大中国中小企业成功

马云的团队领导技能之三：尊重员工 “我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。” “Judge一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge里面有多少名牌大学毕业生，而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。” 马云喜欢群居式的团队生活，每临周末，总是呼朋唤友拉上公司里的人到他家里打扑克、下军棋。

马云的团队领导技能之三：尊重员工 创造平等的团队文化

马云的团队领导技能之四：语言的魅力 阿里巴巴教父 重新定义成功： 说服力强，煽动能力强，自信，社交能力极强，目标性强 “我的想法是，我不知道该怎么样定义成功，但我知道怎么样定义失败。那就是放弃，如果你放弃了，你失败了；如果你有梦想，你不放弃，你永远有希望和机会。 第二个，人生是一种经历，成功是在于你克服了多少，经历了多少灾难，而不是取得了什么结果。我希望等我七八十岁的时候，我跟我孙子说的是你爷爷这一辈子经历了多少，而不是取得了多少。 ”

马云的团队领导技能之五：强调执行 “我宁愿要三流的创意和一流的执行，也不要三流的执行一流的创意。” “再好的创意背后必须要有制度、有人才去支撑。

马云的团队领导技能之六：坚韧品质 “别人问我最早阿里巴巴竞争力是什么，别人可以拷贝我的模式，不能拷贝我的苦难，不能拷贝我不断往前的激情，这个东西你一定要记住，这是你的核心竞争力。”

马云的团队领导技能之七：资源整合 整合资源和运用资源的能力 企业外贸和内贸领域：阿里巴巴，1999 个人网商和企业零售领域：淘宝网,2003 支付安全：支付宝,2004 信息和搜索平台：雅虎中国,2005 个人站长平台：阿里妈妈，2007 电子商务沟通服务：阿里旺旺

马云的团队领导技能之七：资源整合 操着一口流利英语的马云喜欢混迹于国际性大公司之中，他是达沃斯论坛、财富论坛的常客。 马云将个人曝光的频率与节奏拿捏得恰到好处，基本上，每隔一年他会高调一把、喧嚣一阵，一旦媒体的神经被忽悠起来了，马云立马选择“失声”，对外宣称“一年之内不接受记者采访”。 马云更是时常以奇谈怪论、奇思妙想博眼球。一位与马云熟悉的财经记者透露：“马云在接受境外媒体采访时，多是一本正经、正襟危坐的模样，而为了逢迎境内媒体需求，他则总是抛出吸引眼球的怪诞观点与奇特论调。”

马云的团队领导技能之七：资源整合 马云在公司内部常说一句话：“这是个死命令。一起创业的18个人可以当连长、排长，但团长、师长以上的人，我通通从外面请。” 伴随着阿里巴巴上市步伐的推进，马云吸引了很多“空降兵”加盟，其中比较知名的有原百安居中国区总裁卫哲、原星空传媒COO张蔚、原长江商学院教授曾鸣等。

三、高效团队的特征 愿景 人际氛围 制度 沟通平台 培训 激励 角色 团队领导角色 团队成员角色

愿景 团队愿景的特征： 清晰：在团队中被广泛澄清； 引发想象：让团队成员想象会为自己带来什么价值； 共享：在团队中被普遍接受； 可以实现：在现实中具有实现的可能性，从而激发团队成员的努力工作。 团队愿景的制定需要一个由下而上、团队成员相互协商的过程。 开放式的对话和解释氛围，消除不同团队角色话语之间可能造成的歧义和误解； 团队成员间相互了解、信任的情感纽带； 团队领导灵活的管理技巧，包括鼓励异义、促进对话、科学决策。

人际氛围 有效的社会性互动 平等交流 迅速讨论 彼此了解 共享的典故 共享的行话 共享的言论 实践共同体

制度 正规化 过度的正规化会带来一些官僚制效应，如只依照准则而权威不明、缺乏足够的高层支持、形成管理漏洞、阻碍变革等。 经数据验证后发现，突破式创新比渐近式创新更需要组织对研发活动的行为控制，这其中包括正规化控制。

沟通平台 虚拟平台 信息技术 网络学习平台 物质平台 办公室环境 带投影设备的研讨室 休闲交流机会

培训 组织社会化 个体从组织外部人转变成组织内部人的一个过程：通过学习，个体逐渐获得了作为一个组织成员所需要具备的态度、行为习惯及相关知识。 培训内容： 技能知识 合作意识 良性的认知冲突 开放式的任务目标 适合自己的最佳实践方式 自我管理技能

激励 动机激励 当个体成员努力工作是为了得到某些工作之外的结果，如奖励、报酬，那么他是被外部动机所激励的； 当个体成员在工作中寻求到了享受、乐趣、满足好奇心、自我展现或自我挑战，那么他是被内部动机所激励的 就长期的、一般性的意义上看，内部动机激励对在知识型员工是存在激励作用的。

角色 团队中的每个人都是这个小的、社会性系统中的行动者。 为此，都具有一定的角色，不仅仅是职位

√ √ 哪个角色最重要？ 适应者：能适应工作环境或者工作角色上的变化 能动者：积极参与或发起工作系统或工作角色行为上的变革。 团队管理者的角色 跨边界管理者：进行外部关系管理，包括协调任务分配、争取资源、搜索信息和建议等； 创新推进者：在团队中建立公平的、安全的人际互动氛围，鼓励参与、分享和讨论；对团队的现状进行挑战，致力于寻找新的发展机遇；执行奖惩制度。 团队成员的角色 熟练工：精通工作, 能完成被正式要求的工作，可以根据岗位职责标准来衡量； 适应者：能适应工作环境或者工作角色上的变化 能动者：积极参与或发起工作系统或工作角色行为上的变革。 √ √