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东莞德信诚相关培训课程： M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训) M02 优秀班组长现场管理实务培训班 M03 优秀班组长品质管理实务培训班 M04 优秀班组长生产安全管理实务培训班 M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训) M07 如何做一名优秀的现场主管培训班 M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训) M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通) M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训) M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训) M12 高效能时间管理培训班

招聘活动企业管理

课前思考 职业生涯规划 向左轉，沒錯； 向右轉，也沒錯； 可是，你想去哪兒? 每個人都在行色匆匆地趕路； 向左轉，沒錯； 向右轉，也沒錯； 可是，你想去哪兒?  立志是人生的起跑点，职业生涯目标的设定是职业生涯规划的核心。如果你不知道你要去哪儿，那么你就哪儿也去不了。

用人制度的转变 用人观念 好人——强人 转 变 用人方式 相马——赛马 用人制度 静态管理——动态管理

目的：使同学们对员工招聘有一个初步了解。 案例1：职场透视：微软、摩托罗拉等名企如何面试？

这次为什么又没有我？

职场透视：微软、摩托罗拉等名企如何面试？ 　职场透视：微软、摩托罗拉等名企如何面试？ 　 随着中国的入世，必然带来中外经济交流与合作步伐的加快，到中外名企中去工作已成为许多白领的心愿。中外名企的人员素质是世界上一流的，它们的面试考核方法在世界上也是引领潮流、不乏经典之作的。而作为求职者，了解和熟悉中外名企的一些面试考核方法，对于顺利地通过面试，实现自己的愿望，是很有必要的。知彼知己，方能百战百胜。那么，中外名企是怎样对应聘者进行面试的呢？ 微软：“车轮战”，见到的考官越多，成功的希望越大 　　 微软面试应聘者，一般是面对面地进行，但有时候也会通过长途电话，越过千山万水甚至太平洋，考官和应聘者只是坐在电话线的两端。每一个面试者要同微软公司的5到8个人面谈，有时候可能要达到10个人。每一个考官的面试都是以“一对一”的方式进行。

主考官全是各方面的专家，每个人都有一套问题，各自具有不同的侧重点，问题的清单通常并未经过集体商量，但有4个问题是考官们共同关心的：1、是否足够聪明？2、是否有创新激情？3、是否有团队精神？4、专业基础怎样？ 当你起身离去之后，每一个考官都会立即给其他考官发出电子邮件，说明他对你的赞赏、批评、疑问以及评估。评估均以4等列出：1、强烈赞成聘用。2、赞成聘用。3、不能聘用。4、绝对不能聘用。你在几分钟后走进下一个考官的办公室，根本不知道他对你先前的表现已经了如指掌。他在嘴上说“接着谈谈”，其实是瞄准了“哪壶不开提哪壶”。所以，一个进入微软研究院的应试者会觉得是在攀高峰，越到后面难关越多。当然，也会有些人只经历了两三个考官就宣布结束，并未见到后面的“险峰”，但那并非吉兆。因为这两三个考官也许正在网上传递着同一句话：“此人没戏，别再耽误工夫了。”一般说来，你见到的考官越多，你的希望也就越大。

下面是微软面试中的一些经典问题： 　　 为什么下水道的盖子是圆形的？ 　　 请估计北京有多少加油站？ 　　 你和你的导师发生分歧怎么办？ 　　 给你一个非常困难的问题，你将怎样解决它？ 　　 两条不规则的绳子，每条绳子的燃烧时间为1小时，请在45分钟内烧完两条绳子。 　　 对于这些问题，考官并不是想得到“正确”答案，而是想看看应聘者是否能找到最好的解题方法，看看他们是否能够创造性地思考问题。 民生银行：着重考察求职者的悟性 　　 民生银行是中国金融改革的新生事物，成立不过5年，却取得了令人瞩目的成绩。民生银行的招聘原则是：“重文凭，不唯文凭。”

因为在他们看来，学历可以反映一个人的知识结构，但却无从考量他的实际工作能力。民生银行在入行招聘考试中发现有这样一种倾向，往往考试成绩很好的人，在实际工作中处理问题比较局限，当然这未必是普遍规律，但这样的问题确实存在。而有些人可能基础学历相对较低，但应变能力、开拓业务的能力却很强。基于此，民生银行非常看重应聘者的悟性。这主要通过面试过程中的谈话、提问等情况交流来考察和判断。比如他们会设置一些模拟情境和具体案例，让应聘者给出解决方案。银行业务是和人打交道的工作，要求有很强的悟性、反映能力和潜质。 摩托罗拉：注重对人品的考察，希望听到不同的声音 　　 摩托罗拉筛选应聘者的最后一关，也是最重要的一个环节是，对应聘者个人品行和职业道德的考量。摩托罗拉非常注重员工的品行和职业道德，如果一个应聘者的品行不符合摩托罗拉的要求，就算他的专业背景再好，工作兴趣再高，摩托罗拉也不会录用。

这是因为摩托罗拉非常强调团队精神，一个品行欠佳的人会影响到团队的凝聚力和战斗力，他的个人能力再强，也不能弥补他对公司整体造成的损失。虽然一个人的品行很难量化，但是，摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪认为，在面试过程中，仍然可以从多个方面来判断一个人的品行。比如他的工作经历，对一些问题的看法，以往与客户、同事的关系怎样，他在寻求自身事业发展的过程中，是对公司考虑得多一些，还是考虑自己的得失多一些，比如有的人来面试，问他一个问题，他明明不懂，但是他装懂，经过一次提醒之后，他还在那儿装懂，继续胡扯，这样的人一看就是撒谎惯了的。有的人为了达到某种目的，会隐瞒一些问题，只要稍加追问，很快就会露出马脚。

李总监说，在面试中，对一个直言不讳指出摩托罗拉存在某些问题的应聘者，我们持肯定态度。正所谓当局者迷，我们在管理上、具体工作上，难免会存在一些问题。如果他指出的问题确实存在，我们会虚心接受，而且对他的评价值也会提高。如果他提出的问题不存在，我们也表示理解，因为他可能不熟悉情况。只要他提出问题的思路富有创造性，我们都会作出积极的评价。摩托罗拉非常希望听取不同的声音。 宜家：招聘关键词是信任与诚实 　　 从北欧瑞典发展到遍及全球，宜家(IKEA)在五大洲和30多个国家有170多家分店。2000年，5.5万名宜家员工创造了大约100亿美元的营业额。在宜家的招聘过程中，“诚是最被看重的品质。一旦发现应聘者有欺骗行为，他会立即被CANCEL。”宜家北京市商场人力资源经理张忠民说，宜家最不能容忍的就是不诚实，不管你多有经验，多有能力，道不同不相与谋。显然，诚实是宜家最紧要的“道”。

　与此相应的，是宜家对人对事的无条件信任，“你有什么能力，达到什么程度，说什么我都信”，张经理说这是基本的相互信任和尊重，“但如果存心欺骗，你不会有第二次机会。”因为事实会站出来说话。比如宜家对应聘者有一定的语言能力(普通销售人员不做特别要求，但管理层的工作语言为英语)和计算机操作方面的要求，但在面试时，宜家不会去当面考核，也不会用四六级或托福、GRE成绩来衡量。因为真相很快就会来报到——你是不是真正具备宜家要求的工作能力，在实践中很快就会见分晓。

应聘宜家，只要符合基本素质要求，宜家不介意你是任何学历、任何专业(某些特定专业技术领域除外)，关键是你要能够胜任工作。面试时，根据你应聘的职位，宜家会设定一些情景，并根据你的现场反映，来判断你究竟是不是适合这个职位。另外，在面试时，宜家会使用性格倾向测试的方法，了解应聘者的个性倾向与发展潜力更适合做哪种岗位的工作。

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第一章 招聘概述 1.1 招聘的基本概念 1.1.1 招聘的含义 1.1.2 招聘的目的和意义 1.1.3 招聘的特点 1.1.4 招聘的原则 1.1.5 人员配置的主要原理 1.2 成功企业的高效招聘

1.1招聘的基本概念 1.1.1 招聘的含义 　招聘与甄选是指企业为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求，通过需求信息的发布，有选择性的面向组织内外以最低的成本吸引、吸收、留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才，安排他们到企业所需岗位任职的过程，以及建立人才库来满足企业未来需求的过程。

１.１.２招聘的目的和意义 １.招聘的目的 满足现实需要 最少的钱 最合适的员工 满足未来需要 满足效率需要

２.意义 确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力 降低招聘成本．提高招聘的工作效率 为企业注入新的活力，增强企业创新力 扩大企业知名度，树立企业良好形象 减少离职，增强企业内部的凝聚力 有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平。

直接成本 人力资本投资 间接成本 获取成本 直接成本 任用成本 间接成本 直接成本 开发成本 重置成本 间接成本 保健费用 直接成本 离职成本 间接成本 人员重置成本

１.１.３招聘的特点 　适需性　选择性　反映性　基础性　 　效率性　多样性　功能性 １.１.４招聘的原则 　公平竞争原则　　效率优先原则　 　双向选择原则　　确保质量原则　

招聘的原则 公平公正原则 遵守国家的法令、法规和政策，面向社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考核，公开考核结果。 性别歧视 年龄歧视 偏见与印象 就业歧视何时休？

招聘的原则 能力胜过年龄、学历 效率优先原则 力争用尽可能少的招聘费用，录用到高素质适应组织需要的人员。 常用节约费用的方法 依靠证书进行筛选 学历不等于能力 利用内部晋升制度 能力胜过年龄、学历

招聘的原则 双向选择原则 人力资源配置的基本原则 单位自主择人，劳动者自主择业。 能使单位不断提高效益，改善自身形象，增强吸引力。 能使劳动者为了获得理想的职业，努力提高自身素质、知识及技能。

招聘的原则 确保质量原则 人尽其才，用其所长，职得其人。 招聘到最优的人才不是最终目的，而只是手段。最终目的是每个岗位上用最合适的人。 高学历低能力 宁缺毋滥

1.1.5 人员配置的主要原理 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的。 没有无用之人，只有没用好之人。 没有无用之人： 1.1.5 人员配置的主要原理 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的。 没有无用之人，只有没用好之人。 没有无用之人： 没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。 没有创造人员可用的条件。只有条件和环境适当，人员才可能有用。

人员配置的主要原理 能位对应原理（能级相宜原理） 表现在两个方面： 1、承认人与人之间的能力差异 2、单位或组织 人与人之间不仅存在能力特点不同，而且在能力水平上也是不同的。 表现在两个方面： 1、承认人与人之间的能力差异 2、单位或组织 组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层

人员配置的主要原理 互补增值原理 人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得以充分发挥，避免短处对工作的影响，整合优势，实现组织目标。 优势互补 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2 木桶原理

人员配置的主要原理 动态适应原理 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。 不适应 适应 不适应 不适应 适应 不适应 达到人适其位，位得其人。 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。

人员配置的主要原理 弹性冗余原理 既要达到工作满负荷，又要符合人力资源的生理和心理要求，不能超越身心的极限，对人事安排既有余地又有压力，又要保证员工的身心健康。 体力劳动：强度要适度 脑力劳动：强度也要适度

１.２成功企业的高效招聘 职 位 组 织 申请者 时间 结果 方式 因事任人、人尽其才、才尽其用

１．申请者----职位匹配 ２．申请者----组织匹配 ３．职位----组织匹配 ４．时间----方式----结果匹配

课堂阅读 招聘小故事  ......脑里浮现出上级对我哇哇大叫的样子，心里怒恼。一个人在人才市场里寻找着目标。眼前一亮：销售经理，月薪5000！     我毫不犹豫地坐下来，对着主考官司点下一下头，恭敬地展视一下我的微笑。主考官看了我一下没有反应。我轻轻地清了下自己的嗓子：“您好，贵公司以从事xx行业的吧？这可是我一直向往的行业。贵公司招聘的销售经理还有空缺吧？”主考官没有回应，只是低下头在纸上写着什么。我有点不自在了，但只是瞬间。“我先自我介绍一下，我姓吴，曾在xx公司担任区域销售经理……”我胸有成竹地、流畅地介绍了自己。他保持沉默，还是在那里写。“您觉得我可以吗？”他还是在那里写，没作声。“要不请先看一下我的简历。”我从公文包里掏出自己简历。他还只是在写。“行不行，你也可以作个评定和答复吧。”他继续写。我再也控制不住了“什么意思。你也太没礼貌。”他抬起头看着我，没作声。“有什么大不了，此处不留人，自有留人处。”我刚想走。只见他亮出一张纸，上面写着： 1． 外表——b+ 2． 礼貌——a 3． 表达能力a 4． 沟通能力——b+ 5． 开拓能力——b 6． 忍受能力——c- a—》优秀   b—》良好  c—》一般  d—》差      “从事销售工作，耐性很重要，尤其对潜在市场的开发。即使客人对你所推销的不感兴趣或对你不礼貌，你也不能对客人发脾气。因为他可能是你另外一个产品最大购买者。你落选了”     他终于开口了，但我只能苦笑。

2 影响企业招聘的因素 2.1企业外部因素 2.1.1国家政策与法律法规环境 2.1.2社会经济制度与经济状况 2.1.3 社会文化环境 2.1.4 技术因素 2.1.5劳动力市场与产品（服务）市场 2.2 企业内部因素 2.2.1 招聘职位的性质 2.2.2 企业的发展战略 2.2.3 企业文化与形象 2.2.4企业的用人政策 2.2.5企业的招聘成本 2.3应聘者因素 2.3.1应聘者的求职动机及强度 2.3.2应聘者个人的职业生涯设计 2.3.3应聘者的职业倾向性 2.3.4应聘者的个人偏好

2.1企业外部因素 2.1.1国家政策与法律法规环境 1990年《女职工禁忌劳动范围的规定》 1993年《中华人民共和国企业劳动争议处理条例》 1994年《未成年工特殊保护规定》 1995年《劳动法》 2000年《招用技术工种从业人员的规定》 2001年《人才市场管理规定》

2.1.2社会经济制度与经济状况 宏观经济 通货膨胀 经济政策 2.1.3 社会文化环境 社会文化背景 教育状况 2.1.4 技术因素 2.1.5劳动力市场与产品（服务）市场

2.2 企业内部因素 2.2.1 招聘职位的性质 2.2.2 企业的发展战略 企业着眼点 成长战略 稳定战略 收缩战略 内部 外部 不断增强自身力量 兼并/收购公司 做好目前的事情 紧缩 人力资源管理活动 招聘配置 雇佣和晋升 人员重新配置 内部调配 留住核心员工 培训开发 多样化的培训 冲突的解决 提高现有技能 态度和士气的提高 薪酬管理 目标激励 管理实践的统一 内部公平 与公司业绩相联系 绩效管理 结果导向 强调工作的质量 行为导向的

低成本领先战略 差异化战略 招聘 雇佣经验少的 寻求技术代理人 使用狭窄的网络来雇佣员工， 不重视组织文化 产生留住员工的激励因素 培养组织忠诚度 其他低薪工作的来源 雇佣各领域的精英， 各职能部门基于质量品质的雇佣 基于资源配置的雇佣

2.2.3 企业文化与形象 2.2.4 企业的用人政策 2.2.5 企业的招聘成本

2.3应聘者因素 2.3.1应聘者的求职动机及强度 2.3.2应聘者个人的职业生涯设计 2.3.3应聘者的职业倾向性 2.3.4应聘者的个人偏好

我的职业锚 工作本身 工作环境 生活 个人与组织的关系 希望自己成为的人 工作领域 自律程度 从组织获得的价值 在组织中的角色 工作特性 发挥的能力、 技能、知识 个人与组织的关系 工作本身 报酬 对所属组织的了解 办公环境 希望自己成为的人 工作环境 生活 人际关系 个人的兴趣爱好 家庭 工作中可使用的资源 物质生活的需要 地点（大/小）

职业锚——职业人工作价值观的体现 经营管理 生活稳定 专业技能 企业家式 的创新 自律/独立

Holland人格类型论 研究型 实际型 艺术型 传统型 社会型 企业型

Holland的人格类型论 现实型（顺应的、具体的、老实的） 研究型（分析型的、指挥的、探究的） 艺术型（想象的、独白的、情感性的和无秩序的） 社会型（社交性的、爱帮助他人和善解人意的） 企业型（冒险的、精力充沛的、社交性的和自信的） 常规型（守规则的、慎重的、自制的、顺从的）

第三章 招聘的基本程序 3.1招募 3.2.甄选 3.3录用 3.4评估

某公司招聘工作程序 岗位产生空缺 人力资源部门组织实施招聘工作 公司内部人力调配 发布招聘广告或请人才公司代理 人力资源部门会同用人部门组织面试 背景调查 体检 录用 录用人员上岗前培训 试用期考察 试用期满进行正式的工作表现评价 正式聘用并签约上岗 某公司招聘工作程序

步骤 活动主要内容 步骤 产生人员选聘要求 工作分析 人力资源规划、招聘目标 招聘岗位、人数、时间、方式 条件等的确定，成本预测 招聘计划制定 报告主管人力资源领导或董事会批准 招募 招聘计划审批 征求各方意见、发布信息 内部选聘信息发布 外部选聘信息发布 通过这种媒体及其他渠道 发布新信息 应聘者申请 收集、整理申请

资格审查、发考试通知 根据招聘条件筛选 考试 用各种测评手段筛选 筛选 面试 根据专家综合测试筛选 体检、资料核实 根据身体素质要求筛选 甄选决策 对合格者进行对比

初步安置 适应性培训 试用 正式录用 评估 确定具体部门、岗位 熟悉企业文化、政策规定、工作 程序有一定的业务水平 听取各方意见反馈 效益及录用人员质量评估 按能职匹配，合理配置 录用 评估

第四章 外部招聘与内部招聘 4.4 外部招聘的渠道 4.1 确定人力资源招聘方式 4.2 内部招聘 4.4.1 广告 第四章 外部招聘与内部招聘 4.1 确定人力资源招聘方式 4.2 内部招聘 4.2.1 优点和缺点 4.2.2 主要招聘方式 4.2.3 主要方法 4.3 外部招聘 4.3.1 优点和缺点 4.3.2 遵循的原则 4.4 外部招聘的渠道 4.4.1 广告 4.4.2 人才中介机构 4.4.2.1 就业服务机构 4.4.2.2 招聘洽谈会 4.4.2.3 猎头公司 4.4.3 校园招聘 4.4.4 网络招聘 4.4.5 海外招聘 4.5 小结

4.1 确定人力资源招聘方式

招聘渠道挑选步骤： 分析企业的招聘需求 分析招聘人员特点 确定适合的招聘来源 收集应聘者资料 选择合适的媒体发布 选择适用的招聘方法

4.2内部招聘 4.2.1 内部招聘的优缺点 内部招聘 了解全面，准确性高，适应能力强 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 4.2内部招聘 4.2.1 内部招聘的优缺点 内部招聘 了解全面，准确性高，适应能力强 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾

4.2.2 主要的内部招聘方式 提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘

4.2.3 内部招募的主要方法 推荐法 布告法 档案法

推荐法 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校友到企业工作，或为其担保。 优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 缺点： 较难做到客观评价和择优录用，容易形成小团体和裙带关系

布告法 目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提高透明度和公平性及员工的士气 1、优点：让更广泛的人了解信息 为员工职业生涯发展提供机会 更有效地管理员工 防止部门员工流失 2、缺点： 花费时间长 易丧失原有的工作机会

档案法 从档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息。 优点： 真实、可靠 缺点： 麻烦

4.3 外部招聘 4.3.1外部招聘的优点 外部优势 利于发展和创新 有利于树立形象 鲶鱼效应 招揽优秀人才 缓和内部竞争者之间的紧张关系 4.3 外部招聘 4.3.1外部招聘的优点 外部优势 利于发展和创新 有利于树立形象 鲶鱼效应 招揽优秀人才 缓和内部竞争者之间的紧张关系 合理人才流动 4.3.2外部招聘的缺点 帅选时间长，难度大 进入角色慢 引进成本高 决策风险大 影响内部员工的积极性 中转站风险 引发新的矛盾

4.3 外部招聘 4.3.1外部招聘的优缺点 外 部 招 聘 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 4.3 外部招聘 4.3.1外部招聘的优缺点 外 部 招 聘 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 鲶鱼效应 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性

4.3.2遵循的原则 高级管理人才的选拔应该遵循内部优先原则 外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选择方式 快速成长期的企业，应当广开外部渠道 企业文化类型的变化决定了选拔方式

4.4.1 广告 4.4.2 人才中介机构 4.4.2.1 就业服务机构 4.4.2.2 招聘洽谈会 4.4.2.3 猎头公司 4.4 外部招聘途径的选择 4.4.1 广告 4.4.2 人才中介机构 4.4.2.1 就业服务机构 4.4.2.2 招聘洽谈会 4.4.2.3 猎头公司 4.4.3 校园招聘 4.4.4 网络招聘 4.4.5 海外招聘

1选择何种媒体？ 4.4.1 广告 媒体种类 优势 劣势 广播电视 招募信息让人难以忽略 可以传达到一些并不很想找工作的人 4.4.1 广告 1选择何种媒体？ 媒体种类 优势 劣势 广播电视 招募信息让人难以忽略 可以传达到一些并不很想找工作的人 创造的余地大，有利于增强吸引力 自我形象宣传 昂贵 只能传递简短的信息 缺乏永久性 为无用的传播付钱 报纸 广告大小弹性可变 传播周期短 可以限定特定的招募区域 分类广告为求职者与供职者提供方便 有专门的人才市场报 竞争较激烈 容易被人忽略 没有特定的读者群 印刷质量不理想 杂志 印刷质量好 保存期长，可不断重读 有许多专业性杂志，可将信息传递到特定的职业领域 传播周期较长 难以在短时间里达到招募效果 地域传播较广 其他（互联网） 广告制作效果好 信息容量大，传递速度快 可以统计浏览数量 可单独发布招募信息，也可以集中发布 地域传播广 使用条件 信息的真实性

2.招聘广告的设计 遵循AIDA原则 设计步骤 根据职位层次选择媒体覆盖范围（全国、地方、全球） A—Attention，引起注意 I—Interest，激发兴趣 D—Desire，产生求职欲望 A—Action，让人立刻采取行动 设计步骤 确定目标人群——吸引哪类人 选择恰当媒体——聚焦目标人群 根据职位层次选择媒体覆盖范围（全国、地方、全球） 根据人员特性（专业性、特殊性）选择媒体（专业杂志等） 撰写广告内容——传递准确信息 内容精确完整----广告题目、公司简介、审批机关、招聘岗位、联系方式； 措辞严谨，减少歧义或误会 评估应答状况——测试效果 每份广告成本； 吸引申请人数等

南京国际贸易中心100 万元招聘副总经理 工作经历: 教育程度: 技能倾向: 八年以上房地产企业管理的经验 企业管理类本科以上学历 (MBA学历着优先考虑) 技能倾向: 熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规 成功运作三年以上的房地产开发的经历 具备较强的沟通、协调、公关及独立处理事物的 能力 掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的走势、动向 最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验

4.4.2人才中介机构 4.4.2.1就业服务机构 1.就业服务机构的优势和劣势 优势：人力资源丰富 效率高，专业性强 公正 劣势：信息偏差 费用

2.借助就业服务机构完成招聘工作的 四种情况 没有人力资源部门 有部门但不能从事招聘录用工作 经验不足 急需

4.4.2.2 招聘洽谈会 注意几点： 招聘现场安排到位 重点考核安排在下午 “满勤”招聘才能达到最佳效果

判断是否参加招聘会应注意的问题 了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象 注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传

4.4.2.3猎头公司 猎头公司的工作程序： 对 候 分 选 接 析 跟 人 触 客 踪 作 和 户 与 出 测 需 替 评 评 要 换 价 搜 寻 目 标 候 选 人 接 触 和 测 评 对 候 选 人 作 出 评 价 报 告 跟 踪 与 替 换

与猎头公司合作应注意： 对其资质进行考察； 签约； 选择猎头公司中最好的顾问。

4.4.3 校园招聘 校园招聘流行开“小灶” 供需双方直接见面，双向选择 形式：招聘张贴、招聘讲座、就业办公室推荐 4.4.3 校园招聘 供需双方直接见面，双向选择 形式：招聘张贴、招聘讲座、就业办公室推荐 关键问题：学校的选择和工作申请人的选择 优势： 劣势： 校园招聘流行开“小灶”

校园招聘是面向未来、以人才储备为目的的招聘渠道。 校园招聘的一般程序 进行招聘分析。确定短期和长期的对新人才的特定需要； 拟定职位要求。对职位所需要的职责、技能、能力等进行分析和描述，确定任职标准； 选择院校。选择的依据是：与本公司关键技术领域相关的学术水平；学生的质量；以往在大学招聘录用情况；公司声誉、影响，等等。 进行校园面试。举行招聘会，进行面试。 甄选候选人。 评估招聘。

校园招聘应注意的问题 了解国家对大学生就业的相关政策 谨防大学生在就业中脚踩两只或几只船的现象 缺乏正确的自我评价 对学生感兴趣的问题做好准备

4.4.4网络招聘 1.优势 速度快、效率高 成本低、费用少 具有覆盖面和互动性 获得大规模的求职者贮备库 比较公正 2.劣势 招聘人才层次的局限性 信息处理的复杂性 虚假信息的大量存在

3.网络招聘的方式 （1）职业招聘网站 前程无忧 www.51job.com 智联招聘 www.zhaopin.com 人才热线 www.cjol.com 中华英才网 www.china-hr.com （ 2）公司招聘网站

4.4.5海外招聘 背景调查 文化融合 证书审核

4.5 小结 常用招募手段的使用比率 员工介绍 新闻报纸 就业服务机构 学院/大学 搜寻公司 94％ 87％ 86％ 84％ 66％ 83％ 4.5 小结 常用招募手段的使用比率   内部提升 员工介绍 主动求职者 新闻报纸 就业服务机构 学院/大学 私人职业介绍所 搜寻公司 办公室/职员 94％ 87％ 86％ 84％ 66％ 生产/服务 83％ 77％ 68％ 专业/技术 89％ 78％ 64％ 81％ 委托销售 75％ 76％ 52％ 44％ 经理/主管 95％ 85％ 60％ 63％

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