战略管理框架 进行环境分析 设定目标 测试动态影响并选择 设计细节并实施 确立 使命 监控结果 产生战略选择 第3步 第1步 第2步 第5步 第6步 第7步 设定目标 测试动态影响并选择 设计细节并实施 确立 使命 监控结果 第4步 产生战略选择 JLU 高勇

第二章 外部环境分析 战略管理

案例： 气象信息的效益 某年春天刚结束时，与往年一样，某罐头材料厂加足马力，大量生产做易拉罐用的特制铝皮。这一年雨季特别长，已经时7月初了，天不但没有晴的意向，反而连续不断地下起了暴雨。这时，厂长果断下令，将特制铝皮的生产减少2/3。原来，厂长根据气象预测信息，这年夏天热的时间短，气温不会太高，易拉罐销量将大大减少，其特制铝皮将要大降价。后来，果然不出所料，该厂减少了损失。第二年初夏，雨季仍然很长，但厂长从有关报道中得知，气象专家对这年夏季气候的预测是天热异常，于是下令大量生产。果然，这一年7月中旬到8月中旬持续高温，清凉饮料销量猛增，易拉罐用特制铝皮成了紧俏货，价格上涨2倍，该厂获得了可观的效益。 JLU 高勇

案例：石油危机下的汽车公司 20世纪初，福特汽车制造公司生产出大多数人买得起的汽车，推动了美国汽车制造业的发展，也为自己带来了巨大的财富和世界性的声誉。但由于福特生产的只有一种款式，只有一种黑色，而到了20年代，美国人开始注意汽车的款式和式样时，福特汽车公司仍然生产黑色的T型车，市场优胜者的位置被通用汽车公司夺去。但到了50年代，美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒，面临困境，出现亏损。原因是没有充分估计市场环境的变化。在过去，美国汽车公司长期以来生产大型、豪华、舒适但耗油量很大的汽车，有些消费者买得起汽车，但用不起油，汽车销量急剧减少。更省油的德国汽车和日本汽车乘机占领市场。无数企业的经历说明：忽视环境变化的企业活动注定要失败，只有随时同环境保持协调的企业才能生存和发展。 JLU 高勇

学习目的 了解环境分析的目的 掌握宏观环境（PEST）分析的主要内容 掌握产业环境（五力）分析的主要内容 掌握竞争对手分析的主要内容 了解常见的分析评价方法 JLU 高勇

环境分析的基本步骤 Step 1 了解企业环境的性质。应搞清： 它是相对静止的吗？ 它有要发生变化的迹象吗？ 它会怎样变化呢？ 它是难于把握还是比较容易把握？ Step 2 考察环境的影响。其目的是找出过去哪些环境影响因素影响了企业的发展；对前瞻性的可能前景及其对战略变动的影响进行分析。 Step 3 将重点转向对单个环境因素的详细分析上。其目的是要找出发生作用的关键因素，并分析为什么这些关键因素很重要。 Step 4 分析企业的战略地位。通过行业分析、竞争分析识别企业的机会或威胁，对其战略地位做出客观评价。 JLU 高勇

主要内容 1. 组织与环境 2. PEST分析 3. 产业环境分析 4. 竞争对手分析 5. 产业成功关键因素分析 6. 外部环境分析评价技术 JLU 高勇

一、组织与环境 组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是： 外部环境变化而组织没有改变， 组织变化而外部环境没有改变， 无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。 “没有别的，看到下雨了，就要打伞” ——松下幸之助 JLU 高勇

环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 环境是企业生存发展的土壤和条件。 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。 JLU 高勇

不确定≠不可知 环境的不确定性与可知性 对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。 H.Courtney等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。 JLU 高勇

环境的变化，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。 成功是失败之母？ 战略与环境要相适应 与战略关系最密切的一个词是变革 “战略是创造性地破坏”,为什么？ 环境的变化，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。 成功是失败之母？ JLU 高勇

环境分析的目的 环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质和一般变化趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响，从而帮助管理人员制定正确的战略。 （一）环境变化对行业边界的影响 客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。也即，行业的范围会随着环境的变化而变化。如美国法律的变化已经改变了财务服务、电信和航空等行业的范围。现在要说明服务或电信行业的概念已很困难，因为这些行业所提供的产品和服务的范围正在迅速变化。 JLU 高勇

环境分析的目的 （二）环境变化对顾客行为的影响 环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品市场、养老服务市场正在形成和扩大。 （三）环境变化对供应商的影响 环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成本。例如，政治、法律环境变化影响供应商行业的结构和竞争动态，而税收政策、直接补贴和进出口限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度。 JLU 高勇

环境分析的目的 （四）环境变化对产品替代的影响 环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管取代黑白管、石英表和电子表取代机械表等，还有从农村移居城市、双职工家庭及晚婚等生活、工作方式的变化，已对建筑业、娱乐业产生重要影响。 社会价值观的变化也能引起产品替代。例如我国越来越多关注自身生存环境和健康，人们优先选择营养食品、饮料、花钱购买各种健身器材，注意美化居住环境。 （五）环境变化对关键成功要素的影响 通常，开发技术能创造新的成功因素。例如，电子企业进入手表行业，从机械表制造商手中夺取了大量的市场份额。 JLU 高勇

外部环境和内部实力研究 天 一般环境 知天知地 知利危 地 行业环境 扬长避短 趋利避害 彼 竞争对手 知彼知己 识长短 企业自身 己 战略原则 地 行业环境 扬长避短 趋利避害 彼 竞争对手 知彼知己 识长短 企业自身 己 外部环境和内部实力研究 JLU 高勇

企业的外部环境可以分为两个层面，即宏观环境和产业竞争环境。 外部环境包括宏观环境和产业环境 企业的外部环境可以分为两个层面，即宏观环境和产业竞争环境。 所谓宏观环境（Macro-environment），又称一般环境，是指在全球、国家或地区范围内对各个产业部门和企业都将产生不同程度影响的各种外部因素或力量。 所谓产业环境（Industry environment）是指企业与生产同类产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。 JLU 高勇

企业外部环境的构成 JLU 高勇

二、PEST分析 PEST分析可以归纳为四个方面的问题： 政治与法律方面 经济方面 社会和文化方面 技术方面 JLU 高勇

宏观环境分析的目的 目的是为了考察和预测这个环境中的因素将对产业和企业产生什么影响,从中发现企业未来的机会和威胁,以便制定战略去捕捉机会而避开威胁,实现所期望的目标. 企业可以做什么？ JLU 高勇

PEST分析模型 企业 政府政策、政 府管制、立 法、国家政局…… 政治法律环境（Political) 社会文化环境（Social 经济环境（Economic) 经济增长、财政货币 政策、利率、汇率、消 费、通货膨胀 社会文化环境（Social &culture） 生活方式、社会价值 观、习惯习俗、教育 水平 企业 技术环境（Technological） 技术总体水平、技术突 破、产品寿命周期、技 术变化速度 JLU 高勇

1.政治和法律环境 政治制度、体制 路线、方针、战略、规划 决定、政策(尤其产业政策） 政府运用的经济杠杆 政府的稳定性、政治风险 法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等。 JLU 高勇

重要的政治法律变量 投资政策 执政党性质 国防开支水平 政治体制 政府补贴水平 经济体制 反垄断法规 政府的管制 税法的改变 与重要大国关系 各种政治行动委员会 专利数量 专利法的修改 环境保护法 产业政策 投资政策 国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重要大国关系 地区关系 对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点 民众参与政治行为 JLU 高勇

案例：百事公司进入印度 20世纪70年代后期，“可口可乐”和“百事可乐”相继去印度开拓市场。最初，印度政府拒绝两大公司的进入，想要保护本国饮料市场。之后，印度政府提出，若要进入，就必须接受一些附加条件，如规定产品的出口份额。可口可乐公司财大气粗，转身就走，给印度人民留下了骄横专断、不可一世、不愿帮助印度人的极坏印象。 百事公司态度要好，他们答应了印度政府的三个条件： 第一、保证生产产品就地取材，如所需原材料的水果和蔬菜等，以扶持当地的农副产品生产。第二、工厂开业后，将全部雇佣当地的工人或农民，为印度人民提供就业机会。第三、产品的50％用来出口，为印度创造了大量的外汇收入。 JLU 高勇

通讯业的政府管制 JLU 高勇

马达加斯加暴乱 JLU 高勇

2.经济因素 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 JLU 高勇

重要监视的关键经济变量 GDP及其增长率 失业趋势 中国向工业经济转变 劳动生产率水平 贷款的可得性 汇率 可支配收入水平 证券市场状况 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率 规模经济 政府预算赤字 消费模式 失业趋势 劳动生产率水平 汇率 证券市场状况 外国经济状况 进出口因素 不同地区和消费群体间的收入差别 价格波动 货币与财政政策 JLU 高勇

津巴布韦：通货膨胀率2200000% 100万亿津元 2009年2月2日，津巴布韦启用新货币，共包括7种面额的纸币。新货币1津元相等于原来的1万亿津元，即在旧货币面值后去掉12个零。 JLU 高勇

中国市场的3个层次 人口 相机拥有率 8500万 56% 38% 1.32亿 7% 10.33亿 来源：柯达中国有限公司 一类市场： 27座主要城市， 总人口数为8500万 较高的可支配收入，品 牌意识，相机普及率和胶 卷消费量人均收入：$1050 人口 相机拥有率 8500万 56% 38% 1.32亿 二类市场： 246座城市\总人口数为1.32亿 较低的:可支配收入、品牌意识， 相机普及率和胶卷消费量 人均收入：$750 7% 三类市场: 393座城市和所有农村地区\总人口数为10.33亿 低水平的:可支配收入\品牌意识， 相机普及率和胶卷消费量 人均收入：$330 10.33亿 来源：柯达中国有限公司 JLU 高勇

3.社会文化因素 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 JLU 高勇

关键的社会文化因素 妇女生育率 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 人均收入 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 对政府的态度 对工作的态度 购买习惯 对道德的关切 储蓄倾向 性别角色 投资倾向 种族平等状况 节育措施状况 平均教育状况 对退休的态度 对质量的态度 对闲暇的态度 对服务的态度 对老外的态度 污染控制 对能源的节约 社会活动项目 社会责任 对职业的态度 对权威的态度 城市、城镇和农村的人口变化 宗教信仰状况 JLU 高勇

4.技术环境 国家的研究开发、研发支出 企业的研究开发、研发支出 专利技术、专利保护 新技术商品化、技术引进、技术转让 新产品、新材料、新技术、新设备 新材料技术——纳米技术 信息技术、生物技术 新能源技术、环境技术、空间技术 JLU 高勇

E-mail管理 电子商务改造传统产业 美国西南航空公司用信息技术代替了500 位管理人员的工作，节省了大量的工作， 还因为减少了官僚主义而提高了服务质量。 Welch：电子商务给GE内部官僚主义的棺材上了最后一颗钉子。 JLU 高勇

技术因素 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。 JLU 高勇

新技术影响４Ｐｓ 产品生命周期缩短--- 成本降低--- 分销渠道多样化 促销形式多样化 JLU 高勇

数字统计 1990年，美国一家公司的一项产品从设计到上市的过程，平均 需要35.5个月，而在1995年，这个过程就缩短了平均23个月。今 天，惠普公司有77%的收入就来自于寿命不超过两年的产品。 在1990年，汽车从构思到生产约需6年，而现在仅需两年。 1989年，美国一年里增加了8万多个商品品牌，到了1995年，这个数字变成了18万个。 每个晶体管的价格：8086---1.2美分，386---0.11美分，Pentium Pro---0.02美分。 人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技 术发展的速度。 JLU 高勇

新摩尔定律 光纤定律（Optical Law):是用来形容网络科技的快速变化，以同样建立起5千万个使用者来看，电话花了75年，广播花了38年，电视用了13年，移动电话用了12年，而国际互联网只花了4年的时间。 JLU 高勇

例：医药工业的PEST分析 社会 技术 经济 政策与 环境 环境 环境 法律 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。 我国正在建立医、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 我国加WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。 城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。 国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。 JLU 高勇

宏观环境的分析步骤 评估Assessing 预测Forecasting 监测Monitoring 扫描Scanning 未来变化的影响 预测未来变化 预测Forecasting 观察变化 监测Monitoring 确定分析范围 扫描Scanning JLU 高勇

波特认为一个产业是由一群生产相近替代产品（用途相同或相近）的公司组成。 三、 产业环境分析 波特认为一个产业是由一群生产相近替代产品（用途相同或相近）的公司组成。 一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。 The state of competition in an industry depends on five basic competitive forces. 这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。 The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. 并非所有的产业具有相同的利润潜力。 Not all industries have the same potential. JLU 高勇

产业分析的目的 理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。 To understand how industry structure drives competition, which determines the level of industry profitability 评价产业吸引力。 To evaluate industry attractiveness 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。 To consider how changes in industry structure may influence future profitability 识别改变产业结构的机会。 To identify opportunities to change industry structure JLU 高勇

产业环境分析的内容 产业性质分析 产业发展阶段分析 产业市场需求分析 产业生产要素供应情况分析 产业的五种竞争力量分析 JLU 高勇

“行业”（Industry,产业）泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。共有多少行？360行够么？ 中国国家技术监督局以1988年的《国际标准行业分类》（ISIC）为参照，将行业按门类、大类、中类和小类分类，分别对应于一到四位数代码的分类方法，并于1995年开始实施《国民经济行业分类与代码，GB/T4754-94》新标准。按照我国的分类体系，在中类，洗衣机、电冰箱、空调器同属于日用电器制造业。但在小类他们属于不同的行业。 JLU 高勇

国民经济行业分类与代码表 406 日用电器制造业 4061 洗衣机制造业 4062 吸尘器制造业 4063 电冰箱制造业 406 日用电器制造业 4061 洗衣机制造业 4062 吸尘器制造业 4063 电冰箱制造业 4064 电风扇制造业 4065 空调器制造业 4066 排油烟机制造业 4069 其他日用电器制造业 417 日用电子器具制造业 4171 电视机、录像机、摄像机制造业 4172 收音机、录音机制造业 4173 电子计算器制造业 JLU 高勇

1.产业主要经济特征分析 1、市场规模 2、市场增长率 3、市场竞争的地理区域。 4、竞争厂商的数量及其相对规模。 5、购买者数量及相对规模。 6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。 7、产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度。 8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？ 9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？ 10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定着公司能否获得成本生产效率。 11、必要的资源以及进入和退出的难度。 12、行业的整体盈利水平如何？ JLU 高勇

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2.行业生命周期分析 导入期 衰退期 成熟期 成长期 时间 产业销售额 JLU 高勇

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3.行业竞争分析——竞争五力 　波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析中，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。 JLU 高勇

潜在 进入者 供应商 产业内部的竞争 买方 替代 产品 波特的五种竞争力量模型 潜在 进入者 供应商 产业内部的竞争 买方 替代 产品 JLU 高勇

波特的五种竞争力量模型 现有竞争对手之间的竞争 决定竞争强度的因素： 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度，差异化， 固定成本与库存成本， 购买方的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本， 差异化，转换成本，后向一体化， 集中度、数量及规模，供方信息， 潜在进入者威胁 进入障碍： 规模经济 产品差异化 资本需求 转换成本 销售渠道 成本劣势 政府限制 供应商的讨价还价能力 价格敏感性，产品成本/总成本 差异化，转换成本，前向一体化 集中度、数量及规模，供方信息 替代品的威胁 决定替代的因素 替代品相对价格 客户的使用倾向 替代品发展趋势 现有竞争对手之间的竞争 决定竞争强度的因素： 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度，差异化， 固定成本与库存成本， 转换成本，退出障碍 JLU 高勇

进入障碍：也叫做进入壁垒（Barrier to entry），产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。 五种竞争力之一：潜在进入者的威胁 潜在进入者的威胁大小取决于两个因素： 进入障碍：也叫做进入壁垒（Barrier to entry），产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。 原有企业预期的报复：即反击力度。下列情况时反击力度大： 1、有报复的历史 2、充裕的资源条件 3、产业发展缓慢 4、深深陷入该产业。 JLU 高勇

影响行业进入障碍的因素主要有： ①规模经济。 ②产品差别化。 ③转移成本。 ④资本需求。 ⑤在位优势。 ⑥政府政策。 JLU 高勇

进入障碍构成因素分析 单位成本 产量 最佳规模产量 1. 规模经济（Economic of Scale）：在一定时期内产品的单位成本（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。产业的最低有效规模越大，进入障碍越大。 单位成本 产量 最佳规模产量 JLU 高勇

进入障碍的构成因素（续） 2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本 转换成本指一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 JLU 高勇

进入障碍的构成因素（续） 转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 　 转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系 JLU 高勇

进入障碍的构成因素（续） 单位成本 累积产量 4、 与规模无关的成本劣势 专利技术；专有技术（know-how技术）；原材料来源； 地点；政府补贴；学习或经验曲线。 学习曲线：学习曲线即随着累积产量的增加，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。 单位成本 累积产量 JLU 高勇

进入障碍的构成因素（续） 5、资金需求； 6.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。 7. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。 进入障碍的综合表现—— 每个产业有确定的这两个数据 以资金为主的进入障碍：规模经济、差异化。 以时间为主的进入障碍：转换成本、经验、销售渠道、政策与法律等。 JLU 高勇

进入障碍（壁垒）的特点 讨论：我国房地产业的进入壁垒？ 1、随条件的变化而变化。如宝利来一次成像技术原始专利到期，汽车业纵向整合。 2、个别企业克服壁垒的成本可能很少。如吉列进入一次打火机市场。 3、不同产业的关键进入障碍是不同的。如劳动密集型产业和资金密集型产业。 讨论：我国房地产业的进入壁垒？ JLU 高勇

五种竞争力量之二：替代产品 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。 JLU 高勇

什么是替代产品 直接替代产品：同种类型产品的替代（二者是同一产业的产品）。 替代产品的两种概念：一是直接替代产品，另一是间接替代产品。 直接替代产品：同种类型产品的替代（二者是同一产业的产品）。 间接替代产品：能够满足同一顾客同种需求的不同类产品（二者是不同产业的产品）。 直接替代产品和间接替代产品的界限并不十分清楚，只能是一个相对的概念。 替代产品限定了原产品价格的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。 JLU 高勇

替 代 产 品 当顾客被其它行业的企业的产品所吸引时 替代就发生了！ 镜片 vs. 隐形眼镜 糖 vs. 人造甜料 JLU 高勇

识别替代的步骤（续） 替代产品性能的相近程度 可乐和茶的替代关系 功能 解渴 怡神 口味 清凉 可乐／茶 相似 相似 不同 不同 功能 解渴 怡神 口味 清凉 可乐／茶 相似 相似 不同 不同 以上功能有着不同的权重，可乐与茶之间并没有很强的替代关系。但如果是冰茶，则又不相同了。 JLU 高勇

广义替代 有人开玩笑说真牙和假牙构成替代，这句话对吗？ 概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。 ——波特提出的四种广义替代： 二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。 有人开玩笑说真牙和假牙构成替代，这句话对吗？ JLU 高勇

决定替代的因素 相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP） 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。 相对价值价格比在有些情况下可以计算。 转换成本 转换成本越高，越可以减缓替代过程。 顾客的替代欲望（替代倾向） 是顾客需求的变化。 JLU 高勇

产业替代对策 替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。 如果原产品与替代产品处在一种“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行替代。 当出现的替代品是由那些实力雄厚、盈利盛丰的产业生产而且替代品本身颇有发展前途时，采用完全排斥的竞争还不如采取积极引进的措施更为有利。 改进互补品来改善现有产品的RVP 当历史性的、不可逆转的替代加入到生产替代品的行列时，企业可考虑产业转型。 JLU 高勇

案例——巧妙互补 20世纪60年代初，柯达公司意欲开辟胶卷市场，他们并不急于动手，因为他们深知要使新开发的胶卷能在市场上立竿见影，并非易事。于是他们采用发展互补品的办法，在1963年开发大众化相机，并宣布其他厂家可以仿制，一时出现了自动相机热。相机的暴增，给胶卷带来广阔的市场，柯达公司乘机迅速推出胶卷，一时销路遍及全球，“柯达”从此声名鹊起，从而实现了创造胶卷市场的目标。 利用互补品开拓市场的一个典型的例子就是计算机的软、硬件之间的关系。例如，Windows95在奔腾机上比在486上能发挥更大的效力。同样的，奔腾芯片在Windows95的系统环境下运行比在Windows的低版本上更能体现其价值。因此两者相互补充和相互促进，创造或放大了奔腾芯片和Windows95的市场。 以上策略通过发现产品的互补性，想办法把市场做大，而不是与竞争者争夺现有的市场。 JLU 高勇

六力分析——五力分析的替代 五力分析的基础上增加互补品的影响 潜在进入 者的威胁 互补品 现有企业 供应商 的竞争 的力量 顾客的力量 供应商与购买者的议 价是“纵向”竞争，另 外三种是“横向”竞争 替代品 的威胁 JLU 高勇

作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格 或适当降低产品质量和服务质量来牟利。 五种竞争力之三：卖方议价实力 作为卖方（供应方），必然希望提高其产品的价格 或适当降低产品质量和服务质量来牟利。 1、供方产业集中程度 2、交易量的大小 3、前向一体化的能力 4、转换供方成本 5、差异化程度（转换成本很可能来自差异化） 6、信息的掌握程度 7、供方产品对本产业影响程度 决定卖方议价 实力的因素 JLU 高勇

作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高 产品质量和服务质量而同该产业竞争。 五种竞争力之四：买方议价实力 作为买方（顾客、用户）通过压低价格、要求提高 产品质量和服务质量而同该产业竞争。 1. 采购的数量 2. 产品的差异化程度 3. 产品占买方成本结构的比率 4. 买方盈利情况 5. 买方的转换成本 6.产业的集中度 7.后向一体化的能力 8. 掌握的信息 决定买方议价 实力的因素 讨论：药厂—医院—患者 JLU 高勇

五种竞争力量之五：现有企业的竞争 可口-百事的百年恩怨 JLU 高勇

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Billy Goat 酒馆：百事的没有，要可口的尽管来！ JLU 高勇

决定现有企业 间竞争的因素 五种竞争力量之五：现有企业的竞争 1、产业生命周期阶段 2、 产业集中度 3. 成本结构（固定成本和库存成本） 3. 成本结构（固定成本和库存成本） 4、产品差异性和转换成本（本田进入美国） 5、竞争者的多少及力量对比 6、 退出障碍（退出壁垒） 决定现有企业 间竞争的因素 JLU 高勇

中国本土手机产业生命周期 JLU 高勇

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资产专用性 沉默成本、退出成本 内部战略联系 感情障碍 政府与社会约束 退出障碍 JLU 高勇

对波特教授五力模型的不同意见 1、这个模型的基础是一个静态的环境，而实际的竞争环境是不断变化的，竞争强度也在不断变化中。 2、它把买方作为竞争力之一，与其它竞争力同时看待，事实上，买方即顾客却是对企业战略至关重要的因素。 3、它将买方和供应方看作竞争力，却未指明他们可能同企业合作，结成联盟，使双方都收益。 4、波特的分析建立在这样一个基础之上：一旦组织进行了这样的分析，这就可以得出所需要的战略。一些评论家对此提出质疑。 5、这个模型对企业本身的重视不够。 6、没有解释不同产业的竞争模型之间的内在联系和相互影响。没有说明互补品和利益相关者的影响。 JLU 高勇

利益相关者权力分析：权力的平衡 客户 管理者 股东 组织 政府 雇员 社区 供应商 银行业机构 JLU 高勇

利益相关者及其希望 首要希望 次要希望 所有者 财务回报 附加价 雇员 报酬 令人满意的工作 客户 商品和服务的供应 品质 债权人 债权 及时支付债务 供应商 付款 长期关系 社区 平安和确信 对社区的贡献 政府 服从 得到促进的竞争 JLU 高勇

例：WTO背景下我国钢铁产业的五力分析 ——未来的挑战主要来自国际厂商的进入和国内厂商间的竞争 潜在进入者威胁： 卖方威胁： 竞争分析 国外厂商进入中国，寻求合作或独立建厂 由于低技术含量、低附加值的钢材结构性过剩，国家限制上马 未来竞争主要来自于国际厂商，而且冲击相对较大 新轧等上市公司在原材料方面主要是渠道少，操作不规范，未真正实现市场化 卖方威胁： 我国煤炭和电力能源供应基本能够满足需求，但在未来如经济持续过热将会对钢铁行业的盈利造成威胁； 我国铁矿石储备不足，可能会出现进口的需求 国外铁矿石供应商集中度较高 竞争分析 我国钢铁企业集中度不高 产品以中档为主，结构上总体过剩，高档产品空白； 主要的竞争对手武钢、宝钢、舞阳钢铁、沙钢和首钢。国外竞争对手主要是日本、韩国和俄罗斯钢铁厂商。 买方威胁： 普通钢材总体结构性过剩，生产普通钢材的企业利润空间不断缩小； WTO要求国家面向国际放开中国钢铁市场，需求方有更多的选择； 产品档次直接决定钢铁企业的利润空间 随着全球经济一体化，替代品的威胁将不断加剧 新轧钢由于产品结构档次低，侃价能力将不断弱化 替代品威胁： 目前，用户在材料的选择中主要关心更轻、更安全、更环保、寿命长的材料； 主要替代品来自于铝合金和镁合金； JLU 高勇

1．不同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一； 2．即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不同。 应用“五因素模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一， 在应用时，需要明确和注意： 1．不同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一； 2．即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不同。 也即，企业资源和发展能力对其经营业绩有非常重要的影响。行业结构和相对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平。 3．行业的行为和获利性随着时间的推移可能发生显著的变化。 如，80年代早期，汽车、计算机制造商是高利润，90年代早期，只能维持中、低水平的利润率，所以不能单用静态分析，还必须作纵向分析，考察行业随时间的变化。 4．由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配。 5．行业结构并不完全取决于外部因素，还受企业，尤其是领先企业战略决策的影响和制约，同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系。换言之，“五因素模型”可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程。 JLU 高勇

行业吸引力矩阵（GE矩阵） JLU 高勇

行业吸引力的评价指标体系包括： 1．成长性：市场规模、增长率、生命周期中的阶段、国际市场规模、销售额的稳定性。 2000—2005年中国家电产品需求量 电冰箱 洗衣机 空调器 微波炉 洗碗机 电热水器 2000年 1278 1442 1526 1257 100 600 2005年 1800 2000 2600 2000 400 1000 JLU 高勇

2．获利性：利润（市场占有率最大的企业为代表）、利润的稳定性。 《财富》500强企业行业收益率变化表 1996年 1999年 2000年 行业 收益率% 行业 收益率% 行业 收益率% 制药 17．1 计算机服务软件 21．44 计算机服务软件 20．5 多种经营服务 10．6 制药 14．71 制药 16．9 电讯 10．1 多种经营服务 10．64 多种经营服务 11．0 饮料 6．1 证券公司 10．18 饮料 10．2 化学品 5．1 烟草 10．16 证券公司 9．3 航空航天 4．8 洗涤、化妆品 9．28 采矿、原油产品 8．8 证券公司 4．7 科研照相控制设备 9．25 电信 7．9 娱乐 4．3 网络通讯 9．11 银行 6．7 食品 4．0 饮料 9．07 保险 6．2 计算机办公设备 3．7 食品服务 8．99 炼油 5．0 JLU 高勇

3．可进入性：行业集中度、开工率（设备闲置情况）、进入壁垒、渗透难度、价格占有率的弹性。 4．环境制约条件：社会、法律壁垒对行业的制约、劳动力的制约。 业 绩 0% 市场集中度 100% 经营业绩与集中度之间的关系图 JLU 高勇

行业吸引力 评价方法 评价要素 权值 成长性 市场规模 大约3/8 增长率 寿命周期中的位置 国际市场的规模 销售额的稳定性   市场规模 大约3/8 增长率 寿命周期中的位置 国际市场的规模 销售额的稳定性 竞争状态（可进入性） 竞争企业集中情况 大约2/8 开工率（闲置设备） 渗透难度 价格占有率的弹性 收益性 利润（市场占有率最大企业为代表） 利润稳定性 环境的制约条件 社会、法律的制约 大约1/8 劳动力的制约 JLU 高勇

钢铁、新能源（太阳能、风能）、家具行 业、服装行业 问题: 下列行业中哪个行业更具有投资价值： 钢铁、新能源（太阳能、风能）、家具行 业、服装行业 JLU 高勇

（1）遗传工程行业正处于产业生命周期的哪个阶段？ 思考题 （1）遗传工程行业正处于产业生命周期的哪个阶段？ （2）这一行业投资风险与收益情况处于什么样的状态？ JLU 高勇

四、竞争对手分析 多数产业：企业和竞争对手之间的互动对企业的生存和发展十分重要。 识别竞争对手范围： ——对企业威胁最大的竞争对手； ——企业选定的攻击目标。 分析内容： “知己知彼”的分析。主要包括： ——竞争对手的现状，特别是优势与劣势； ——竞争对手竞争优势的能力、资源； ——竞争对手的战略设想。 系统、持续地观察和搜集有关竞争对手信息。 JLU 高勇

竞争对手分析内容模型 未来目标 现行战略 自我假设 潜在能力 各管理层的目标和综合目标 企业当前的竞争方式 竞争对手在做什么和能做什么 什么驱使着竞争对手 竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？ 自我假设 潜在能力 关于自己及其所处产业的假设 优势与劣势 JLU 高勇

1）竞争对手未来目标分析 财务目标、风险态度、有重要影响的价值观念 组织结构、激励机制、会计制度 业务单位目标 主要包括： 财务目标、风险态度、有重要影响的价值观念 组织结构、激励机制、会计制度 领导阶层的构成及其背景，以及在未来发展方向上的一致性程度 董事会人员构成及他们所代表的利益 发展目标选择上存在的限制 JLU 高勇

母公司当前经营情况目标，以及对业务单位目标的影响与压力此业务单位在母公司的战略中地位与作用如何 母公司与业务单位目标 主要包括： 母公司当前经营情况目标，以及对业务单位目标的影响与压力此业务单位在母公司的战略中地位与作用如何 业务单位在母公司业务组合中与其他业务的经济关系如何 母公司高级领导层的价值观念 母公司的基本战略倾向 通过母公司的业务组合分析将提供市场地位及战略倾向（有关业务单位的目标） JLU 高勇

2）竞争对手的假设分析 对自己的假设 一般常见为：知识企业，行业领导者。低成本者，最优秀的销售网络，最新技术与产品的提供使用者 竞争对手的假设包括：竞争对手对自己的假设、对产业及产业中其他企业的假设，这些假设反映竞争对手的战略定位 对自己的假设 一般常见为：知识企业，行业领导者。低成本者，最优秀的销售网络，最新技术与产品的提供使用者 对产业及其他企业的假设 一般为：是否是主要竞争对手，采取何种基本战略形式，位于何种行业地位等 竞争对手的假设分析应产生的结论 是否准确认识自己或其他企业的战略位势 竞争对手假设中非理性的结论对自己及对我们将产生什么影响 JLU 高勇

竞争对手的历史分析 分析重点：竞争对手的财务状况和市场占有率现状及与过去相比的变化 竞争对手过去取得的成功或失败之处及行为方式 竞争对手对某些战略行动或产业事件的反应 JLU 高勇

3)现行战略分析 分析要点：现行战略的基本形式、现行战略的实施的市场(区域)、现行战略实施的主要手段、现行战略实施中各种职能的相互联系 JLU 高勇

4)竞争对手能力分析 重点分析竞争对手的核心能力、成长能力、持久力、快速反应能力、适应变化能力 核力能力分析竞争对手能力最强（职能）是什么，最弱是什么 竞争对手的战略一致性程度如何：内部一致性、环境适应性、资源适应性、沟通与实施状况等 JLU 高勇

竞争对手在面对收入或现金流方面造成压力的持续能力如何 成长能力 竞争对手在哪些领域成长，成长的程度 竞争对手哪些能力（职能）成长最快、最缓 持久力 竞争对手在面对收入或现金流方面造成压力的持续能力如何 JLU 高勇

竞争对手对其他企业行动反应能力及反击能力如何，适应变化的能力 快速反应能力 竞争对手对其他企业行动反应能力及反击能力如何，适应变化的能力 竞争对手的固定成本对变动成本的情况如何 能否适应成本竞争，增加新产品，推出营销新举措 能否适应通货膨胀、经济衰退、技术变革 是否面临收缩或退出壁垒 JLU 高勇

竞争对手综合分析 竞争对手对其目前地位与现状满意吗 竞争对手将做什么行动或战略转变 竞争对手哪些领域（市场）最薄弱 引起竞争对手强烈反应的行动是什么？竞争对手将采取何种报复行动 JLU 高勇

按不同竞争地位划分的企业类型 市场领先者 市场跟随者 市场挑战者 市场补缺者 占有40%以上 的市场份额 占有10-30% 的市场份额 占有20-40% 的市场份额 占有10%以下 的市场份额 JLU 高勇

竞争者信息系统 收集现场资料 收集已公开发表的资料 来源：销售队伍 工程技术人员 分销渠道 供应厂商 广告代理商 从对手处雇佣人员 专业人员的聚会 行业协会 市场调研公司 反向工艺 证券分析 等等 来源：论文 竞争者所在地报纸 招聘广告 政府文件 管理者的讲话 分析报告 政府和制定规章的机构 汇集整理的文件 专利记录 董事会记录 等等 汇编资料 资料编目分类 整理分析 传递给战略制定者 为制定战略进行的竞争者分析 JLU 高勇

五、战略群分析 1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。 JLU 高勇

珍宝零售行业竞争者战略群体图 高 全国性、 区域性及当 地性行会 商店 高级 百货店 名仕 百货店 价 格 / 质 量 形 象 全国性 小型 独立行会 珠宝商 高级 百货店 名仕 百货店 价 格 / 质 量 形 象 全国性 珠宝连锁 中 连锁店 信用 珠宝商 分类 展销商 折让 零售商 低 商业区分 店零售商 专业珠宝商 全线珠宝商 种类有限的 商品零售商 种类广泛的 商品零售商 产品线/商品组合 JLU 高勇

战略变量和战略分组步骤 　　战略分组常用的战略变量包括： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。 　　战略分组步骤： 1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图： （1）把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群。 （2）给每一个战略群画一个圆，使其半径与各个战略群所占整个行业 售收入的份额成正比。 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。 JLU 高勇

战略群组内竞争和组间竞争 决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。 JLU 高勇

移动障碍 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。 战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。 特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。 JLU 高勇

用战略分组图描述产业的演变 高 低 多角化程度 A B A C C B 新 设备先进性 旧 JLU 高勇

战略分组与企业战略 企业的战略选择——可考虑的战略方向包括： 巩固企业在所处战略群组中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略群组发展； 创造一个新的战略群组 JLU 高勇

六、产业成功关键因素（KSF）分析 产业的关键成功因素（Key Success Factors or Critical for success） 是指在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条 件、变量或能力，包括产品的属性、能力、竞争能力以及与公司 赢利能力直接相关的市场因素。 分析以下三个问题可以帮助确定行业成功关键因素： 1、顾客在各个品牌之间选择的依据是什么？ 2、产业中企业具有什么资源与能力才能形成卖方垄断？ 3、产业中要形成持久竞争优势需要采取什么措施？ JLU 高勇

（一）不同产业的成功关键因素 成功关键因素 铀、石油 原料来源 船舶制造、炼钢 生产设施、设计 航空、高保真音响 设计能力 纯碱、半导体 产业部门类别 成功关键因素 铀、石油 原料来源 船舶制造、炼钢 生产设施、设计 航空、高保真音响 设计能力 纯碱、半导体 生产技术 购物中心 花色品种、环境 电梯 销售能力、售后服务 啤酒、胶卷 销售网络 集成电路、微机 工程设计和技术能力 JLU 高勇

（二）行业生命周期各阶段中的成功关键因素 投入期 成长期 成熟期 衰退期 市场营销 广告宣传、争取了解、开拓渠道 树品牌、拓新渠道、占份额 保护现有市场、渗入新市场 选择市场区域、 改善企业形象 生产运作 开发产品标准、 提高生产效率 改进产品质量、 增加花色品种 加强客户关系 降低成本 缩减生产能力、 保持价格优势 财务管理 利用金融杠杆 集聚资源以支持生产 控制成本 提高管理控制系统的效率 人力资源 使员工适应新的生产和市场 发展生产和技术能力 面向新的增长领域 研究开发 掌握技术秘诀 提高产品质量和功能 降低成本、开发新品种 成功关键 广告、推销、消费者信任 销售、产品质量、市场份额 生产效率、成本控制、新产品开发利用 缩减生产能力、回收投资、进入新的增长领域 阶段 经营环节 JLU 高勇

产品生命周期各阶段的成功关键因素有所不同。 不同企业对产业成功关键因素的侧重有所不同。 产业成功关键因素的数量一般不多。 成功关键因素总结： 不同产业的成功关键因素有所不同。 产品生命周期各阶段的成功关键因素有所不同。 不同企业对产业成功关键因素的侧重有所不同。 产业成功关键因素的数量一般不多。 JLU 高勇

6. 外部环境分析评价技术 JLU 高勇

外部因素评价矩阵（EFE） JLU 高勇

外部因素评价矩阵（续） JLU 高勇

EFE表（以美泰为例） 外部因素 权重 评分 加权分 说明 机会 欧盟经济一体化 0.20 4 0.80 并购胡拂 偏爱高质量电器人多 0.10 0.40 美泰质量 亚洲经济发展 0.05 1 美泰进入程度低 东欧开放 2 还需要时间 “超级仓储”趋势 美泰这个渠道较弱 威胁 政府管制增强 良好定位 美国竞争激烈 全球化趋势很强 0.15 3 0.45 胡拂全球化较弱 新产品进步 值得怀疑 日本电器公司 亚太地区只进入了澳大利亚 合计 1.00 3.05 JLU 高勇

竞争态势矩阵 “3”一般，可参与竞争，可接受 评分规则： “4”存在问题，低于应该达到的标准，每况愈下，必须改进 “1”优秀，比其他都好，超出现在需要 “2”好于一般，合适的表现，没问题 “3”一般，可参与竞争，可接受 “4”存在问题，低于应该达到的标准，每况愈下，必须改进 “5”形势严峻，危急状态，要引起注意，必须采取措施大力改进 JLU 高勇

行业分析的SCP框架——行业前景评估 结构-行为-业绩模型(S-C-P) • • • • • • • • • • • • • • • • • 生产商 外部冲击 S 结构 C 行为 P 业绩 反馈 • 技术突破 需求 营销 财务 • 政府政策 / 法 • 有替换的产品 • 定价 • 盈利性 规变化 • 产品的差异性 • 容量 • 价值创造 – 国内 • 增长率 • 广告 / 促销 技术进步 – 国际 • 动荡 / 循环性 • 新产品 / 研发 人员招聘目标 • 品位 / 生活风 • 分销 供应 格的变化 • 生产商的集中化 容量变化 • • 进口竞争 扩张 / 合同 • • 生产商的多样化 进入 / 退出 • 结构-行为-业绩模型(S-C-P) • 固定 / 可变的成本结构 合并 / 资产剥离 • 技术机会 垂直整合 • 供应曲线的形状 • 向前 / 向后整合 • 进入 / 退出障碍 • 垂直合资企业 • 行业链 长期合同 • 供应商讨价还价的能力 内部效率 • 用户讨价还价的能力 • 成本控制 • 信息市场失效 • 物流 • 垂直市场失效 • 研发 • 组织绩效 JLU 高勇

作业 1、作业要求：以下列公司研究报告逻辑结构范例为模本，选择一个行业进行分析，并撰写行业分析报告。 2、参考网站 http://www.htzq.com.cn/华泰证券网； http://www.cninfo.com.cn/default.htm巨潮咨讯； http://www.cs.com.cn/中国证券报；国海证券公司交易分析基本信息栏目。 JLU 高勇

End Thank You! JLU 高勇