第四章 绩效管理

案例讨论：科龙公司的绩效评估 对几乎所有的公司来说，岁末年初，绩效评估总是备受关注。科龙公司也不例外。 　科龙公司对具体员工的绩效评估，最重要当然是其直接上司；直接上司的意见，是该员工绩效评估报告中最关键的内容。 此外，在有些部门中，对员工进行绩效评价的时候，还会考虑其他人的意见。这些人可能是该员工的同级，或者下级，或者间接上级，或者是其内部顾客（即该员工工作成果的使用者或合作者）。这也就是众所周知的所谓“360”度评估法或“270”度评估法。 员工的自我评价，也是绩效评估的一个重要方面。有趣的是，我们发现，大多数员工的自我评价，不是过高，就是过低。但通过综合各种意见，就可以使绩效评估结果趋向理性和客观。 科龙的绩效评估工作，自上而下，分为三个层面： 　　1、公司对部长的绩效评估 　　主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一做出自我评价，然后再由其直接领导（总裁或副总裁）也对上述内容做出评价，最后由领导填写评语。

2、部门对科长或分公司经理的绩效评估 　　这是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。不同的部门，职责不同，而且涉及人数和范围都很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的30个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部考核。 　　部门对科室或分公司进行绩效评估的频率，基本上每月一次，而每季、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标，千差万别。下面以市场研究部和冰箱营销本部来举例说明。 　　在每月底，市场研究部根据月初确定的工作计划，对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标进行评分；根据评分数据，产生每月、每季、每年的“明星科室”、“金牌科长”、“需改进者”（后进员工）。该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。 　　冰箱本部作为业务部门，其绩效评估的指标，与作为职能部门的市场研究部相比，有很大不同。它考核的对象有四个科室和30个分公司，其中分公司是重点。对分公司的考核指标，主要有：销量计划完成率、资金回笼完成率、库存量、渠道结构、零售网点数量、卖场管理、零售效率、市场份额等。根据不同的季节，或者根据营销策略的需要，其中有些指标会处于变动之中，有时又会增加一些指标：如在新产品上市阶段，往往会增加“出样商场数量”等指标。在对这些指标通过加权评分后，得出各分公司总的绩效评分。

3、科室或分公司对其员工的绩效评估。 　　对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标就简单得多。他只对与其职责相关的指标负责。在总部，这项评估工作的执行者就是科长，而在分公司，执行者则是分公司经理。 　　 　　根据每月、每季、每半年或每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面（文本或电邮）报告来公布评估结果。这是绩效沟通的主要方式。在这样的绩效评估报告里，绩效评估的结果，往往与相应的奖惩举措相伴随。 　　对于团队中表现最好的20%和最差的10%，则另外通过绩效面谈（Appraisal Interview）的方式来沟通。通过绩效面谈，使优秀者继续保持其良好的绩效，并为其进一步的发展提供指导。对于表现不佳的员工，以绩效面谈的方式，对其进行提醒、分析、指导或者警告。 对于那些绩效表现变化显著的员工，也对其进行绩效面谈，以更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的举措。 问题： 请结合绩效管理理论评价科龙公司的绩效评估体系。 说明科龙公司绩效面谈的特点。

第一节 绩效管理概述 一、什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统——系统性 ； 在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来__全员性 经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来——沟通 +目标性； 在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标——过程性

评估结果的运用：员工发展计划/薪酬调整/奖金发放/人事变动 二、绩效管理的工作流程 组织目标分解 绩效计划 绩效实施与管理 绩效反馈面谈 绩效评估 评估结果的运用：员工发展计划/薪酬调整/奖金发放/人事变动

三、绩效管理在企业中的实施 （一）取得高层管理者的支持 （二）制定完善的实施计划 （三）广泛的宣传 （四）培训直线经理 （五）做好工作分析工作 （六）出台企业绩效政策

第二节 员工绩效考评体系的设计 一、工作绩效和绩效考评的含义 所谓工作绩效，是指员工在一定时间与条件下完成一项任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，“绩”侧重于“量”的规定性，而“效”则侧重于“质”的规定性。

绩效考评是指考评主体对照既定的工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

二、设计科学合理的员工绩效考评体系 绩效考评体系是指由考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评程序组成的保证考评有效实施的一个相互关联的整体。

（一）有效绩效考评体系的特征 1、绩效考评体系要有较高的效度； 2、绩效考评系统要有较高的信度； 3、绩效考评系统要有一定的区分度； 4、绩效考评系统要有实用性；

（二）绩效考评体系的设计原则 绩效考评制度化原则 责任与权利相结合的原则 客观公正的原则 公开原则 沟通原则 效益原则

（三）绩效考评指标体系的确定 基本步骤： (1)工作分析 (2)工作流程分析 (3)绩效特征分析。 (4)理论验证 (5)要素调查，确定指标。 (6)指标的修订。

内容/指标 考核指标 业 绩 考 评 工作的正确性 工作是否仔细认真；所完成的工作内容是否达到预期效果；工作完成后，文件是否妥善保管 工作效率 在指定的时间内，工作完成的程度与质量如何；工作程序与准备是否到位、是否存在浪费等其他不合理情况；是否因为返工而影响工作进度 对指标的理解 能否迅速正确地把握指标的重点及问题，在工作中的利用如何；对问题能否积极思索并有进一步的理解；对突发事件能否采取措施，处理的内容是否合乎上司的意思；是否因擅自作主张而引起太多的麻烦；是否因草率的断定引起失败的事实；是否忘记指标的内容 能 力 知识与技能 是否具有所担当职务的一般知识及专业知识技能}对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何；能否把知识充分地运用在复杂而困难的问题的处理上；对工作是否向往；在回答问题时，是否会有措手不及的现象；对本公司的产品是否具备一般的知识；是否经常会有一些新的构想 理解与执行 能否正确地了解本身职务内容或上司的指示；能否正确地把握本身职务所扮演的角色；能否正确地掌握问题所在、事物的相互关联性并加以整理、分析，适时地做出适当的结论或对策。对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即能顺利完成 判断与监督 能否根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或对未知事项做出全盘性的判断；是否做出过草率性的判断；是否把主管的违纪行为向上级反映 态 度 积极性 对改善现状，是否具有高昂的斗志，是否有良好的工作意愿；是否积极地学习业务工作上所需的知识；是否坚持到底不畏挫折 协作性 是否坚持立场，促进团结与合作；是否有阳奉阴违的行为，是否与他人做无谓争执；对后进者是否亲切关照；是否乐于协助他人工作 责任心 是否能认清自己在组织中的立场与角色，对此负责到底；自己的工作是否不必再令别人操心；是否不必一一指示监督，也能明确、迅速地工作；对工作中的责任，是否往往逃避或辩解 纪律性 是否能遵守工作规则、标准，以及公司其他规定；在时间或物质上是否公私分 明；是否以不适的理由请假或迟到；是不是有教唆他人破坏公司规定的行为； 仪表是不是端庄，态度是不是有不规矩的现象

（四）绩效考评频率设计 企业绩效考评的频率设计主要有两个控制点：一是发起绩效考评的时间，二是在不同的时间里发起绩效考评的内容和技术手段。

（五）考评者的选择 选择考评主体的原则 第一，最近相关原则 第二，有机结合原则 第三，经济可行原则

考评主体 优点 缺点 上级 对考评内容比较熟悉；容易获得考评客体的工作业绩；利于发现员工的优缺点，使员工培训、能力开发、职业生涯设计等更加切合实际 无法了解自身监控之外的员工表现，易造成以偏概全；受个人偏好及心理影响，易产生偏松偏紧倾向或定式思维 同事 接触频繁，评价更加客观全面；利于提高工作热情和协作精神；易发现深层次问题，提出改进方向 工作量大，耗时多；易受私心倾向、感情因素、人际关系等的影响 自己 对自身有更清楚的认识，评价更为客观#利于增强参与意识、提高工作热情；利于对问题等达成共识，降低抵触情绪 易于高估自己；易夸大成绩、隐瞒失误；善于为自己寻找借口，积极开脱 下级 利于管理的民主化；使员工有认同感，从而调动工作积极性；利于发现上级工作的不足，使其改进工作方式；形成对上级工作的有效监督，使其在行权时有所制衡 受自身素质的限制，易拘泥于细节；只说好话，不讲缺点；担心上级的打击报复或为取悦上级，可能导致上级为取得下级的好评而放松对其的管理 相关客户 所受干扰少，评价更真实客观；利于强化服务意识、提高服务能力；利于发现自身优劣势及潜在需求 操作难度大；耗时久、成本高；考评资料不易取得

考评主体 适用范围 考评目的 考评重点 考评量表 考评频率 上级考评 所有员工 晋升、培训、薪酬制定、人职匹配等人事决策 业绩指标和能力指标 业绩考评表 月度考评 能力考评表 年度考评 同事考评 同事往来频繁，团队协作以及要求高的员工 增强协作意识， 明晰工作过程 关联绩效行为指标 同事考评表(工作 态度为主) 季度考评 自我考评 业绩沟通、员工潜力开发 业绩指标和工作适应性 下级考评 管理人员 职业生涯设计， 改善管理者的管理行为 管理行为指标 下级考评表 相关客 户考评 客户投诉表 半年汇总 客户满意度调查表

不同考评主体所占比重 上级 同事 下级 客户 管理人员 60％ ／ 30％ 相关部门10％ 财务人员 70％ 10％ 相关部门20％ 研发人员 80％ / 相关部门lO％ 人事人员 生产人员 100％ 生产辅助人员 营销人员 外部客户满意度30％ 营销服务人员 行政人员 相关部门30％

考评者的培训 设定绩效标准 考核者一定要按照指挥链为他的下属设定合适的考核标准 绩效观察 对员工进行绩效观察 绩效考评 选择适当考评方法 绩效面谈 面谈的准备工作、确定面谈的时间地点、写好个人总结和述职报告 反馈与应用 根据绩效面谈的结果，适当调整考核结果，并以此作为薪酬调整、晋升等的依据

第三节 绩效考评的方法 行为导向型主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 行为导向型客观考评方法 关键事件法 等级量表法 行为锚定等级评价法 行为观察法 结果导向型评价方法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法

一、排列法 含义 优点 局限性 1、排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。 2、它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现；按照优劣顺序对员工依次进行排列。 3、也可以将工作内容做出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 1、简单易行 2、花费时间少 3、能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。 4、在确定的范围内可以将排列法的考评结果作为薪酬调整或人事变动的依据。 1、排列法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较 2、不能用于比较不同部门的员工 3、个人取得的业绩相近时很难进行排列 4、不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。

二、选择排列法 1、选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广 2、选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理 3、在所有员工中，按照某一特定的绩效维度，或者根据员工的整体绩效状况 4、首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名。 5、以此类推，最后将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。

三、成对比较法 1、成对比较法亦称配对比较法、两两比较法 2、将全体被考评员工逐一配对比较，按照两两比较中被评为较优的总次数确定等级名次。 3、基本程序是：首先，根据某种考评要素，如工作质量，将所有被考评人员两两比较，按照被评为较优的总次数进行排列；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评人员的排列次序；以此类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 4、成对比较法是一种系统比较程序，有一定的合理性。 5、应用此法时，能够发现每个员工在哪些方面比较出色，在哪些方面存在明显的不足和差距。 6、在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。

四、强制分布法 1、强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法等 2、这种方法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，处于中间状态的员工应该最多，而处于两端的员工相对较少。 3、强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。从实务操作来看，类别一般分为五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，可以是10％，20％，40％，20％，10％，也可以是5％，20％，50％，20％，5％，等等。 4、强制分布法较适合在人数较多情况下评估总体状况，简易方便，可以避免考评者过分偏宽、偏严或高度趋中等偏差的发生。 5、此法缺少具体分析，在总体偏优或偏劣的情况下，难以实事求是地做出评价。

五、关键事件法 1、关键事件法是由美国学者J．c．弗兰根和伯恩斯共同创立的 2、通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实，依此对员工进行考评。 3、关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。 4、当一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响，管理者都应把它记录下来，并把这些资料提供给评价者用于对员工绩效进行评价。

关键事件法”共有3个基本步骤： ①当有关键事件发生时，填在特殊设计的考核表上； ②摘要评分； ③与员工进行评估面谈。

关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。 一旦考评的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。

工作职责 目标 关键事件 安排生产计划 充分利用工厂中的人员和 机器，及时发布各种指令 为工厂建立了新的生产计划系统}上个月提高机器利用率20％ 监督原材料 采购和库存 控制 在保证充足原材料供应的 前提下，使原材料的库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了15％；A部件和B部件的订购富余了20％，C部件的订购却短缺了30Z 监督机器的 维修保养 不出现因机器故障而造成 的停产 为工厂建立了一套机器维护和保养的系统；由于及时发现机器部件故障而避免了机器的损坏

六、等级量表法 等级量表法是应用最广泛的员工绩效评估方法。 1、首先要确定绩效评估的标准 2、然后列出有关评估项目 3、再对每个评估项目列出若干等级的行为程度并给出相应的分数 4、对每一级分数的具体含义做出说明 5、评估者对评估对象进行记分或评级 6、最后加总得出总的评估结果。

优缺点 缺点：等级量表法在评估内容的深度方面不如关键事件法 优点： 1、不管评估对象人数多或少都适用 2、适应性强 3、评估内容比较全面 4、比较容易操作 5、成本比较低。

评估内容 评估 项目 说明 评定 基本能力 知识技能 是否具备任现职所要求的基础理论知识和实际业务知识 A B C D E 10 8 6 4 2 业务能力 理解力 是否能充分理解上级指示，圆满完成本职工作，不需上级反复指示 判断力 是否能把握现状，随机应变，恰当处理 表达力 是否具备现任职务所要求的口头和文字能力，能否进行一般的联络、说明工作 交涉力 在和内外人员交涉时，是否具备使对方接受、同意或达成协议的能力 工作态度 纪律性 是否严守工作纪律，按时进行工作报告 协作性 在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事作好工作 积极性 责任感 是否对分配的任务不讲条件，积极主动，尽量多做工作，敢于向困难挑战 评定标准： A～非常优秀，理想状态 B～优秀，满足要求 C～基本满足要求 D～略有不足 E～不满足要求 分数换算： A～64分以上 B～48至63分 C～47分以下 合计分 评估人签字： 评语：

七、行为锚定等级量表法 1、行为锚定等级量表法是一种将同一职位工作可能发生的各种典型行为进行等级度量 2、建立一个锚定分值表 3、以此为依据，对员工工作中的实际行为进行评级记分的评估办法。 4、其实质是关键事件法与等级量表法的结合 5、为每一职位的各评估项目都设计出一个等级分值量表 6、配之以关键行为描述或其体事例(即所渭锚定)，供评估者对评估对象的实际绩效进行评估时作参考依据。

1、行为锚定等级量表法将特别优良和特别不良的绩效的叙述加以等级性量化 2、把描述性关键事件法和等级量表法的优点结合起来，能提供明确而客观的评价标准 3、设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设汁 4、实施前要进行多次测试和修改，因此需要花费较多的时间和费用。 5、由于典型行为的描述文字数量总是有限的．不可能涵盖被考评者实际中的各种各样的行为表现 6、考评者很有可能对既定的行为锚定等级评价表持有异议，而不严格按照既定的评分标准进行考评，从而影响量表的可信度。

实施步骤 (1)获取关键事件 (2)建立绩效评估项目 (3)选择关键事件。 (4)建立绩效评估体系。把每个评估项目中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法评估体系。

评估项目：客户服务 项目定义：积极拓展客户网络，密切关注客户需求，尽力维护客户关系 评估等级 最好(7分) 好(6分) 较好(5) 一般(4) 较差(3分) 差(2) 最差(1分) 把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系 关注客户潜在需求，起到专业参谋作用 为客户而行动，提供超常服务 与客户保持紧密而清晰的沟通 与客户保持一定的沟通 能够跟进客户回应，回答客户的问题 被动的客户回应，拖延和含糊回答

八、行为观察法 1、行为观察法也称为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法等。 2、确认员工某种行为出现的频率，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被考评者打分。 3、例，一名营业员在一个月内与顾客发生O次争执得5分；发生1～2次争执得3分；发生3～4次争执得2分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分。

1、考评者既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数 2、也可以按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。 3、总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。 4、发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目。

优缺点 1、行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重要性的缺点 2、直观 3、可靠 4、被考评者容易接受反馈、提高自身绩效 5、编制一份行为观察量表较为费时费力 6、完全从行为发生的频率考评员工，可能使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

九、目标管理法 1、目标管理法是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。 2、目标管理法的最大特点是其目标是由上、下级共同协商确定的，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈，上级起指导帮助作用。在期限终了时，上下级一起进行工作评估，总结经验教训并商讨下一期目标。

基本步骤 (1)战略目标设定 (2)讨论确定部门目标及个人目标 (3)工作绩效考评 (4)提供反馈，实施控制

十、绩效标准法 1、采用更直接的工作绩效衡量的指标 2、通常适用于非管理岗位的员工 3、衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序 4、保证目标与组织目标的一致性。

十一、直接指标法 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。

十二、成绩记录法 比较适合于从事科研工作的人员 步骤：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。 需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。

讨论 1、为什么要做员工绩效管理? 1）为了惩罚或奖励?2）对一线员工的约束措施? 2、怎样做员工绩效管理 1）绩效考核指标的设定 2）绩效考核周期 3）考核执行中的反馈、沟通与改进 3、由谁做员工绩效管理 1）个人2）部门

问题：我们公司是一家小型超市，现有人员近200名，近一年来公司业绩不很理想，许多员工工作状态不佳，经常有顾客或同仁的投诉。 为此我们曾经用奖惩制度试图规范员工的工作态度与积极性，但是效果不佳。根据这种现状，想到用绩效考核来规范。现已拟做工资与绩效挂钩的工资模式（每月对员工进行考核），想通过量化考核指标，指导员工更好的工作。公司所有职位加起来20多个，可负责行政人事就我一个人，而岗位职责都没有，量化与考核工作量很大，我觉得小公司做这么细的考核不太现实。请问专家我们公司的绩效考核做还是不做，细还是粗？怎么做才可行呢？

    首先，绩效考核从考核项目的内容上来说，会分为两类：一是结果导向为主的考核，一是行为导向的考核。对于超市的考核，由于其业务的服务型特征，应该偏重于以行为考核为主，因此多一些对各岗位的行为规范的要求和考核是必要的。     其次，无论是量化考核还是定性考核，都要充分考虑数据的收集能否简单方便。操作要点是，尽量让考核数据的收集成为业务流程中的必要环节，这样就不需要特别为了考核而收集某个数据了。     比如对收银员的收费出错考核，与其给他一个出错次数的考核指标，还不如直接规定收费的“规定动作”和复核程序来得有效。至于说是否量化，做的粗还是细，应该以是否有利于公司各部门质量、效率、成本方面的改善为导向（这是绩效管理最重要的目的），根据具体情况而定。     另外，公司人事部门在考核中主要是起组织考核与体系维护方面的作用，更多的工作是靠各部门主管人员来做的，本公司只有20多个岗位，工作量上应该可以忙过来的。