企业信息化基本知识 主讲人：刘云柏 苏州市企业信息化促进会

目录 一、什么是企业信息化 1、企业信息化的定义 2、企业信息化发展简史 3、企业信息化的应用意义

二、管理软件及其构架与模块 1、MIS系统（企业信息管理系统） 2、MRP（物料需求计划） 3、MRP-Ⅱ（制造资源计划） 4、ERP（企业资源计划） 5、SCM（供应链管理一体化）

6、CRM（客户关系管理） 7、HRM（人力资源管理） 8、CAD、CAM（计算机工业辅助设计、计算机辅助制造） 9、OA（办公自动化） 10、E-Commerce电子商务

三、企业信息规划及实施 1、什么是企业信息化规划 2、实施方案制定和执行 3、企业再造（BPR） 4、企业信息化的基本条件和步骤 5、国内一些比较成熟的管理软件的介绍 6、ERP实施成功个案简介

一、什么是企业信息化 1、企业信息化的定义 2、企业信息化发展简史 3、企业信息化的应用意义

企业信息化的定义

企业信息化是指一整套管理系统体系的标准，严格地说，它是由企业信息化技术支撑的一种先进的管理思想。

它反映了管理咨询、管理软件、系统集成、企业信息化硬件相结合的组织运行架构，以及基于大型服务器（中心数据库）与网络系统连接的社会大生产方法。

它体现了今天企业的经营管理与企业信息化技术相交融的新的管理模式。

企业信息化发展简史

40年代 为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时计算机系统还没有出现。

60年代 随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论，作为一种库存订货计划──MRP（Material Requirements Planning），即物料需求计划阶段，或称基本MRP阶段。

70年代 随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购作业计划理论，作为一种生产计划与控制系统──闭环MRP阶段（Closed-loop MRP）。

在这两个阶段，出现了丰田生产方式（看板管理）、TQC（全面质量管理）、JIT（准时制生产）以及数控机床等支撑技术。

80年代 随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统，发展了MRPⅡ理论，作为一种企业经营生产管理信息系统──MRPⅡ阶段。这一阶段的代表技术是CIMS（计算机集成制造系统）。

90年代 随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resources Planning企业资源计划）随之产生。

现阶段 融合其他现代管理思想和技术，面向全球市场，建设“国际优秀制造业”（World Class Manufacturing Excellence）。这一阶段倡导的观念的是精益生产、约束理论（TOC）、先进制造技术、敏捷制造以及现在热门的Internet/Intranet技术。

企业信息化的应用意义

一、企业信息化，反映了管理软件的发展是基于管理应用的推动和信息技术的推动，指出了今天中小企业的管理与经营发生了深刻的变化 。

1、中小企业的经营和竞争已从以产品为中心转向了市场为中心，从区域化走向了全球化 。

2、中小企业的经营和管理已从单个的企业竞争变成了供应链一体化的竞争 。

3、中小企业的经营已从人、财、物走向信息化和知识化；中小企业的商务已从传统的方式走向了电子商务 。

4、中小企业的管理已从以产品为中心逐步走向以客户为中心的阶段，生产管理的重心已被供应链一体化的管理重心所取代 。

5、中小企业的管理方式从离散走向了集约，传统的管理将被信息化的管理所替代 。

6、MRPⅡ、ERP在中小企业得到广泛的应用。

二、企业信息化给苏州中小企业带来了新的选择，既有机遇，又有挑战。

机遇是，苏州中小企业有可能摆脱传统管理，立足于信息技术的最新成果，实现工业化和信息化对中小企业双重推动的跨越式发展

挑战在于，相对于资本、技术、人才雄厚的发达国家的企业信息化，苏州中小企业发展和利用信息化的基础比较薄弱

二、管理软件及其构架与模块

1、MIS系统（企业信息管理系统）

MIS 是一个不断发展的新型学科，MIS的定义随着计算机技术和通讯技术的进步也在不断更新，在现阶段普遍认为MIS 是由人和计算机设备或其他信息处理手段组成并用于管理信息的系统。

1.MIS的对象就是信息 　　信息是经过加工的数据，信息是对决策者有价值的数据。信息的主要特征是来源分散，数量庞大。信息来源于生产第一线，来源于社会环境，来源于市场，来源于行政管理等部门。信息具有时间性。信息的加工方式有多种形式。

企业从信息管理的角度可划分为物流和信息流。生产过程是一个物流的投入产出过程，且是不可逆的过程。管理过程是信息流的过程，且具有信息反馈的特征。

2、系统是由相互联系、相互作用的若干要素按一定的法则组成并具有一定功能的整体。

系统有两个以上要素，各要素和整体之间，整体和环境之间存在一定的有机联系。系统由输入、处理、输出、反馈、控制五个基本要素组成。信息系统是输入的数据，经过处理，输出的是信息的系统。

3、管理信息由信息的采集、信息的传递、信息的储存、信息的加工、信息的维护和信息的使用五个方面组成。

任何地方只要有管理就必然有信息，如果形成系统就形成MIS。计算机设备使MIS更有效，尤其是现代社会，MIS已和计算机设备不可分离，因此一般来说MIS就是计算机MIS。

MIS包括计算机、网络通讯设备等硬件成份，包括操作系统、应用软件包等软件成份。并随着计算机技术和通讯技术的迅速发展还会出现更多的内容。

2、MRP（物料需求计划） MRP渊源及工程管理数据

一、MRP的渊源 （一）MRP萌发的历史背景

1、上世纪70年代末，美国制造业面临一种空前的危机 他们在一系列的市场竞争中败给了日本！这里可以列出美国制造企业的一系列的败仗。日本人买下了CBC公司，在造船、钢铁、机械、晶体管、电视机、录像机、集成电路等方面日本人均占了上风。

2、美国不能放弃制造业。 美国管理学界指出，作为经济学的一条基本定律——制造业是财富的基本来源。

3、问题的症结：无效计划的影响 · 无效计划造成频繁的紧急作业指令，会使原来正在执行的生产任务停下来，以便执行这种紧急任务。 · 无效的计划安排常常表现为加班生产赶进度。

· 无效计划致使采购人员就常常是在一种紧张的气氛中工作。 · 无效的计划使各部门在相互协作中责任不明，互相指责，而真正的原因不清。

（二）MRP萌发的管理技术条件 1、库存订货点理论 库存量作为物料订货期间的供应量，当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量。这种控制模型必须确定两个参数：订货点与订货批量。

物料的消耗相对稳定； 物料的供应比较稳定； 物料的需求是独立的； 物料的价格不是太高。

2、物料需求计划理论 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。人们形成了“在需求的时候提供需求的数量”的重要认识。

这种思想提出物料的订货量是根据需求来确定的，这种需求应考虑产品的结构，即产品结构中物料的需求量是相关的。

二、MRP的工程管理数据 （一） 物 料

1、所谓物料是指产品、部件、组件、装配件、成品、采购件、自制件、毛坯件等。

2、物料数据包含了企业中设计、工程、计划、采购、制造、仓储、销售、成本等所有物料的全部信息。

即由物料号和物料号自身所属的各种属性构成的各基数据字段内容，我们可以把它称作为基本数据。

（二）工作中心 1、工作中心是指在一个生产工厂内执行一道工序或装配作业的地方。

工作中心也可称作车间生产设备或设施，是一种用于生产制造产品的一种生产资源。

工作中心包括生产设备（机器）、人或人力组、装配作业组、生产面积、生产线、生产单元、FMS柔性制造单元、生产设施等各种生产能力单元的总称。

2、工作中心由工作中心号、名称描述、位置等构成。工作中心能力是由设备台数、人力、开动班次、工作时间、利用率等组成，并成为一组工作中心能力数据。

（三）工艺路线 1、工艺路线又称工艺过程，是指一个零件、一个装配件或一个产品的加工与装配过程或一个产品的生产线。

即是指从原材料毛坯投入开始，依次地通过工艺工序变成成品或由零件、装配件、部件、采购件等依次通过装配工序装配成产品或生产线装配成产品。

2、工艺路线是根据对象来描述生产过程的。由物料、材料尺寸或毛坯、工序前后间隔时间、质量检验等1道工序至N道工序构成标准工艺路线。

（四）提前期 1、提前期是指完成一项活动所需的一段时间。

2、变动提前期 变动提前期，与产量或批量多少直接有关，是以产量或批量数量多少，计算该批零件或物料工件在各道工序时间的总和后，把小时转换成天数，再与部件、装配件、产品的最后完工日期比，计算出该批零件或物料工件的提前期。

（五）工厂日历 工厂日历是指企业用来编排计划的特殊形式的日历，又叫工厂年历，它连续地给出有效的实际工作日天数的工作日编号。

1、工厂日历除去工厂休息日、节假日、计划停工日或其他指定的不生产日，即为工厂有效工作日，并以天或周的形式作为编排物料计划开工与完工使用的时间单元。

2、工厂日历以有效工作日划定天或五天划定为一周使用，前者以三位数（000-999）顺序号标识，后者以二位数（00-99）顺序号标识。

二、什么是MRP 公司在物料需求计划中存在的不足

一、什么MRP？ 1、MRP系统回答了制造业的通用公式

任何一个制造业在编制计划时都要回答4个问题，这就是： （1）要生产什么？ （2）要用到什么？ （3）已经有了什么？ （4）还缺什么？什么时候下达计划？

这4个问题是任何制造业在编制计划时都要回答的问题，人们把它叫做“制造业的通用公式”。

第一个问题指的是为了满足市场（或客户）需要的出厂产品，也就是前面说的独立需求件。

产品的出厂计划是根据销售合同或市场预测，由主生产计划来确定。

第二个问题指的是产品结构或某些在制造过程中必要的资源（如能源、工具等），由产品信息或物料清单来回答。

物料清单是软件系统识别产品结构的主要数据文件，也是MRP的主导管理文件。

第三个问题由库存信息，或者说，由物料的可用量来回答。物料可用量不同于手工管理的库存台帐，它是一种动态信息。

2、MRP系统的逻辑流程图 通俗地讲，这个逻辑流程图要说明的是： 市场需要什么（主生产计划的输入信息，也就是运行MRP的源头）？ 卖什么（主生产计划）？ 做什么（生产加工计划）？ 买什么（采购供应计划）？

当我们提到MRP系统时，应当理解它是包括了： 属于“输入项”的需求管理（销售管理）、主生产计划、产品信息和物料清单、库存信息；

属于“处理项”的物料需求计划； 以及属于“输出项”加工计划和采购计划等等全部内容。 而不是仅仅指软件中的一个MRP模块。

MRP逻辑流程图

3、主生产计划 MRP的三项主要输入，首先就是主生产计划（MPS）。

主生产计划是沟通企业前方（市场、销售等需方）和后方（制造、供应等供方）的重要环节。在主生产计划报表上，有来自销售部门的预测（包括潜在客户的需求）。

因此，不要把主生产计划报表仅仅看成是计划部门使用的信息，它是一个体现信息集成的报表，是一个前方、后方的几个相关部门

如销售、计划、生产和库存都要经常查阅的管理文件。MPS报表再一次显示了信息集成的优势。

4、物料清单 （1）对制造业来讲，物料清单在MRP系统中是一个非常重要的管理文件，系统要通过它识别企业所生产的产品。

几乎企业所有主要的业务部门都要使用它，包括设计、工艺、销售、计划、生产、车间、供应、成本、质检等等。

物料清单如同一个管理枢纽，把各个部门的业务有机地联系在一起。

（2）物料清单最原始的出处是产品设计图纸，但是它又不同于图纸上的零件明细表。

它是用数据报表形式来表达产品结构，按照产品实际加工装配一直到包装的顺序，而不是设计图纸上所标示的顺序（两者有时是很不一样的），列出结构层次和相关数量。

（3）它包括了出厂产品不可缺少的一切物料，从原材料、毛坯到合格证、包装箱；远远超过了零件明细表的内容（零件明细表往往仅列出图纸上出现的物料）。

（4）它还说明了哪些物料是自制的（表上用Make的M表示），哪些是采购的（表上用Buy的B表示）；

说明物料的有效期（生效日期和失效日期）、成品率及提前期或累计提前期）； 说明物料的ABC分类等计划管理和物料管理所需要的信息。

5、库存（物料可用量计算） MRP的第三项主要输入是库存信息，通常用“物料可用量”，也就是可以参与净需求计算的物料库存量。

（1）某个时段物料的可用量 = 现有量 + 计划接收量 – 已分配量 – 不可动用量

计划接收量是指正在执行中的定单，目前不在库里，但预期在某个时段即将入库。

已分配量是指导目前已存在库里的物料，但尚未出库。

已分配量有两种情况： A. 将要供应车间定单使用的原材料或半成品是“生产用分配量”； B. 将要出库发运的成品或备件，是“销售用分配量”。

如果规定了“不可动用量”，如等待质量检查或准备向外调拨，也要扣除，不能再参与需求计算。

（2）至于安全库存量（最小库存量）是否动用，要事先在系统中设定，原则上是需要时可以动用，否则安全库存的缓冲作用就失去意义。

但当库存量低于安全库存时，系统会建议自动生成补充数量的计划。

二、公司在物料需求中存在的不足（讨论题）

1、我们对市场需求的预测、计划编制有无失真？ 2、经常有发生缺料现象吗？ 3、安全库存量（最小库存量）具有自动生成补充计划？

4、月生产计划是否周详严密，总需求、净需求、计划投入量、计划产出量能否反映初始库存？以及各个时段净需求与产出的余额计算得出各个时段的库存量是否正确？

什么是MRPII？ 公司现有制造资源计划状态分析。

一、闭环MRP阶段 人们发现，有了MRP，并不能保证精心编制出的生产计划是实际可行的，即使在计划编制时考虑了更多的情况，但是它还遗留了一些问题没有解决，如果不解决这些问题，就不能保证计划的可行性。这些问题是：

1、企业是否有足够的能力在MRP需求的时间内生产或采购供应所需数量的各种物料？

2、计划下达到车间或采购供应等作业执行部门后，是否能一直按预定的日程进行，如果出现意外情况可能影响原定计划的进度，如何处理？

3、根据某个主生产计划编制出MRP并下达执行后，如果必须对这个主生产计划进行调整，MRP如何适应主生产计划的调整？

闭环MRP要实现的首要目标是计划的有效性，因此闭环MRP必须：

1、在编制MRP的过程中，或正式下达MRP以前，必须对其所需要的各种能力进行平衡，以保证企业能够完成这个MRP。

2、MRP下达执行后，必须随时把握计划的完成进度，同时还要建立一种机制控制计划的执行过程，以避免因误差的积累而使原计划失去可行性。

3、当计划编制依据（主生产计划、物料清单、库存情况等）需要变更时，应能采取措施及时调整MRP，包括那些正在编制中的MRP和已经下达执行的MRP。

4、营销计划确定了各种产品系列的生产速度，即每个计划期内的产量（按台套为单位）。

主生产计划把营销计划粗略分列的产品系列再进一步分解成具体规格型号的产品，并计算出各个计划期内的产量，计算时要扣除产品库中可以动用的数量（未列入其他营销计划的产品存货）。

5、物料需求计划根据主生产计划和相应产品的物料清单（BOM），逐层分解计算出完成主生产计划所需的各种物料（包括所有的原材料、自制件、中间件、动力油料，甚至工装工具等）。

物料需求计划不但要计算出物料需求的数量，还要按计划期段分割，即物料需求的时间。计算时要扣除各个计划期段上相应物料的库存可动用量。

6、能力需求计划解决的是在对应的计划时段内，若要完成主生产计划或物料需求计划，需要哪些能力，各需要多少量。能力需求计划的基本计算单位是工作中心。

工作中心是企业内任何可以作为一个独立单位的能力提供者，如一台机床、一组机床（功能相同）、一条生产线、一个工作组、一个车间等）。

总之，工作中心是制造企业能力单位的逻辑划分，可根据管理需要和粗（按车间）或细（按车床、工位）进行划分。能力需求计划的编制依据是物料需求计划、工作中心和工艺流程。

7、闭环MRP的一个重要特点是：它能及时了解计划的实际执行情况，或者必须及时把计划的实际执行情况反馈到计划部门。

闭环MRP示意图

二、MRPⅡ阶段 1、在闭环MRP解决了企业计划有效性问题后，人们发现除了计划管理部门以外，其他部门也需要利用闭环MRP的支持来解决他们自己的问题：

A、财务会计部门 原来企业的会计系统会面临的问题是有多个相互矛盾的系统在同时发挥作用，企业财会人员在独立使用自己的核算系统，他们有自己的财务数据。

同时库存管理员则另有一套关于库存存货的数据。成本会计必须在这两套数据之间做出取舍，但两者的准确性都值得怀疑。

最后可能只得通过调帐来平衡，因为这两套数据之间经常会出现较大的差异，人们没有办法来判断谁是准非。我们经常在一些制造企业看到库存盘亏上百万元而不知原因的情况。

B、各层决算管理人员 企业的高层决策人员也需要知道： ①我们要销售什么才能完成利润指标？ ②我们有什么（存货或客户定货）？ ③我们需要生产什么？

同时，企业的中层管理人员，甚至底层管理人员如车间作业层的生产计划人员也要回答同样的问题，只是前者关心的是货币形态，后者关心的是实物形态。

2、在制造业企业采用闭环MRP系统以后，其计划系统可以有效地运行起来。后来人们发现，完全有这样的必要：

A、把闭环MRP系统和财务会计系统紧密集成在一起。

由于生产作业计划已经可以足够准确，并且得到实际执行，那么财务人员就可以直接利用MRP中的采购供应计划数据来计算企业对储备资金的需求，或作为对采购定货进行核算监督的依据。

B、把闭环MRP和企业的经营计划联系起来。 当人们开始编制MRP时，主生产计划是编制MRP的主要依据。采用存货型生产的制造企业，编制MPS的主要依据是市场预测。

可是许多制造企业的市场人员却无视本企业的MPS，他们认为那是一种生产控制技术。有时人们不得不要求市场人员做出一些预测，但是他们并没有真正涉足主生产计划的编制。

市场人员可以与生产计划人员一起讨论即将下达的生产计划中的详细内容，这样也可将市场预测的变更更敏捷地反映出来。

实践证明，闭环MRP是把整个制造企业各个部门一体化运作的最有效的手段，MRPⅡ是这种一体化运作的必然发展： MRPⅡ把企业的生产制造、财务会计、市场营销、工程管理、采购供应，当然包括信息管理等各个部门纳入整体管理之中。部门之间的协作水平达到新的高度。

3、具体地说， MRPⅡ系统除包括了闭环MRP的全部功能之外，还具有以下新的功能子系统和特点：

A、生产作业和财务系统整合在一起，使用同一套数据，同步处理各种管理事务。财务数据是生产作业数据的扩展。扩展（包括财务子系统）是MRPⅡ系统的一个主要特点。

B、具有模拟能力。这是MRPⅡ系统对管理决策支持的重要特征。

所谓模拟能力，就是能利用MRPⅡ系统中现有的运作数据来分析某种方案或决策的可能后果，依此做出决策或方案选择。因为MRPⅡ中的数据具有极高的可信度，因此利用这些数据进行模拟得出的结论是非常可靠的。

C、 MRPⅡ是整个企业的运作系统。它不再是生产作业人员的专有工具，而变成了整个企业的运作核心。

所有部门、所有人员都要根据MRPⅡ的规则来开展自己的业务。企业运作过程中的各种管理事务一般会涉及多个部门的职能， MRPⅡ系统使他们能够更紧密地协作起来。

MRPⅡ逻辑图

二、公司现有制造资源计划状态的分析。

1、我们对RCCP（粗能力计划）的负荷分析和计算存在什么困难。 粗能力计划：独立需求件、主生产计划、物料清单

2、经常有产能与客户变动需求发生脱节现象吗？ 3、CRP（能力需求计划）所涉及相关需求件、工作中心、工艺路线、提前期等基本定额数据是否正确。

4、财务管理能否全过程、同步地反映、控制资金流向。 5、资金计划、成本设计和核算目前存在什么问题？

4、ERP（企业资源计划）

ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP是（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划系统）的概念，是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，其确切定义是：MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。

除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。

ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在以下三个方面：

一、体现对整个供应链资源进行管理的思想； 　　二、体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想； 　　三、体现事先计划与事前控制的思想。

ERP应用成功的标志是： 　 一、系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门； 　　二、业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建； 　　三、绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题； 　　四、管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。

从ERP发展历程和ERP的概念，我理解如下： （1）、企业：什么是企业？企业是一个组织，是一个机器，它存在的目的是赢利，从某种意义上说，“企业”本身只是一个工具，是一个生蛋的鸡

（2）、企业资源：企业一般都有哪些“资源”？不外呼四个： A、物力资源——动起来就是“物流” B、财力资源——动起来就是“资金流” C、人力资源——动起来就是“人流” D、信息资源——动起来就是“信息流”

（3）、计划：计划的意义最终只有一个，那就是在一定时间内实现一定的目标

（4）、管理：因为ERP是管理软件，就不能不提到管理，管理的职能（在实际组织管理中的作用？）一般说来有五个：计划——组织——人员配备——领导和指导——控制和反馈，这是一个循环

现在我们再来想想究竟什么是ERP和ERP的作用

（1）ERP——企业资源计划！也就是说，通过ERP对企业整个资源（四大资源）进行整合，并为达到一定的目标做企业资源的最优化配置——企业资源计划！ 试问：就国内企业管理、员工素质等情况来看，哪个上ERP的公司自身管理能做好这一点？就国内ERP软件水平来看，哪个公司的ERP产品又能做到这一点？

（2）ERP是管理软件，大家都说：不要指望ERP来帮企业解决一切问题。当然不能！ERP做的“合格”的，能做好管理五大职能中的“控制和反馈”；做的很好的，也就是能做到管理五大职能中的“计划”职能！怎么可能指望ERP解决企业一切问题？也就是说，ERP做的好的，是通过这个管理工具，将企业管理中的“头”（计划）和“尾”（控制和反馈）做好。

总之，ERP是一个系统性解决方案，其推广不是一个简单的销售和购买软件的过程，而是一个非常复杂的知识观念提升的过程。

5、SCM（供应链管理一体化）

一、什么是供应链过程一体化

1、供应链的概念 （1）供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

（2）它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。

2、供应链的特征 （1）复杂性。 因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

（2）动态性。 供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显地动态性。

（3）面向用户需求。 供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。

（4）交叉性 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

3、供应链管理的概念 （1）计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。

（2）传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种“大而全、小而全”的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。

（3）供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。

（4）它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段。

（5）现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

4、供应链管理涉及的内容 （1）供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。

供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物料（主要指制造过程），满足需求来实施的。（见图1）

（2）在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。

A.职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。 B.辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

（3）由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：

A.战略性供应商和用户合作伙伴关系管理； B.供应链产品需求预测和计划； C.供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；

D.企业内部与企业之间物料供应与需求管理； E.基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制； F.基于供应链的用户服务和物料（运输、库存、包装等）管理；

G.企业间资金流管理（汇率、成本等问题）； G.基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等

5、供应链管理的运营机制 供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求，使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标。

（1）合作机制 供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。

基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包策略的利用程度。

（2）决策机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的。

（3）激励机制 企业竞争中在“TQCSF”上有上佳表现。 T：为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等； Q：指质量，控制产品、工作及服务质量高；

C：为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益； S：为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度； F：为柔性，企业要有较好的应变能力。

（4）自律机制 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。

二、供应链过程一体化所涉及 具体内容

1、企业生产、计划与控制 （1）有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。

（2）在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性市场的事件不断修改计划的能力，要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时地运作，因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。

（3）要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制。供应链企业之间的合作方式主要有同时同地、同时异地、异时同地和异时异地等四种情形。

（4）因此，供应链企业的合作模式表现为四种模式：同步模式、异步模式、分布式同步模式、分布式异步模式。

2、供应链管理环境下采购的特点 （1）从为库存而采购到为订单而采购的转变。 A.由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。

B.在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短一用户响应时间。 C.采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。

D.信息传递方式发生了变化。在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。 E.实现了面向过程的作业管理模式的转变。

（2）从采购管理向外部资源管理转变 A.和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。

B.通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。 C.参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。

D.协调供应商的计划。 E.建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。

（3）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 A.库存问题。供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。

B.风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险。

C.通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间和精力。

D.降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。

3、供应链管理环境下的企业业务外包 （1）供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。

（2）实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务.

（3）也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。

（4）从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。

（5）更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。

（6）企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。

（7）在供应链管理环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足。

4、供应链企业激励机制 （1）从供应链的委托－代理特征去理解，所谓激励，就是委托人拥有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会成本约束下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最优资源配置，或个人的理性配置集合。

（2）供应链激励是供应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。

（3）其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。

6、CRM（客户关系管理）

CRM是Customer Relationship Management缩写，中文为"客户关系管理"。

由于消费者的消费者意识逐渐加强，顾客已由过去的被动接受，转变为主动寻求自我需求，因此注重满足个性差异的顾客需求将是企业间的竞争趋势。

在客户导向的时代，只有积极的个性化服务，才能提高消費者的忠诚度，抓住客戶的心。

客户关系管理关注的就是如何通过不断的沟通了解并影响顾客的行为，通过分析对顾客有效并可供参考的信息，增加新客户、留住老客户，根据客户的个性化需求提供专为客户量身订做的服务以提高客户的满意度并改善客户的利润贡献度。

7、HRM（人力资源管理）

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

8、CAD、CAM（计算机工业辅助设计、计算机辅助制造）

计算机辅助设计/计算机辅助制造，简称CAD/CAM，该技术是以计算机数控技术、计算机图形技术、计算机数据分析技术及计算机网络技术为基础发展起来的，是计算机在工程应用中最有影响的技术之一，推动了几乎一切领域的设计革命，在机械行业的应用中尤以模具制造业的应用成果最为突出。

CAD/CAM技术的引入，不仅提高了产品质量，缩短了新产品的开发周期，也为工厂实现由产品设计、生产到管理的一体化，无图纸化奠定了基础。 

CAD/CAM建模（造型）是CAD/CAM的核心技术和基础，对CAD/CAM的整体技术水平及相关功能的发展至关重要。

当今流行的商品化CAD/CAM系统主要基于2D平面或3D线框造型，真3D曲面造型和参数化实体造型三种:

1、2D平面或3D线框造型以AutoCAD等为代表，主要解决计算机绘图初级工作。

2、3DNURBS曲面造型。以DUCT/SHAPE为代表，是3D建模技术发展方向之一，在解决复杂形体单一零件的三维建模方面起着不可替代的作用。特别适合于复杂模具、汽车、飞机等复杂曲面产品设计与制造。

3、参数化实体造型。以PRO/E、SOLIDEDGE为代表的实体造型如实反映了所设计零件的空间结构，参数化设计确保了零件、部件、总装及2D、3D工程图纸修改的相关性，完全符合机械设计过程。

9、OA（办公自动化）

办公自动化(OA: OFFICE AUTOMATION)就是采用Internet/Intranet技术，基于工作流的概念，使企业内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；

改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。一个企业实现办公自动化的程度也是衡量其实现现代化管理的标准。

10、E-Commerce电子商务

电子商务（Electronic Commerce）是在Internet开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付的一种新型的商业运营模式。

Internet上的电子商务可以分为三个方面：信息服务、交易和支付。

主要内容包括：电子商情广告；电子选购和交易、电子交易凭证的交换；电子支付与结算以及售后的网上服务等。

主要交易类型有企业与个人的交易(B to C方式)和企业之间的交易(B to B方式)两种。

参与电子商务的实体有四类：顾客(个人消费者或企业集团)、商户(包括销售商、制造商、储运商)、银行(包括发卡行、收单行)及认证中心。

三、企业信息规划及实施 1、什么是企业信息化规划 2、实施方案制定和执行 3、企业再造（BPR） 4、企业实施信息化的基本条件和步骤 5、国内一些比较成熟的管理软件的介绍 6、ERP实施成功个案简介

公司企业信息化规划分析

一、企业信息化规划的意义、问题和对策

（一）企业信息化规划的价值 1、管理信息系统项目的失败差不多有70%是由规划不当造成的。 2、一个操作的错误如果造成几万元的损失的话，一个设计的错误会损失几十万元，一个计划的错误会造成损失几百万元，而一个规划的错误能损失几千万元甚至上亿元。

3、信息化规划的损失不仅仅是巨大的，而且还是隐性的、长远的，往往要到系统全面推广实施后才能在实践中慢慢显现出来。

（二）目前企业信息化规划中普遍存在的问题 1、缺乏基于核心竞争战略的信息战略为主导的信息化规划，信息化规划千篇一律。

2、缺乏准确的信息目标定位，信息化目标过于庞大或空洞。 3、信息化规划普遍是技术导向的规划，而不是管理导向的规划。

4、信息化规划与改革相脱节，信息化成为传统管理模式的电子仿真，起不到通过信息化带动工业化，通过信息化带动管理创新、体制创新的战略效应。

（三）企业信息化规划中必须顾及的几个关系 1、长远规划与适应变化的关系 2、组织流程与系统流程的关系

3、管理变革与技术变革的关系 4、信息化规划与管理架构的关系 5、信息化规划与建设实施的关系

二、企业信息化规划基本内涵与方法体系

（一）企业信息化规划的要素构成 信息化规划是一个涵盖面很宽的概念。从层次上来看，可以分为信息战略规划（ISP）、信息资源规划（IRP）、信息系统规划（ISP）、企业资源规划（ERP）。

信息化规划概念分解图 信息战略规划 （ISP） 信息资源规划（IRP） 信息系统规划（ISP） 企业资源规划（ERP）

（二）企业信息化规划的构建 1、明确组织远景和使命 2、确立组织发展战略和目标 3、明晰组织业务及管理变革策略

4、识别组织关键成功因素 5、分析关键性能指标 6、抽取信息需求，建立总体信息框架

（三）企业信息化规划基本方法 1、企业系统规划法 2、信息系统架构法 3、组合规划法

4、关键成功因素法 5、价值链分析法 6、战略信息系统规划法

实施方案制定和执行

ERP的实施和上线、ERP的应用

一、ERP的实施和上线

1、实施发起 （1）定位，是指企业针对企业的战略和管理上的需要，明确先实施哪些功能模块，后实施什么模块，最终集成什么功能。这不仅关系到一个企业的自身实际需要目标和发展步骤，而且关联到软件供应商的资源配合问题。

实施一个ERP系统，切忌贪多求快，任何一个企业不可能一步到位实施这样一个庞大的系统。

2、实施路线 （1）最高领导运用新系统的决心； （2）观念意识更新、接受新系统； （3）力量充足，水平高，全职参与； （4）业务流程定义； （5）数据准确完整、齐全录入系统；

（6）具体细化的实施行动计划； （7）明确细化目标： 统一的数据共享； 统一的业务标准； 统一的数据库平台； 统一使用新系统运作； 统一使用实时信息决策。

3、实施条件 企业高层领导对项目的重视并承诺给予一贯的支持； 选拔与任命得力的项目负责人； 应用部门主要领导必须直接投入参与项目； 重视业务流程的优化重组；

对本企业存在的管理问题和管理变革的思路必须非常明确； 数据完整、准确、及时地进入系统，是成功运行的基本保证； 重视人员的继续扩大教育培训、培训、再培训的实施。

4、实施负责人 实施ERP系统要有一位领头人，这位领头人就是项目负责人（或称项目经理）。项目负责人是整个项目的领导者，也是项目的指挥者，应既有责任，又有权利，其任务是保证整个项目的顺利实施与完成。

5、实施总目标 确定实施的范围与内容是什么，预定什么时候完成，预定完成需要多少资源，预计需要多少费用以及确定项目实施的各方权利与义务等。

目标可分为系统功能模块实施阶段预计达到的时间目标和系统成功实施预计达到的成果目标。这个总目标需要由企业最高领导批准，成为实施的总方向。

6、实施组织与任务 （1）项目领导小组 成立项目领导小组，由企业最高领导即一把手负责，企业二把手、项目负责人、管理工程中关键业务部门领导等组成。

（2）项目实施组 这个管理团队一定要相对稳定，更重要的是，有胆识、懂专业、善管理、要敢干，具备快速行动的能力。只有这样的团队才能推进项目实施的成功。

（3）专项实施工作小组 企业中系列产品品种多，产品结构复杂，物料清单BOM重组工作量大，通常对设计工程部门建立一个专项实施工作小组专门负责物料清单BOM的建立、校对、录入。

（4）项目实施组任务 全面执行项目领导小组或最高领导的决定，达到预定目标； 项目实施组对未完成项目实施工作负有不可推卸的责任； 制定与执行项目实施计划和分步实施计划； 负责数据组织与监控数据的完整与准确；

负责系统功能模拟和业务功能模拟； 负责系统切换运行和系统应用； 随时与业务部门保持密切的工作联系与协调，共同推进新系统的运用； 全力解决实施中的问题；

随时研究ERP系统与企业现行系统中的重大问题，提出解决方法和建议，经项目领导小组或最高领导批准执行； 指导业务部门专项实施工作小组工作； 负责对最终用户应用操作培训； 负责项目实施文件编制与文档管理； 项目实现后负责分析与总结成果。

7、项目管理 项目管理既是一门管理科学，又是一门艺术，更是一项复杂的系统工程。

（1）确定项目目标 把总体目标分解成几个阶段目标，制订一个分阶段实施计划； 从分阶段实施计划中再具体分解成分步的每项任务或每个分项任务目标； 对每项任务进行优先级设定； 建立每项任务或每个分项工作任务时间表； 明确每项工作任务的责任者与配合者； 协同过程的保证程度确定。

（2）项目计划制订 描述与确定完成每项任务的范围； 作出每项和每个分项工作任务进度表即明确做什么事，什么时候完成； 对每项和每个分项工作任务作出简要说明，即明确什么事怎么做； 指定每项和每个分项工作任务责任者和配合者，即明确什么事推去做，推配合做； 明确软件供应商项目经理和支持专家的责任。

（3）制订分阶段实施计划 这个计划是为明确项目每个阶段实施的范围、每项任务、计划进度、需要多少资源及控制面制订的。

尤其对每项任务确定计划进度，在估算工作量时要分析现状，要避免冒进或故意放松的现象，要以有很高的实现可能性为前提，确定计划时间即开始与结束时间、任务总时间多少和配备人力资源多少。

（4）制订每项工作任务 例如，数据准备中“工程管理数据”准备，是一组集合任务，它里面有三种具体的又直接是最低一级的任务，即BOM数据准备、工艺路线数据准备、工作中心数据准备。

可将这三种数据准备分门别类地确定三项任务，再在任务中确定分项任务中的子项任务，进一步明确每项具体任务。

（5）项目控制 检查项目计划，对每项该到期的工作任务作出一份足以说明该项任务情况的报告，要求简明扼要表达来龙去脉； 每周召开一次项目实施组会议； 不定期召开专题研讨会； 定期或按需向项目领导小组和最高领导报告； 文档管理。

8、实施启动 （1）启动准备 实施启动开始至完成始终有高层领导全力支持的承诺； 确定项目实施切入点； 制定项目实施初步计划； 实施费用的到位； 选拔有才能管理人员参与实施到位的时间表； 企业高层领导对全体管理层人员作一次必要的告示。

（2）信息编码 编码或称代码，是指某种信息的一串字符。编码是指在ERP系统中为了节省数据录入与处理的时间把客观存在的各种信息实体或属性、事物、概念名称、事物处理的状态等赋予一个代码号。

编码是人和计算机的共同语言，是被计算机用来记录、识别、检索、处理、传递和存储的。用一系列代码来描述客观的事与物的代码集合称为信息分类编码系统。

（3）编码的原则 科学性。将选定的事与物、稳定的属性或特征作为编码的基础和依据。 系统性。将选的事与物形成一个科学的信息分类编码体系。 唯一性。一个编码对象只有一个对应的码值，只能代表唯一的标识。

扩展性。长期使用的编码体系，必须考虑追加、删除和修改的扩展性。编码对象的可扩性必须与编码结构相结合。 易用性。编码便于人们理解、使用和推断。 柔软性。编码对象的特征发生变化时不更动。 兼容性。与相关的编码体系之间相接保持一致。

合理性。在保证所有编码对象都能有对应码的条件下，编码结构与形式尽量减少。 适用性。代码要简单明了，能够表达事物、信息实体，码位不宜过长。 稳定性。代码对立后，应保持相对稳定，不宜频繁地变动代码结构。

9、数据组织 （1）获取在业务部门或生产现场设置的专门用来接收外部和内部业务处理的原始数据，并对其进行类型检验、标准化与规范化检验、格式转换、分类整理等预处理。

（2）必须对一个数据的标识达到标准化，保证其唯一性；数据之间关系与计算方法和相互依赖的标准化；数据的量化精度有一个统一的标准等。 （3）组织与收集数据一般分为两类，一类是主数据的集成或称第一数据集成，另一类是一般数据的集成。

（4）数据也是一项资产，它是一种“管理资产”，应同企业固定资产一样受到重视、保护、保值和增值。 （5）数据准备。通常先从基本数据开始着手组织准备，然后根据系统具体要求并结合系统实施的功能模块来进行数据准备。

（6）数据录入。数据录入效率与准确度是指我们提供的数据录入方法。 人工录入是指数据由人工按系统需要录入。 数据转换。ERP系统提供数据转换接口，可以通过转换方式将数据一次转换到系统。 数据维护。数据录入系统经检验达到要求后，维护显得非常重要。

10、模拟运行 （1）原型测试 原型测试就是对ERP系统应用软件功能模拟测试，系统测试的第一步即是对构成应用软件系统的每一个功能模块进行测试的过程。

（2）业务功能模拟 业务功能模拟又称会议室模拟，也称实战性模拟，是指通过系统应用演习来达到怎样去实际应用。

（3）测试验收 需要进行一次模拟测试效果验收，验证系统确实能够提供指定的功能。

（4）业务流程优化。 业务流程优化或重组，需要邀请软件公司技术支持顾问一起来研究讨论，是业务流程优化或重组合适，还是修改ERP系统合适？我们应当把注意力放在业务流程优化或重组上，运用ERP系统提供的流程模型来改善业务营运过程。

11、应用 （1）最终用户培训 编写应用层详细的最终用户培训教材。 编写与业务有关的实际例子练习题。 确定最终用户培训名单与系统设置操作用户名。 结合应用模块操作培训： 进入系统、操作、录入、处理、生成、修改、打印、查询、维护、退出系统、关闭； 实际例子操作练习。

（2）系统切换 初始化数据准备 初始化数据，系统切换少不了它。数据初始化准备是根据系统切换的模块或系统要求而准备的。假设实施先上库存控制模块，那么应对库存物料实物数据库与账面库存数进行清点核对，做到账物相符。

开始库存实物清点时，停止发货与收货； 清点工作必须在很短时间内完成； 库存实物清点完毕后，即刻调整清点差额数，必须做到库存物料实物数与账面物料库存数一致准备； 初始化数据要求尽快在很短的时间内一次录入系统，并核对准确，系统生成； 人工系统与计算机系统进入不间断的实时状态维护，保持数据准确一致。

正式系统切换 系统切换开始，测试系统准确性与有效性。要求系统在切换与测试时，特别注意系统切换时间不宜太长，以免业务人员误认为新系统出现问题，产生还是人工系统管用的依赖思想。一旦测试系统切换成功交付给业务部门，则由用户开始依靠新系统进行实际业务处理运作。

新系统开始应用，是项目实施应用中一个重大的关键事件，我们应当明确地宣布企业新系统应用正式开始。

（3）系统应用与维护 新系统应用。并行作业，宜短而不宜长，最多不能超过3个月。 新系统维护。只要新系统或新系统局部启动运作，就意味着系统维护的开始。

企业再造（BPR）

企业再造也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。 

企业再造的原则是：横向集成活动，实行团队工作方式；纵向压缩组织，使组织扁平化；决策权力下放，授权工人作决定；推行并行工程；减少审核、校对、控制等工作。

企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。

企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。

企业信息化的基本条件和步骤

企业实施ERP的条件 1、企业生产的产品有市场 ERP解决的是企业制造资源计划问题，只有企业现有产品有市场，需要通过优化利用现有企业资源，降低生产成本，取得最佳企业效益，提高企业竞争力时，才可考虑上ERP。

2、企业领导重视、职工积极参与 企业实施ERP是一项投资巨大的工程项目，首先企业的领导人要树立起正确的信息化理念，必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用。

同时，企业职工素质、觉悟高，对实行新的管理思想与方法热情高、有信心，实施ERP有群众基础，也是成功实施ERP的关键条件之一。

3、企业有一定的“积累” “积累”包括资金、技术、人才和管理经验的积累，企业有一批掌握计算机技术及先进管理思想的技术、业务骨干，作为项目实施小组成员，他们应该是来自本部门富有经验的业务骨干，新系统的平稳和顺利过渡只有通过他们的努力才能实现；

ERP项目实施的方法和步骤 ERP项目是一个庞大的系统工程，涉及面广，投入大，实施周期长，存在一定的风险。所以应建立一套科学的实施办法和程序来保证项目的成功。总结国内外众多ERP项目的实施经验和教训，一般要经过以下步骤：

1、总体规划，分布实施。 ERP项目包含内容很广，如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量管理等等，每一部分中又包含很多模块 。所以在上一个ERP系统的时候，一般要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。

2、专项机构。 为了顺利实施ERP系统，在企业内部应成立完善的三级组织机构即领导小组、项目小组和职能小组。

领导小组要由企业的最高决策人亲自参加，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。 项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人员一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。 职能小组是实施ERP系统的核心，负责保证ERP系统在本部门的顺利实施，由各部门的关键人物组成。

3、教育与培训。 ERP作为管理技术和信息技术的有机结合，其在管理上所反应出的思想和理论比实际运作中的要先进，这就首先要求企业各级管理层要不断学习先进的管理理论如精良生产、准时制生产、全面质量管理等，对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度做软件具体功能的培训。

4、原型测试。 通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。

5、数据准备。 ERP系统实现了企业数据的全局共享，它只有运行在准确、完整的数据之上，才能发挥实际作用。

6、模拟运行。 在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面，由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。

7、切换。 经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运做下去。

一些比较成熟的管理软件介绍

目前比较流行的ERP软件包括国内和国外的产品，国外的如Oracle、SAP ；国内的如用友、金蝶、神州数码

Oracle软件 Oracle是业内最广泛的企业软件，从数据库、应用系统、企业管理到中件间，甲骨文利用它强大的开发能力和服务能力，为本地企业提供更具个性化的解决方案和服务。

Oracle数据库 它是业界第一个为网格计算而设计的数据库。较低的初级定价使Oracle数据库成为大型企业以及中小企业的最佳选择。 Oracle应用系统 它可以简化企业的所有业务流程，同时实现业务流程自动化，并将企业的所有信息置于一个地方--这样，整个企业都可实时共享高质量而又一致的数据。

Oracle企业管理 Oracle合成中间件 它是一个单一、集成的产品，用于监控和管理Oracle软件基础架构以及各种IT环境中的应用系统和商务服务。 Oracle合成中间件 它是一系列基于标准并经客户证实的产品，包括Oracle应用服务器以及相关工具和选项、Oracle协作套件和Oracle数据平台

SAP软件 mySAP ERP：一个面向您的企业、您的业务和您的未来而设计的软件

mySAP ERP将世界上最完整的可升级高效企业资源计划(Enterprise Resource Planning)软件与灵活的开放技术平台相结合，该平台可充分利用SAP和非SAP系统并对两者进行集成。

mySAP ERP具有完整的自助服务、分析、财务、人力资本管理、运营和企业服务功能。此外，还包括对诸如用户管理、配置管理、集中数据管理和web服务管理等系统管理问题的支持。

用友软件 用友公司是中国最大的管理软件、ERP软件和财务软件供应商。 用友公司的企业应用软件产品线非常丰富，涉及ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）、HR（人力资源管理）、EAM（企业资产管理）、OA（办公自动化）和行业管理软件等诸多领域。

用友软件已形成NC、U8、“通”三条产品和业务线，分别面向大、中、小型企业提供软件和服务，用友软件的产品已全面覆盖企业从创业、成长到成熟的完整生命周期，能够为各类企业提供适用的信息化解决方案，满足不同规模企业在不同发展阶段的管理需求，并可实现平滑升级。

金蝶软件 金蝶国际软件集团有限公司是中国第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS、第一个纯JAVA中间件软件—金蝶Apusic和金蝶BOS、第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统—金蝶K/3的缔造者，其中金蝶KIS和K/3是中国中小型企业市场中占有率最高的企业管理软件。

2003年3月，金蝶正式对外发布了第三代产品—金蝶EAS (KINGDEE ENTERPRISE APPLICATION SUITE)。

神州数码软件 神州数码控股有限公司成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一，于2001年在香港联合交易所主板上市。神州数码不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供应商。

ERP实施成功个案简介 1、沙钢集团 2、宇通汽车 3、盛氏国际投资公司 4、长风有限责任公司（一七一厂）

沙钢集团 沙钢是1975年靠45万元自筹资金创办的钢铁企业。改革开放20多年来，沙钢在科学发展观指导下，定位国际先进水平，坚持科技创新、管理创新和机制创新，在社会主义市场经济大潮中搏击前进，实现了持续、高速、高效发展。

现应用Orical ERP管理软件，解决了中心数据库的运作，建立了主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、以及财务管理软件的体系；初步形成了生产产能、物料供应、成本核算、库存管理和客户关系管理的功能。

宇通汽车 宇通集团经过几年的发展已成为中国客车行业最具影响力的集团。集团核心企业宇通客车是全国客车行业内唯一拥有中国名牌及中国驰名商标两项殊荣的企业，产品行销世界多个国家和地区；集团拥有多个生产基地，职工达1万余名。宇通集团致力于引领客车行业的发展、并成为一个有责任感的企业，为当地社会做出积极贡献。

现应用神州数码ERP管理软件，形成了流程与离散复合型的生产流程；对上游供应商进行有效控制；达到最低库存的管理能力；岗位能力的明晰设定；具有柔性生产的反映系统；最大程度的满足客户的需求。

盛氏国际投资公司 盛氏集团是一家实力雄厚、富有理想、高速成长的实业集团。公司奉行多元化投资策略，积极参与新技术、新产品的开发与应用，充分拓展企业生存空间，快速向中国一流企业迈进。 公司坚守“人才是第一资源”的理念。公司着力建立一支年轻化、知识化、市场化、国际化的强干队伍，为实现公司“做精、做强、做大”的经营目标提供强力保障。

应用用友U8ERP管理软件，解决了进、销、存一体化管理的问题；有效的控制了资金的流向和成本的发生；设定了各级管理岗位的绩效体系；特别是以单定产，就每单的价格、质量、规格、工艺、成本、生产时间可以有效的监督。

长风有限责任公司（一七一厂） 苏州长风有限责任公司是中国航空工业第一集团直属的大型“军民结合型企业”。 公司利用沿海地区和军工优势，积极开发生产航空产品﹑高技术精密机械﹑工量具﹑汽车及空调制冷配件，发展对外经贸和国际间友好合作，在深圳﹑广州﹑苏州拥有多个合资企业。

由该公司“军民结合型企业”启用UNIX红旗开发语言，自主开发ERP系统，尤其是对CAD、CAM、MPS、MRP等模块进行了重点的研发，解决了在工程技术设计、制造中的难题，取得了较好的成绩。

谢 谢！