團隊形成 Team Structure and Leadership

醫療團隊資源管理

學習目標 團隊與團隊合作的重要性 了解核心團隊和協調團隊之意含 團隊中成員角色的界定 團隊中領導者的產生與責任 團隊學習模式與技巧

活動一 醫院宗旨、願景與目標 請利用桌上的報紙，將所需要的字剪下，貼在白紙上。 最快完成的一組可獲得小禮物。 活動一 醫院宗旨、願景與目標 請利用桌上的報紙，將所需要的字剪下，貼在白紙上。 最快完成的一組可獲得小禮物。 方法: 1.先簡介一下要進行的活動 2.活動進行約10-15分鐘,第一名出現就可以停止 3.請第一名的組別,分享一下其成功的秘訣 4. 接著講師進行回饋 講師回饋重點: Leader的重要 Role assignment的重要 團隊合作成功需要有一些leader的技巧: brief, huddle, debrief 從游戲帶回醫療工作,讓學員重新思考一次: 多重專業團隊的醫療照護 之意涵 – 不是只有跨單位的會議而已

郭綜合醫院 宗旨:專業、負責、親切 願景:永續成長的卓越醫院 目標: 1. 提供安全的就醫環境 2.深入社區的醫療服務 3.教研並重的全人醫學

多重專業團隊的醫療照護 Contigency Team 病患 應變團隊 核心團隊 (Core Team) 協調團隊 A group of care providers who work interdependently to manage a set of assigned patients from point of assessment to disposition 協調團隊 (Coordination Team) 後勤支援服務 行政部門 ~ TeamSTEPPS

練習討論 – 你的團隊 ? ? ~ TeamSTEPPS

醫療團隊的種類 院內同單位同職別工作小組 院內同單位跨職別工作小組 院內跨部門會診與支援團隊合作 院際轉診與會診團隊合作 主治醫師率領總醫師、住院、實習醫師的小組 院內同單位跨職別工作小組 手術團隊、急診室 院內跨部門會診與支援團隊合作 急性腦中風、STEMI、多重創傷團隊 院際轉診與會診團隊合作 台南縣緊急醫療網轉診策略聯盟D2B團隊 ~ 參考奇美醫院林宏榮醫#講義

領導型態 指定型： 例如: 身為負責照護病人的主要醫師時，必須負責病患的健康，以及負責對治療方案下最後的決定 情境型： 例如: 身為被諮詢醫師時，則在與團隊的其他成員間，包括主要照護醫師、護理人員，擔負意見提供的角色，個人的知識與專業將受到其他人的重視與尊重 指定性領導者仍有最終的決定權 Rosemary Gafner

好的領導者 組織團隊 讓團隊成員了解明確的團隊目標 藉由團隊成員通力合作達成有效的決策 盡可能地讓團隊成員表達意見 主動地鼓勵良好的團隊合作 擅長解決衝突 Organize the team Articulate clear goals Make decisions through collective input of members Empower members to speak up and challenge, when appropriate Actively promote and facilitate good teamwork Skillful at conflict resolution 指導團隊行動 主動促進與結合每個團隊成員對病患照顧過程的參與及回饋 對於其他團隊成員的失敗，領導者不再「獨當一面」面對所有的挫折或羞辱 建立與維持一個能夠分擔責任且具有凝聚力的團隊 Rosemary Gafner

資源管理 核心團隊領導 協調團隊領導 資訊 病人及家屬 治療計畫 機構 時間 器材 資訊 行政 機構 時間 器材 病人流程 其他單位 A strategy for achieving workload balance within and across teams in a unit Refers to people, knowledge or information, materials and time that can be drawn upon to accomplish a task Goal is to prevent work overload situations that compromise situation awareness and increase the risk of error 工作負荷管理策略 資源是指所有可以幫助完成目標的 人力 知識資訊 材料 時間 空間等 目標是防止工作負荷過重，會因此影 響警覺應變，而增加錯誤的可能機率 HUMAN CAPITAL 注重 團隊整體和你隸屬的單位 注重 支援的後勤單位 ~ TeamSTEPPS

任何人都可以要求 brief, huddle, or debrief 領導技術工具 Briefs – 事前說明 (報告計畫) Huddles – 過程中之討論 (解決問題) Debriefs –事後檢視 (改善流程) Leaders 有責任 但請謹記… 任何人都可以要求 brief, huddle, or debrief

領導技術工具一 事前說明 (Brief)： 將面對任務所預先計劃與準備的行動過程 向團隊成員進行簡報 關鍵因素是簡報過程 目標的聚焦 將面對任務所預先計劃與準備的行動過程 向團隊成員進行簡報 關鍵因素是簡報過程 目標的聚焦 任務指派 互動 帶動整個團隊 預期所將發生的事

事前說明 (Brief) 檢閱清單 事前說明查檢表(Briefing Checklist)

領導技術工具二 過程中之討論 (Huddle)： 涉及實際發生過程或活動所涉時間 主要目標 確認並報告病患狀況的變化 發覺潛在性威脅或逐漸出現的挑戰 接下來有什麼要做的? 關鍵因素 監控病患的所有進展 是否每一件事都照計劃進行? 是否病患有適當的反應?

領導技術工具三 事後檢視 (Debrief)： 涉及團隊在任務中行為的 回顧性簡報 有什麼事情做對了? 有什麼地方做錯了? 有什麼可以做的更好? 提出未預期的狀況，團隊未來如何處理 類似情況 對團隊與個人的表現給予回饋 稱讚那些行動符合或高過預期 指出改進要點

任務後分析(Debrief) 確認清單 事後檢視查檢表 (Debriefing Checklist)

手 術 安 全 查 核 表 麻 醉 誘 導 前 劃 刀 前 病 人 送 出 手 術 室 前 資料來源：病人安全資訊網 (Before induction of anaesthesia) (參與者：護理人員/麻醉人員) 是否已確認病人資料、手術部位、手術名稱，以及麻醉/手術同意書? □ 是 手術部位是否已標示? □ 是 □ 不適用 是否已完成麻醉與藥物安全評估? 是否已確認血氧飽和濃度儀已安裝且功能正常? 病人是否有： 已知的過敏? □ 否 □ 是 發生困難插管或吸入性肺炎的風險? □ 否 □ 是，已備有儀器設備或後援 失血量超過500ml (孩童7ml/ kg) 的可能? □ 是，已備有適當的靜脈注射管 道及輸液 劃 刀 前 (Before skin incision) (參與者：護理人員、麻醉人員、主刀醫師) 確認手術團隊成員認識彼此的姓名與角色 手術醫師、麻醉人員及護理人員共同口頭確認病人的姓名、手術部位、手術名稱 是否已在劃刀前60分鐘內給予預防性抗生素? □ 是 □ 不適用 重要事項評估： 手術醫師： □ 確認有無急迫或非原訂計畫的 手術步驟 □ 評估手術時間 □ 預期失血量為何 麻醉人員： □ 確認病人有無應注意之特殊狀況 護理人員： □ 確認無菌區內所有用物已完成 滅菌 □ 確認器械無異常 是否已確認與手術相關的影像資料? 病 人 送 出 手 術 室 前 (Before patient leaves operating room) (參與者：護理人員、麻醉人員、主刀醫師) 由護理人員與手術團隊共同口頭確認下列事項： □ 手術名稱已記錄 □ 手術器械、紗布與針頭清點數量 正確（或本項不適用） □ 手術檢體已正確標記 □ 有無發生應做後續處理的器械問題 由手術醫師、麻醉人員與護理人員共同確認事項： □ 病人麻醉恢復與術後照護的注意 事項 註：本查核表是依據世界衛生組織2009年Surgical Safety Checklist（第2版）製作。本表僅供參考，不代表所有的應查核項目， 各醫療機構可自行增修，製作合用之查核表。 資料來源：病人安全資訊網

利用Briefing減少異常事件 Chest 2010:137:443-449

領導 障礙 工具與策略 結果 階級文化 Brief 共享心智模式 缺乏資源與資訊 彈性 Huddle 無效溝通 團隊導向 衝突 Debrief 結果 共享心智模式 彈性 團隊導向 互信

總結 團隊合作與良性互動 清楚目標 依據狀況調整領導方式 調適人際差異 使用適當的技巧以處理人際與操作上的衝突 彼此關懷並互相照應 順利完成目標

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