留才 薪資管理與員工福利 勞資關係與爭議處理 工作安全與紀律管理 育才 員工培訓與才能發展 員工問題與輔導諮商 組織學習與標竿管理 選才 工作分析與工作規範 人力規劃與人力招募 人力遴選與測試面談 用才 激勵原理與 溝通領導 工作指導與 授權賦能 人力運用與 管制機制 晉才 績效考評與人事決策 員工晉升與職務調遷 生涯發展與員工成長 工作績效 留才 薪資管理與員工福利 勞資關係與爭議處理 工作安全與紀律管理 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

「績效」為衡量個人實質工作表現之效標與依據之一 績效考評乃成為任何組織運作成效評量必要之惡 個人言─監督、窺視，心中抹不去之夢魘 主管言─很難令部屬滿意，心中永遠的痛 人人有怨，家家難平 但卻是運用控制功能不得不施行之機制 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

轉換角度思考 反應式做法 ─短期表現作為賞罰之依據 開發式做法 ─著重員工未來工作改善，賦以調整 空間，則相對與員工晉升發展及生涯發 展配套思考，或更能落實人力資源管理 理念 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

員工績效評估與績效管理 8.1 績效管理與績效管理系統 8.2 績效管理的目的 8.3 績效評估指標應具備的特性 8.4 績效評估的方法 8.1 績效管理與績效管理系統 8.2 績效管理的目的 8.3 績效評估指標應具備的特性 8.4 績效評估的方法 8.5 績效評估的資訊來源 8.6 績效評估的偏誤 8.7 績效回饋面談 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

8.2 績效管理的目的 8.2.1 行政管理目的 8.2.2 員工發展目的 8.2.3 策略性目的 8.2 績效管理的目的 8.2.1 行政管理目的 8.2.2 員工發展目的 8.2.3 策略性目的 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

8.3 績效評估指標應具備的特性 8.3.1 策略一致性 8.3.2 信度 8.3.3 效度 8.3.4 判別能力 8.3.5 具體性 8.3 績效評估指標應具備的特性 8.3.1 策略一致性 8.3.2 信度 8.3.3 效度 8.3.4 判別能力 8.3.5 具體性 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

8.4 績效評估的方法 1/14 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的方法 2/14 8.4.1 相對比較法 8.4.1.1 排序法 直接排序法 (simple ranking method) 8.4.1 相對比較法 8.4.1.1 排序法 直接排序法 (simple ranking method) 交替排序法 (alternation ranking method) 8.4.1.2 強迫分配法 8.4.1.3 配對比較法 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的方法 3/14 8.4.1.4 相對比較法的評價（優點） 有效的判別出績優及績劣的員工。 8.4.1.4 相對比較法的評價（優點） 有效的判別出績優及績劣的員工。 可以有效的避免寬大、趨中，以及嚴格等偏誤。 容易發展及容易使用。 對升遷及加薪等人力資源管理決策提供有用資訊。 （缺點） 策略關聯性通常較低。 信效度不穩定，視評估者而定。 有限的回饋資訊。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的方法 4/14 8.4.2 特質評估法 8.4.2.1 描述評分尺度法 8.4.2 特質評估法 8.4.2.1 描述評分尺度法 每一項納入評估的特質或特性都有附加尺度，並針對員工的每項特質或特性分別進行評比。 8.4.2.2 混合標準尺度法 對於每項評估特質構面均發展三種描述，此三種描述分別代表「優良」、「平均」及「不佳」等三種績效表現水準。評估者則針對每項描述評估員工是「優於」、「相當於」或「不及」。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的方法 5/14 8.4.2.3 特質評估法的評價（優點） 不需花費太多成本發展評估量表。 評估構面甚具意義。 易於使用。 缺點 8.4.2.3 特質評估法的評價（優點） 不需花費太多成本發展評估量表。 評估構面甚具意義。 易於使用。 缺點 很容易發生評估偏誤。 較難提供有用的回饋資訊。 較難用以進行升遷及獎酬分配等人力資源管理決策。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的方法 6/14 8.4.3 行為評估法 8.4.3.1 重要事件法 管理者記錄並保留每位員工在績效評估週期的重要行為事例。三個重要優點。保留整個績效評估週期的行為事例，提供給員工有用的回饋資訊。提供主管與員工面談所需的資訊。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的方法 7/14 8.4.3.2 加註行為評分尺度法 發展五個階段： 產生重要的行為事件： 發展績效（行為）構面： 8.4.3.2 加註行為評分尺度法 發展五個階段： 產生重要的行為事件： 發展績效（行為）構面： 重新分類行為事件： 決定各事件合適之尺度： 發展最終評估工具： 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的方法 8/14 8.4.3.3 行為觀察尺度法 對員工行為的表現頻率進行評估。 8.4.3.4 行為評估法的評價（優點） 8.4.3.3 行為觀察尺度法 對員工行為的表現頻率進行評估。 8.4.3.4 行為評估法的評價（優點） 使用具體的行為構面及描述。 主管及員工對行為評估法的接受度高。 能夠提供有用的回饋資訊。 尚可提供進行升遷及獎酬分配等人力資源管理決策所需資訊。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

圖表指標法 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的方法 9/14 缺點： 發展評估量表曠日費時。 量表發展成本亦高。 可能發生部分評估偏誤。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的方法 10/14 8.4.4 成果評估法 8.4.4.1 生產力衡量與評估系統 藉由激勵員工達成較高水準的生產力目標。 8.4.4.1 生產力衡量與評估系統 藉由激勵員工達成較高水準的生產力目標。 四個主要步驟： 確認組織欲達成的目標或活動。 界定目標或活動的衡量指標。 建立指標水準與績效水準的對應關係。 發展回饋系統 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的方法 11/14 8.4.4.2 目標管理 強調管理者與員工共同議定目標，並根據目標達成度評估員工績效，六個主要步驟。 8.4.4.2 目標管理 強調管理者與員工共同議定目標，並根據目標達成度評估員工績效，六個主要步驟。 設定組織目標 設定部門目標 討論部門目標 界定預期成果 績效評估 提供回饋 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的方法 12/14 8.4.4.3 成果評估法的評價（優點） 避免主觀評估的偏誤。 主管及員工對成果評估法的接受度高。 8.4.4.3 成果評估法的評價（優點） 避免主觀評估的偏誤。 主管及員工對成果評估法的接受度高。 有效連結個人績效與組織績效。 鼓勵共同討論設定目標。 對升遷及加薪等人力資源管理決策提供有用資訊。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的方法 13/14 缺點： 發展及使用都很花費時間。 可能導致過於短視。 可能發生評估範圍污染問題（納入非員工所能控制之指標）。 可能發生評估範圍不足問題（忽略掉重要績效構面）。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

各類考績導向，優劣互見 產出與行為導向 (裝配工人) 產出導向 (業務人員) 投入導向 (研發人員) 行為導向 (銀行櫃員) 高 產出可衡量性 低 產出與行為導向 (裝配工人) 產出導向 (業務人員) 投入導向 (研發人員) 行為導向 (銀行櫃員) 低 行為可控程度 高 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

8.5 績效評估的資訊來源 1/3 8.5.1 主管評估 8.5.2 同儕評估 8.5.3 部屬評估 8.5.4 自我評估 8.5 績效評估的資訊來源 1/3 8.5.1 主管評估 8.5.2 同儕評估 8.5.3 部屬評估 8.5.4 自我評估 8.5.5 顧客評估 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的資訊來源 2/3 8.5.6 360度回饋 除了藉由傳統的主管評估之外，亦同時納入同儕、部屬、自我及顧客等多面向的績效資訊來源。優點： 完整呈現績效的多元面向。 回饋資訊的品質較佳。 降低單一來源的偏誤或偏見。 受評員工較不會將負面的回饋訊息歸因於特定評估者的成見所造成。 可強化受評員工自我發展的需求與動機。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效評估的資訊來源 3/3 一些可能問題： 回饋系統的設計複雜。 引發員工的威脅感或不滿情緒。 不同來源提供之績效資訊可能相互牴觸。 可能彼此串通，提供不實的評估結果。 評估者亦可能因無須負責而提供扭曲不實的資訊。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

8.6 績效評估的偏誤 考績人性困擾,產生偏誤 （一）受評人(員工)之人性困擾 抗拒心態-監視、不尊重 8.6 績效評估的偏誤 考績人性困擾,產生偏誤 （一）受評人(員工)之人性困擾 抗拒心態-監視、不尊重 短視心態-考評期間表現，急功近利缺乏前瞻性 本位主義-強調個人效率極大化，忽略組織整體效能 顧此失彼-強調量化資料（銷售額）,忽略能力的培養（協調性、溝通性） 表面虛應-虛應表單,陽奉陰違 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

（二）考評人之人性困擾 暈輪效果-「係指根據某人單一特性或能力，推論整體表現之主觀偏失」 EX:第一印象好或最近表現優→推論此人全部表現傑出 　　　　高估現象　 刻板印象-乃指吾人觀察之現象或個人有簡化傾向，因此對同性、同宗、同窗、同鄉、同黨者具有好感，這種「同我族類」與「非我族類」之二分法 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

尖角作用-「考評人因特殊事件或觀念，對受評人能力之低估之偏誤」 EX: 1.主管是位完美主義，因此對於部屬工作上有瑕疵一無法見容。 2.主管討厭唱反調之人，對於異議者在考評時容易吃虧 類似心理-「考評人對與其心態或特質相同者（宗教信仰、業餘嗜好）有深獲我心態，給與較高評價」 集中趨勢-無法區分受評人之間差距。 極端傾向-考評人之考評「過寬」或「過嚴」,未顧及常態分配,造成「漏網之魚」或「遺珠之憾」 比對誤差-評核順序 近期行為偏誤 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

8.7 績效回饋面談 1/2 主管讓員工了解績效評估結果如何，並討論應如何克服可能的績效障礙，以獲致績效改進。 8.7.1 如何進行回饋面談 8.7 績效回饋面談 1/2 主管讓員工了解績效評估結果如何，並討論應如何克服可能的績效障礙，以獲致績效改進。 8.7.1 如何進行回饋面談 8.7.1.1 安排合宜的面談情境及場所 8.7.1.2 要求員工先作自我評估 8.7.1.3 鼓勵部屬參與 8.7.1.4 適時表達讚許 8.7.1.5 聚焦於問題解決，直接且具體 8.7.1.6 針對工作行為及結果，而非個人 8.7.1.7 設定改善目標及計畫 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

績效回饋面談 2/2 8.7.2 如何面對部屬的心理防衛 了解防衛行為是正常的。 不要試圖指出部屬的防衛行為。 延遲行動。 認清自己的極限。 8.7.2 如何面對部屬的心理防衛 了解防衛行為是正常的。 不要試圖指出部屬的防衛行為。 延遲行動。 認清自己的極限。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

考績之個人考核或團體考核分析表 個人考核 團體考核 優點 對個人激勵強 易形成競爭之氣氛 培養團隊精神 鼓勵協作 缺點 組織中人際關係矛盾 影響團隊業績 導致各自為政難以協調 社會閒散 搭便車 難以區分團體內的績效 適用條件 獨立性強的工作 可由個人完成的項目 合作性強的工作 複雜的工作 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理

考績之績效導向或服務導向分析表 績效導向 服務導向 優點 易於評估 考評成本低 論功行賞，較為客觀 服務的改善和提高 有助於工作進步 注重長期效果 缺點 只看結果不看過程 容易引發短期行為 不能完全反應努力的程度 難於制定標準 考評過程複雜 易導致不客觀不公平 適用條件 銷售部門 實施目標管理企業 初創期的中小企業 幕僚單位考評 服務部門的考評 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理