QCC的基本步驟 Plan 主題選定 計畫擬定 把握現況 設定目標 研究解析 擬定對策 Do 實施檢討 Check 確認效果 標準化 Action 檢討改進

選定主題 基本問題 依之目標 主管的方針、提示或指引 消除浪費之問題 提高效率或品質 可自行解決之問題 身邊相關之問題 不要太大的問題 最好能以實際數據來選題

問題的種類

選定主題 選定主題方法 依實際狀況急需 依文獻查證結果 大家提供題目，投 票決定 可依重要性、迫切 性、效果性、時效 性等選定

主題選定方法 團體決策技術： 腦力激盪(brainstorming) 名目團體技術 (nominal group technique)

腦力激盪(brainstorming) 步驟1：圈長先清楚陳述問題,讓每一位圈員都瞭解會議的目的 步驟2：在特定時間內，每個人開始提出任何想得出來的方案 或意見，會議記錄以簡明的字句記錄下來，留待後續 討論分析。這時任何批評(即使對最怪異的意見）都不可 以提出。 步驟3：在限定時間內討論所提出的方案或意見，讓所有成員 瞭解每個方案或想法。 步驟4：先將可行的方案或想法予以記錄下來，以供進一步評 估；並且將重覆、不可行或可應用於別處的想法保留 注意原則: 1.絕不批評—產生想法越多越好，鼓勵成員儘量提出創新的想 法，不帶判斷色彩。 2.限時完成—討論每一個問題的時間最好在5-20分之間。

名目團體技術 (nominal group technique) 1.討論進行前，每個成員針對問題自己以 書面寫下自己的意見。 2.每個成員輪流報告自己的意見，並分別 記錄下來。 3.團體開始討論與評估各個意見。 4.各個成員以獨立的方式默默給各項意見 打分數(個人決策:依各個意見的可行性、 急迫性及效益性等評分)，總分最高者為 最終決策。

分組討論 桌長不動 桌員輪替 快速反應 分享觀點 激發創意 收集意見 作者：Juanita Brown, David Isaacs 2007/09/30 分組討論 桌長不動 桌員輪替 快速反應 分享觀點 激發創意 收集意見

六對策擬定 活動計畫擬定 活動期限以週或日為單位 實際進度表 把握現狀 以經驗為基礎 以現場、現物、現實之觀察相伴 目標設定 完成可能性 目標值 改善幅度 解析 魚骨圖 系統分析 六對策擬定 討論對策 選擇對策

對策實施與檢討 效果確認 標準化 檢討及改進

活動計畫擬訂 1.擬訂活動計畫書，並取得上級核准 2.進行活動進度控管

解析 1、｀現狀把握＇找到的特性，列出所有可能原因 2、從要因中追求真正原因 3、辨明影響度並標示真因

目標設定 一、決定目標值 二、決定目標完成期限 三、決定預期成果

對策擬訂 一、針對真因來思考改善對策 二、評價改善對策(可行、經濟、效益性) 三、對策內容應為再發防止對策，而非應急臨時對策 四、考慮對策相互關係，擬訂順序及期，並分配工作 評價計分：優：5分、可：3分、差：1分， 圈員投票： 人，總分

對策實施與檢討

效果確認

標準化

作業標準書

檢討與改進

對策1:菌菌現形記 改善前：認為戴兩層手套，手不受污染 負責人：感染科醫師 <對策內容> 採檢時間：9月13日 對象：醫護人員 使用工具：Blood Agar 改善做法(實施步驟) 1.進行手部細菌採檢： 碰觸病人環境、接觸病人及洗手後 2.回饋檢測結果 負責人：感染科醫師 採檢時間：9月13日 地點：加護病房 實施過程：親至成人加護病房進行 採檢，共計採檢14人次 P D C A 1.洗手後仍有長菌，未達目標 2.再對策：菌菌現形記PART2。 採檢洗手前後手部細菌比較

改善前：受檢者洗手後仍有細菌殘留 <對策內容> 對象：醫護人員 使用工具：Blood Agar 改善做法(實施步驟) 1.審視洗手技術正確性 2.洗手技術回覆示教 3.手部細菌採檢 實施過程： 針對第一次採檢仍帶菌重覆採檢 採檢人次： 第二次8人次，第三次3人次 P D C A 1.院內公告採檢結果 2.新進人員教育訓練現場採檢及宣導 3.洗手稽核加入感染管制稽核程序書 採檢洗手後手部細菌比較

對策實施與檢討

效果確認

目標達成率 目標達成率=120.7% 進步率=85.6%

標準化

作業標準書

標準化 項目 作業標準 類別 日期 原標準 新標準 1 鐵元素不足 無 1.每週透析三次補充atofen 2.amp+N/S100㏄，在透析結束時慢慢補充. 3.每四個月抽血檢查Fe、TIBC、Ferrtin. 4.對缺乏鐵質之患者以衛教單張給予飲食指導. 增訂 92.10 2 EPO靜脈注射 靜脈注射 皮下注射 修訂 3 管路血液回收不全 1.將「透析過程中及收機時應隨時注意人工腎臟不可有空氣殘留」之規定，列入「血液透析作業程序書」 2.依「抗凝劑使用作業標準書」 4 抗凝劑的使用 有 抗凝劑使用作業標準書

檢討與改進 PDCA循環(戴明循環) 1.上期活動追蹤（確認效果是否維持中） 2.本期活動檢討（未來改進方向） 3.下一屆開始組圈 (W. Edwards Deming，1950/1980) 1.上期活動追蹤（確認效果是否維持中） 2.本期活動檢討（未來改進方向） 3.下一屆開始組圈

持續改善(CQI)

QC常見基礎手法 層別法(Stratification) 流程圖(Flow Chart) 魚骨圖(Cause-and-Effect Diagram) 查檢表(Check sheet) 直方圖(Histogram) 柏拉圖(Pareto Chart) 散佈圖(Scatter Diagram) 統計程序管制圖(statistical process control chart)

層別法製作

層別法-案例

層別之對象及項目別

病歷作業流程圖 否 否 複診掛號 病患進入醫院 是否為初診 是 填寫資料 掛號處查詢 是否為初診 病 歷 組 列 印 調 閱 單 是 病 歷 組 列 印 調 閱 單 是 電 腦 列 印 病 歷 首 頁 抽調病歷 醫師看診 回收整理並銷檔 依尾位數排列病歷 病歷歸檔

魚骨圖—原因追求型 食 物 人 設 備 環 境

魚骨圖—對策追求型

*特性要因圖 手部衛生遵從率偏低魚骨圖分析

查檢表實例 數據的記號記錄( 、正)

案例--記錄查核表 「化學治療後合併症發生原因」查檢表

*長條圖 各類醫事人員洗手遵從率

*圓形圖

*帶狀圖 以各分類項所佔比率大小，用相當之長方形面積表示 效果確認

表示時間改變而產生各項資料相對變化之關係的圖形 *推移圖 又稱歷史線圖或折線圖。 表示時間改變而產生各項資料相對變化之關係的圖形 醫事人員洗手遵從率效果確認推移圖

*雷達圖 從一適當圓之中心點， 按分類項目畫出等角度的雷達狀線， 在線上刻畫出各項目的大小， 各點連接

*甘特圖 用以衡量排定進度日程。明訂各步驟所需時間，避免落後情勢。又稱進度圖。

*柏拉圖 現狀把握－改善前數據收集

品管手法

新QC 品管七手法 1.親和圖法（Affinity Diagram） 5.關連圖法（Interrelationship Digraph） 2.系統圖法（Tree Diagram） 6.優先順序矩陣圖法（Prioritization Matrices） 3.矩陣圖法（Matrix Diagram） 7.PDPC 法（Process Decision Program Chart） 4.箭形圖解法（Arrow Diagram）--PERRT Program (or Project) Evaluation and Review Technique

能整理語言資料 能有效解決零亂的問題 全員系統導向

親和圖範例— 問 題 子議題 想法卡片 1.找出問題。 2.發給卡片和筆，寫下與問題相關的議題。 3.限制參與者於10分鐘內寫完。 4.將寫完卡片放在平面上。攤開卡片讓所有者都看到 5.將相同主題的卡片放至同組。若不同意他人，可移至你認為對的地方

親和圖範例—醫院品質改善

關連圖範例

系統圖 樹形圖(Tree Diagrams)

矩陣圖— 多維思考/ 行列/因素相關 和品質機能展開法(QFD）的符號、布局及應用相仿 因素與因素之交點來了解彼此否有關連及程度，藉著交點進行問題解決 ◎高(9) ○中(3) △低(1)

減少病房書計記帳錯誤 9*4)+3+1=40 ◎ △ ○ ◎高(9) ○中(3) △低(1) 簡化 程序 更改 訂價 減少 選擇 訂定 成本 改善 定義 資料庫 選 擇 3 ○ 設備可用度 1 △ 空間 18 ◎ 培訓時間 40 員工時間 12 資本投資 總數 所需資源 ◎高(9) ○中(3) △低(1)

矩陣資料解析法 1.6+0.9+0.6+0.1 =3.2 (0.4)*4=1.6 0.4+0.3+0.2+0.1=1 1.25/4 標 準 選擇 顧客接受度 (最重要) 成本 可靠度 強度 (最不重要) 重要性 總分 排名 方案A 百分比重 （0.4） （0.3） （0.2） (0.1） 4 3 1 重要性得分 1.6 0.9 0.6 0.1 3.2 方案B （0.1） 2 0.4 3.0 方案C （0.25） 0.25 0.5 1.0 0.75 2.5 方案D 比重總合 1.25 1.05 0.95 平均比重 0.31 0.26 0.19 0.24 標準排名 0.4+0.3+0.2+0.1=1 (0.4)*4=1.6 1.6+0.9+0.6+0.1 =3.2 1.25/4 =0.31

1 2 過程決定計畫圖 PDPC法 日本東京大學教授近藤次郎1968年所開發 針對事態可能發生變動，作不同推測，實際遇到問題，不致耽擱時程，考量各種可能情境，製作事件發生路線圖 針對每一過程的可能結果，事先採取防患措施，並隨事態發展，一面預測一面修正，又稱潛在問題分析 2

動態的手法 具預測性與臨時應變性 能提高目標的逹成率 A1 A2 A3 Ap Z A0 B1 B2 Bq C1 C2 C3 Cr D1 D2 Ds E1 E2 F1 A0 動態的手法 具預測性與臨時應變性 能提高目標的逹成率 展望未來，將問題導向最希望的結果

箭形圖/ PERRT 1957年美國杜邦公司推出，亦稱計畫評核圖或要徑圖 1.列出所需作業名稱 2.各作業所需時間及條件 3.尋找作業間的順序關係 4.繪製要徑圖 整體計畫能否如期完成，相當清楚 各項工作提早或延後完工，對最終完成日期及改變狀況可立即知道

”Doing the Right Things Right” VS. BSC TQM 品質是 “ Doing the Things Right” (1980~1990s) 策略是 “ Doing the Right Things” (1990s~) TQM 乃整合關鍵流程以及改善方案 BSC 能提供 TQM執行的焦點 EBM 是 ”Doing the Right Things Right”

BSC (The Balanced Scorecard)

BSC 展開架構 D P 定期員工 溝通檢討 回 饋 A C

★ QC工具使用之注意事項 工具幫忙釐清、解析問題、尋找對策，僅解決問題一部份 工具不一定有幫助 品質，90％來自態度，10％來自知識 要實際執行才有成效 要有迫切意識、思考、求進步的精神 不斷的實施品質訓練與教育

5S+1S=6S 整理 Seiri: 對象為”空間”,將物品分”留”與”不留”,丟棄 整頓 Seiton: 對象為”時間”,物品放置方法的標準化,減少尋找的時間 清掃 Seiso: 對象為”設備”,早期發現設備的異常狀況,減少故障、傷害及確保安全衛生 清潔 Seiketsu: 維持”整理”,”整頓”,”清掃”的最佳狀態 教養 Shitsuke: 確實遵守組織規定,養成習慣 5S+1S(Safety)=6S

Normal distribution centered Six Sigma Normal distribution centered 就統計學上定義 99.73% Spec. Limit Percent Defective PPM 68.27 317300 95.45 45500 99.73 2700 99.9937 63 99.999943 0.57 99.9999998 0.002 六標準差（6 Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。

DMAIC-the main six sigma process 階段 使用工具 界定D 問題陳述（5W1H） 衡量M 製程分析（Process mapping） 柏拉圖（Pareto） 分析A 特性要因分析（Cause-effect diagram） 改善I 統計檢定（Statistic test） 管制C 制定管理規範