Human Resource Management 第四章 人力资源的招聘与配置

教学难点：招聘渠道的运用、甄选方法的运用。 教学时数：6 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 教学目标：了解人力资源招聘的意义与作用；深刻理解人力资源招聘的程序；掌握人力资源招聘含义、原则、方法，掌握人员招聘的渠道及其各自优缺点；掌握甄选的含义，甄选的科学性标准和甄选的方法。理解人员配置分析的内容，深刻理解人员配置的基本原理。　 教学重点：招聘的渠道、甄选的方法。 教学难点：招聘渠道的运用、甄选方法的运用。 教学时数：6

第一节 员工招聘概述 第二节 员工招聘的基本流程 第三节 员工甄选（选拔） 第四节 人力资源配置 第四章 人力资源招聘与配置 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 第一节 员工招聘概述 第二节 员工招聘的基本流程 第三节 员工甄选（选拔） 第四节 人力资源配置

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 第一节 员工招聘概述 一、 招聘的含义 是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。

如果让微软最优秀的二十个人离开公司，那么微软将会变成一家无足轻重的公司。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 比尔.盖茨： 如果让微软最优秀的二十个人离开公司，那么微软将会变成一家无足轻重的公司。

二、 招聘的作用 1.确保企业发展所必须的高质量人力资源，为企业不断补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 二、 招聘的作用 1.确保企业发展所必须的高质量人力资源，为企业不断补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置。 2.企业对外招聘的高层管理人员和专业人员，可以为企业带来新的管理思想和经营理念，可以给企业带来技术上的重大革新，为企业增加新的活力。

二、 招聘的作用 3.企业对外招聘的高层管理人员和专业技术人员，还可以为企业节约大量的培训费用 4.员工招聘可以扩大企业的知名度 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 二、 招聘的作用 3.企业对外招聘的高层管理人员和专业技术人员，还可以为企业节约大量的培训费用 4.员工招聘可以扩大企业的知名度 5.通过招聘可以更多的了解企业内外员工工作的意向及对企业的需求。 6.可以促进劳动力的合理流动，使人才市场更加活跃，并符合经济和社会的发展需求。

三、 招聘的原则 1.公开、公平原则 2.战略导向原则 3.综合性原则 4.能级原则 第四章 人力资源招聘与配置 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 三、 招聘的原则 1.公开、公平原则 2.战略导向原则 3.综合性原则 4.能级原则

第二节 员工招聘的基本流程 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 定义需求 工作分析 职位说明书 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 第二节 员工招聘的基本流程 定义需求 工作分析 职位说明书 职位素质要求 组建招募团队 确定招募渠道 发布招募信息 成本和收益评估 招募的时间评估 招募效果评估 质量和数量评估

招聘决策的主要内容 什么岗位需要招聘？招聘多少人员？每个岗位的具体要求是什么？ 何时发布招聘信息？运用什么渠道发布招聘信息？ 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 招聘决策的主要内容 什么岗位需要招聘？招聘多少人员？每个岗位的具体要求是什么？ 何时发布招聘信息？运用什么渠道发布招聘信息？ 委托哪个部门进行招聘测试？ 招聘预算多少？ 何时结束招聘？ 新进员工何时到位？ 2017/3/7 10

一、 定义需求 ――制定招聘计划。组织根据其人力资源规划及目前工作需要，明确有哪些空缺岗位需要招聘合适的人选来填补。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 一、 定义需求 ――制定招聘计划。组织根据其人力资源规划及目前工作需要，明确有哪些空缺岗位需要招聘合适的人选来填补。

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 二、 工作分析 工作分析已在第三章详细讲述

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 三、 组建招募团队 直接参与招聘的人员应该经过良好的培训。他们的言谈举止代表了组织形象。相关研究表明，招聘人员对于工作和组织的了解程度，对申请者的尊重和热情接待的态度，对组织树立良好的形象，提高招聘成功率是非常有益的。

四、 确定招聘渠道 根据空缺职位的要求及组织填补空缺的习惯，明确是通过内部选拔还是外部招聘。 1.内部选拔的途径和方法 （1）内部选拔的途径 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 四、 确定招聘渠道 根据空缺职位的要求及组织填补空缺的习惯，明确是通过内部选拔还是外部招聘。 1.内部选拔的途径和方法 （1）内部选拔的途径 （2）内部选拔的方法 内部晋升 岗位轮换 反聘和员工举荐 工作职位公告 人员信息记录卡

2.外部招聘的来源和方法 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 员工举荐 随机求职 广告招聘 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 2.外部招聘的来源和方法 员工举荐 随机求职 广告招聘 人才招聘会 职业介绍所 猎头机构 校园招聘 网络招聘 海外招聘 租赁试用 其他招聘来源

内部选拔与外部招聘的利弊对比 第四章 人力资源招聘与配置 利 弊 内部选拔 被聘者可以迅速展开工作 可提高被聘者的士气 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 内部选拔与外部招聘的利弊对比 利 弊 内部选拔 被聘者可以迅速展开工作 可提高被聘者的士气 有利于保证选拔的正确性 可降低招募的风险和成本 有利于调动其他员工的工作积极性 有利于维系成员对组织的忠诚 充分利用内部资源 易出现思维和行为定势，缺乏创新 易造成“近亲繁殖” 招致落选者的不满 易引起内部争斗 选择范围小 外部招聘 为组织注入新鲜血液 有利于突破组织原有的思维定势，利于组织创新 人际关系单纯 有利于缓和组织内部的紧张关系 被聘者需较长的适应期 对内部员工造成打击 被聘者对组织不适应 被聘者的实际工作能力可能与测试不符

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 五、 发布招聘信息 根据所确定的招聘渠道，有针对性的选择发布信息的媒体，一方面要让尽可能多的人了解到组织的用人需求，另一方面也要注意发布信息的成本问题。

发布招聘信息原则 发布招聘 信息原则 面广原则 层次原则 及时原则 第四章 人力资源招聘与配置 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 发布招聘信息原则 面广原则 层次原则 发布招聘 信息原则 及时原则 2017/3/7 18

发布招聘信息的类型 报纸 电视 杂志 电台 口头 新闻发布会 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 发布招聘信息的类型 报纸 电视 杂志 电台 口头 新闻发布会 19

招聘广告的设计 报纸招聘广告的设计原则 五、 发布招聘信息 准确 吸引人 内容详细 条件清楚 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 五、 发布招聘信息 招聘广告的设计 报纸招聘广告的设计原则 准确 吸引人 内容详细 条件清楚 AIDI法：attention interest desire action 2017/3/7 20

报纸招聘广告的主要内容 本企业的基本情况 是否经过有关方面的批准 招聘人员的基本条件 报名的方式 报名的时间、地点 报名需带的证件、材料 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 报纸招聘广告的主要内容 本企业的基本情况 是否经过有关方面的批准 招聘人员的基本条件 报名的方式 报名的时间、地点 报名需带的证件、材料 其他注意事项 招聘广告 …… 21

报纸招聘广告范例 上海英才管理咨询公司招聘 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 报纸招聘广告范例 上海英才管理咨询公司招聘 本公司系沪港合资企业，主要从事企业各项咨询业务。因发展需要，经上海市人事局同意，向社会公开招聘下列人员： 1.市场调研部经理1名，男，40岁以下，本科学历以上，具有二年以上相关工作经验者优先，英语熟练。 2.财务咨询部经理1名，男/女，45岁以下，本科学历以上，英语熟练，具有三年以上从事财务工作或有高级职称者优先。 3.办公室主任1名，男/女，40岁以下，大专学历以上，英语熟练，具有二年以上行政工作经验者优先。 凡具有本市常驻户口的在职职工和待业人员、符合上述条件者均可应聘，请于十天内将本人履历、通讯地址、学历证书复印件及有关证明、一寸近照2张，函寄本公司人力资源部收。一经录用，实行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。如未被录用，资料恕不退还。测试时间另行通知，谢绝来电来访。

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 有关问题探讨 歧视问题 报酬问题 资料问题 23

招聘登记表格的设计 报名表 简历表 信息反馈表 简明扼要 包括所有想要了解的信息 站在应聘者立场上考虑某些问题 第四章 人力资源招聘与配置 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 招聘登记表格的设计 报名表 简历表 信息反馈表 简明扼要 包括所有想要了解的信息 站在应聘者立场上考虑某些问题 24

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management

六、 员工甄选 员工甄选在本章第三节中讲述 甄选：指从某一职位所有的候选人中挑选最合适人选的活动。 第四章 人力资源招聘与配置 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 六、 员工甄选 员工甄选在本章第三节中讲述 甄选：指从某一职位所有的候选人中挑选最合适人选的活动。

七、 员工录用 1.员工录用原则 （1）人事相宜 （2）取长补短 （3）用人不疑 2.员工录用的过程 （1）签订试用合同 （2）员工的试用 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 七、 员工录用 1.员工录用原则 （1）人事相宜 （2）取长补短 （3）用人不疑 2.员工录用的过程 （1）签订试用合同 （2）员工的试用 （3）正式录用

八、 招聘效果评估 1.招聘的成本分析和收益评估 直接成本——广告、招聘人员工 招聘成本 资、差旅费、中介费 间接成本——企业形象、公共关系 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 八、 招聘效果评估 1.招聘的成本分析和收益评估 直接成本——广告、招聘人员工 招聘成本 资、差旅费、中介费 间接成本——企业形象、公共关系

招聘单位成本 = -------------- ×100% 实际录用人数 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 招聘总成本 招聘单位成本 = -------------- ×100% 实际录用人数 新员工为组织创造的价值 招聘收益成本比 = ----------------------- ×100% 招聘总成本

2.招聘的时间评估 3.招聘的质量与数量评估 录用比： 招聘完成比： 应聘比： 录用人数 录用比= -----------×100% 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 2.招聘的时间评估 3.招聘的质量与数量评估 录用比： 招聘完成比： 应聘比： 录用人数 录用比= -----------×100% 应聘人数 录用人数 招聘完成比= --------------×100% 计划招聘人数 应聘人数 应聘比= --------------×100% 计划招聘人数

第三节 员工甄选（选拔） 一、 员工甄选的重要性 1.确保企业在员工身上的投入有较高的产出。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 第三节 员工甄选（选拔） 一、 员工甄选的重要性 1.确保企业在员工身上的投入有较高的产出。 2.有效的员工甄选可以节省企业总体上的招聘成本。 3.有效的员工甄选可以为企业外部和内部的应聘者提供公平竞争的机会。

二、 甄选的科学性标准 1．信度（稳定性、可靠性） 指用相同的或等值的测试对同一个人重复测试所得到的分数的一致性。 副本信度（等值信度） 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 二、 甄选的科学性标准 1．信度（稳定性、可靠性） 指用相同的或等值的测试对同一个人重复测试所得到的分数的一致性。 副本信度（等值信度） 再次信度 信 度 半分信度 33

被试者的身心健康 参加测试的动机、态度 主试的专业水平 空气的温度 影响信度的因素 测试场地的环境 指导语的差异 题意的明确与否 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 被试者的身心健康 参加测试的动机、态度 主试的专业水平 空气的温度 测试场地的环境 指导语的差异 题意的明确与否 项目的多少等 影响信度的因素 34

２．效度 指一个测验在测量中要测的行为特征所具有的准确度，即测量结果与想要测量的内容的相关系数。（正式测试结果与未来工作绩效的关联度） 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management ２．效度 指一个测验在测量中要测的行为特征所具有的准确度，即测量结果与想要测量的内容的相关系数。（正式测试结果与未来工作绩效的关联度） 内容效度 效 度 效标关联信度 结构效度 35

影响效度的因素 有效性或正确性 测试组成 方面因素 影响 效度的因素 测试 实施 方面 因素 被测者 反应 方面 因素 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 影响效度的因素 有效性或正确性 测试组成 方面因素 影响 效度的因素 测试 实施 方面 因素 被测者 反应 方面 因素

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 3．普遍适应性 4．合法性

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 三、 甄选的过程与方法

甄选过程图 初步筛选 根据材料剔除明显不合格者 初步面试 根据主管经验剔除明显不合格者 心理和能力测试 根据测试结果剔除明显不合格者 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 甄选过程图 决策和录用 体检 初步筛选 初步面试 心理和能力测试 诊断性面试 背景资料的收集核对 匹配度分析 根据材料剔除明显不合格者 根据主管经验剔除明显不合格者 分析能岗匹配度，剔除不匹配者 剔除材料不实和品德不良者 根据测试结果剔除明显不合格者 根据面试剔除综合素质不合格者 剔除身体不符合要求者

招聘小组根据求职者的申请表审查应聘者过去的工作经历、学历、特长、职业兴趣等。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 1.资格审查和初选 招聘小组根据求职者的申请表审查应聘者过去的工作经历、学历、特长、职业兴趣等。

面试是普遍使用的一种选拔方法，它是一种既有效度又有信度的选拔工具。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 2.面试 面试是普遍使用的一种选拔方法，它是一种既有效度又有信度的选拔工具。

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 诸葛亮的观点 诸葛亮《心书.知人性》提出知人7法：“问之以是非而观其志；穷之以词辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。”

面试的分类 类 型 主 要 内 容 在不同的场合向被试者提问，要求被试者用口头语言回答。 平时面谈 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 面试的分类 类 型 主 要 内 容 平时面谈 在不同的场合向被试者提问，要求被试者用口头语言回答。 正式面试 在规定时间和规定地点，围绕某一中心向被试者提出一系列问题要求被试者当场以口头语言回答。 随即问答 事先编制若干道题目，分别写在纸上，让被试者随机抽取，根据纸条的题目来回答，期间可以根据需要提问有关问题。 论文答辩 要求被试者先完成一篇测试委员会指定的论文，在指定的时间和地点，请被试者报告论文的主要内容，然后由主试者提出各种有关论文的问题，要求被试者当场回答。 2017/3/7 43

非结构式面试 结构式面试 情景面试 以行为为基础的面试 系列式面试 小组面试 （1）常用方法 压力面试 第四章 人力资源招聘与配置 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 非结构式面试 结构式面试 情景面试 以行为为基础的面试 系列式面试 小组面试 压力面试 （1）常用方法

面试准备阶段：要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲。 面试开始阶段：应从应试者可以预料到的问题发问，再过渡到其他问题。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management （2）面试的基本程序（如图4-1所示） 面试准备阶段：要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲。 面试开始阶段：应从应试者可以预料到的问题发问，再过渡到其他问题。 正式面试阶段：采用灵活多样提问形式，交流信息，察言观色，注意应聘者的行为与反应，作好记录。 结束面试阶段：给应聘者一个机会，询问其有否问题要问。 面试评价阶段：根据面试记录对应聘人员进行评价。

与面试者建立和谐气氛，解除面试者紧张情绪 再次确定是否有任何信息遗漏并给应聘者提问的机会 如果不能立即决定，应告诉面试者获取面试结果方式 审查申请表，确定合适的面试时间及地点 再次确定是否有任何信息遗漏并给应聘者提问的机会 立刻填写相关的面试评估表 简介组织于应聘职务 如果不能立即决定，应告诉面试者获取面试结果方式 做出录用决策 慎重评估面试者的各项信息 导入正题 询问与工作相关的各项问题，鼓励充分表达自己的想法 推断面试者与职位的符合程度 预备阶段 引入阶段 正题阶段 结束阶段 面试后的评估阶段 图4-1面试的基本程序

（3）面试中容易出现的问题 对应试者轻易判断； 强调求职者的负面信息； 主试者不熟悉工作的要求； 招聘规模的压力； 对比效应； 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management （3）面试中容易出现的问题 对应试者轻易判断； 强调求职者的负面信息； 主试者不熟悉工作的要求； 招聘规模的压力； 对比效应； 非语言行为的影响。

（4）求职者接受面试的技巧 充分的准备； 搞清主试者的真正需要； 回答问题要切中要害； 努力和主试者沟通； 给主试者留下良好的第一印象； 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management （4）求职者接受面试的技巧 充分的准备； 搞清主试者的真正需要； 回答问题要切中要害； 努力和主试者沟通； 给主试者留下良好的第一印象； 努力找机会控制局面。

面试的评价 面试的优点 面试的缺点 1. 适应性强 1.时间较长 2. 可以进行双向沟通 2.费用比较高 4. 有人情味 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 面试的评价 面试的优点 面试的缺点 1. 适应性强 2. 可以进行双向沟通 4. 有人情味 4. 可多渠道获得被试者的有关信息 1.时间较长 2.费用比较高 3.可能存在各种偏见 4.不容易数量化

编制面试问题 一、了解应聘者求职动机 二、了解应聘者工作经历 三、了解应聘者受教育情况 四、了解应聘者个性人格与兴趣 五、了解应聘者工作能力 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 编制面试问题 一、了解应聘者求职动机 二、了解应聘者工作经历 三、了解应聘者受教育情况 四、了解应聘者个性人格与兴趣 五、了解应聘者工作能力 六、了解应聘者思维观念

一、了解应聘者求职动机 1．你为什么会喜欢本公司的工作？哪些方面你认为很不错？ 公司成立时间、规模、主要业务、主要竞争对手、目前状况等 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 一、了解应聘者求职动机 1．你为什么会喜欢本公司的工作？哪些方面你认为很不错？ 公司成立时间、规模、主要业务、主要竞争对手、目前状况等 2．你应聘工作最在乎的是什么？最感兴趣的职位是什么？ 工作价值观 3．你能为本公司提供哪些建议？ 自由发挥，注意难处 4．请你说明一下为什么要应聘这个岗位？ 个人抱负、行业吸引力、岗位重要性 5．你认为原来工作单位的待遇如何？你希望获得多高的待遇？ 应实事求是、清楚明了。依招聘规定，或一个合理范围 6．请谈谈你转换工作单位的原因 个人工作生涯规划、个人发展远景原因 7．你希望未来个人如何发展？ 与公司同舟共济

二、了解应聘者工作经历 1．你认为过去工作业绩如何？感觉工作中做得最有成就感事情是什么？ 能尽量与招聘岗位相关 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 二、了解应聘者工作经历 1．你认为过去工作业绩如何？感觉工作中做得最有成就感事情是什么？ 能尽量与招聘岗位相关 2．你过去所担任的工作职责是什么？你处理过什么样的复杂问题？ 应清楚明了，能尽量与招聘岗位相关 3．你原来的上级主管是个什么样的人？你认为最好的主管应是怎样的人，最坏的主管怎样？ 原主管值得学习的特质、优点 4．你对原工作单位管理工作最满意和最不满意的是什么？为什么？ 应实事求是、清楚明了，能尽量与招聘岗位相关 5．你认为过去工作中最困难、最不能胜任的事情是什么？ 困难的事情应与招聘岗位职责关系不大 6．你原来的同事如何？工作环境满意吗？ 7．你怎样看待多次转换工作单位？ 找到自己的最佳位置，避免习惯性跳槽者，还是少变动好

三、了解应聘者受教育情况 1．请你介绍一下你毕业的学校及所学专业情况 应实事求是、清楚明了 2．请你谈一下在校学习时最喜欢的学科，成绩如何？ 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 三、了解应聘者受教育情况 1．请你介绍一下你毕业的学校及所学专业情况 应实事求是、清楚明了 2．请你谈一下在校学习时最喜欢的学科，成绩如何？ 应实事求是、清楚明了，无虚夸 3．你在校时的毕业论文做的什么题目，成绩如何？指导老师评价如何？ 4．请你谈一下在校时是如何处理好学习与社团活动关系的？ 根据自己情况，二者兼顾 5．近年来你参加了哪些非学历培训学习，什么内容？是公司资助还是自费？有何收获？ 真实，爱学习、主动求知 6．谈谈你最近阅读的一本书或刊物，有何感受？ 有无阅读习惯、能尽量与招聘岗位相关 7．你对学习与工作的关系怎样认识？你还有继续提高学历的计划吗？

四、了解应聘者个性人格与兴趣 1．请你描述一下自己最大兴趣与爱好，用一句话概括一下自己个性 轻松自如、实事求是，无虚夸 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 四、了解应聘者个性人格与兴趣 1．请你描述一下自己最大兴趣与爱好，用一句话概括一下自己个性 轻松自如、实事求是，无虚夸 2．你觉得自己最大的长处是什么、最需要改进的是什么？请举例说明？ 长处应与工作相关，需改进之处应与工作无关 3．你是否希望成为一名领导者？为什么？你认为如何才能达成？ 潜力、方向、目标 4．你喜欢什么样的管理风格？你过去的上司对你如何评价？你的同事对你如何评价？ 实事求是，能尽量与招聘岗位相关 5．你对主管的学历、能力都低于你有什么看法？ 尊重、肯定、相处融洽 6．如果明知“这样做不对”，你还会依主管的指示去做吗？ 建议、尊重主管，但不违法 7．通常对于别人的批评，你会有什么样的反应？ 自我检讨，有则改之，无则加冕

五、了解应聘者工作能力 1．你与同事之间相处发生问题，你会怎么做？ 坦诚相见，互相帮助，共同进步 2．为什么你认为你是个值得雇用的人选？ 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 五、了解应聘者工作能力 1．你与同事之间相处发生问题，你会怎么做？    坦诚相见，互相帮助，共同进步 2．为什么你认为你是个值得雇用的人选？ 表达自己工作能力 3．如果你接到客户一大通抱怨电话，你作为客户经理确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？ 致歉，诚恳说明，协调处理 4．你如何评论“事在人为”这句话？ 功夫不负有心人 5．身为一名业务人员，当你被客户拒绝时，你会如何处理？ 学会在挫折中学习，愈挫愈勇 6．在你以前的工作经历中，你觉得哪些经验可以值得继续沿用？ 实事求是，能尽量与招聘岗位相关 7．当你跟上司正在讨论事情，有人打长途来找你，此时你会如何处理？ 告诉对方我会过一会打过去。

六、了解应聘者思维观念 1．谈谈你对“创业”的看法 是智慧、知识、勇气、信心的结合体 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 六、了解应聘者思维观念 1．谈谈你对“创业”的看法 是智慧、知识、勇气、信心的结合体 2．你认为“一条鱼”重要，还是“一根钓鱼杆”重要，还是别的什么更重要？ 知识重要、能力更重要，思维观念最重要 3．当你的创新想法不被认识，你怎么办？ 积极探索，耐心等待，不断说服 4．有人说“没有创新，就没有发展，创新更是硬道理！”你对这个观点如何评价？ 非常正确，创新是人类进步的阶梯。 5．对于主管失真的表扬，你会有什么样的反应？ 事后主动向主管说明，不贪无功之褒 6．如果你的建议是对的，但主管并没有采纳，你认为该怎么做？ 再次建议、尊重主管 7．如果同事认为你的创见早已有人做了，你会怎样做？ 决不轻易放弃，分析差异，弃而不舍，直至成功 2017/3/7 56

主要用于测试求职者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 3.笔试 主要用于测试求职者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。

笔试的种类 1. 百科知识考试（广度考试、综合考试） 2. 专业知识考试（深度考试） 3. 相关知识考试（结构考试） 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 笔试的种类 1. 百科知识考试（广度考试、综合考试） 2. 专业知识考试（深度考试） 3. 相关知识考试（结构考试） 2017/3/7 58

笔试的评价 优点 缺点 1. 公平 2. 费用较低 4. 迅速 4. 简便 1.试题可能不科学 2.过分强调记忆能力 4.阅卷不统一 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 笔试的评价 优点 缺点 1. 公平 2. 费用较低 4. 迅速 4. 简便 1.试题可能不科学 2.过分强调记忆能力 4.阅卷不统一 4.没有可比性 2017/3/7 59

是通过各种直接或间接的方法来预测和测量求职者的工作绩效。认知能力测验、运动和身体能力测验、个性和兴趣测验是对求职者外来工作绩效的预测。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 4.测验 是通过各种直接或间接的方法来预测和测量求职者的工作绩效。认知能力测验、运动和身体能力测验、个性和兴趣测验是对求职者外来工作绩效的预测。

可以测量申请者在完成实际工作的某些基本任务时的表现。由于测量的是实际工作任务，候选人很难提供虚假答案。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 5.工作样本技术 可以测量申请者在完成实际工作的某些基本任务时的表现。由于测量的是实际工作任务，候选人很难提供虚假答案。

测评技术和方法包括公文筐测验、管理游戏、无领导小组讨论、小组问题解决、讲演辩论、案例分析等。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 6.评价中心技术（情景模拟） 通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中，以团队作业的方式，并采用多种测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟的各种情景压力下心理、行为、表现以及工作绩效，以测量候选人的管理技术、管理能力和潜能等的一个综合、全面的测评系统。 测评技术和方法包括公文筐测验、管理游戏、无领导小组讨论、小组问题解决、讲演辩论、案例分析等。

情景模拟的主要意义 1.选择最佳人选 2. 节省培训费用 3. 被试者实际锻炼 4. 获得更大经济效益 第四章 人力资源招聘与配置 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 情景模拟的主要意义 1.选择最佳人选 2. 节省培训费用 3. 被试者实际锻炼 4. 获得更大经济效益 2017/3/7 63

情景模拟的方式 方 式 主 要 内 容 公文筐测验 全权处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。 与人谈话 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 情景模拟的方式 方 式 主 要 内 容 公文筐测验 全权处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。 与人谈话 电话谈话、接待来访、拜访有关人士。 无领导小组讨论 一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 管理游戏 要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。 演讲辩论 主试给被试者处以一个题目，让被侍者操作准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。 2017/3/7 64

情景模拟的评价 情境模拟的优点 情境模拟的缺点 运用情境模拟的对策 1. 信度高 2. 效度费 4. 预测性强 4. 提高了管理水平 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 情景模拟的评价 情境模拟的优点 情境模拟的缺点 1. 信度高 2. 效度费 4. 预测性强 4. 提高了管理水平 1.时间较长 2.费用比较高 4.难度大，要专家指导 4.大规模推广应用困难 运用情境模拟的对策 1. 先筛选、后运用 2. 请专家、来主持 2017/3/7 65

人格测试――包括气质、能力、动机、价值观、 社会态度等。 因为不同气质、性格的人适合于不同类型的工作。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 7.心理测试法 人格测试――包括气质、能力、动机、价值观、 社会态度等。 因为不同气质、性格的人适合于不同类型的工作。 兴趣测试――分为实际型、研究型、常规型、企业型、社交型、艺术型六种。（见职业生涯管理）

历史的回忆 威廉 . 冯特(实验心理学家)，1879年在德国莱比锡建立了世界第一个心理学实验室，心理学成为一个独立的学科诞生了。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 历史的回忆 威廉 . 冯特(实验心理学家)，1879年在德国莱比锡建立了世界第一个心理学实验室，心理学成为一个独立的学科诞生了。 高尔根(英国心理学家)，对双生子的许多心理测验进行了研究。 卡特(美国心理学家)，他开始创造了心理测验这个词，并展开心理测试活动。 1904年，比纳和西蒙(法国心理学家)编制了第一个儿童智力表：比纳----西蒙量表（1908年发表第二个量表引入智龄）。 随后，克曼教授（美国斯坦福大学心理学家）提出了心理商数，简称为智商IQ。 67

IQ(智商) = ————————————— × 100% CA(实际年龄) 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management MA(智力年龄或称心理年龄) IQ(智商) = ————————————— × 100% CA(实际年龄) 我国心理测试在1978年后广泛运用,企业招聘的心理测试，在80年代后期。 68

巴特—皮里智商测验一 选择特殊词 椅子、桌子、凳子、课桌、地毯、饭桌。 1.诚实的、胆小的、沉思的、狡猾的、善良的； 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 巴特—皮里智商测验一 选择特殊词 指导语——从每组词中，指出与其他词义不相同的词 椅子、桌子、凳子、课桌、地毯、饭桌。 1.诚实的、胆小的、沉思的、狡猾的、善良的； 2.狐狸、美洲豹、豹子、野猫、老虎； 3.步行、骑马、航行、旅行、飞行； 4.教育、解释、指导、教导、训练； 5.物体、时间、房子、人员、理由。 69

类推 6 1 2 3 5 18 24 指导语—在每个问题中添补缺失的数字。 第四章 人力资源招聘与配置 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 类推 指导语—在每个问题中添补缺失的数字。 6 1 2 3 5 18 24

就是让被试者通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，在无拘束的情景中，显露出其个性特征的一种测试方法。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 投射法 就是让被试者通过一定的媒介，建立起自己的想象世界，在无拘束的情景中，显露出其个性特征的一种测试方法。 最著名的投射法，是罗夏墨迹测试和主题理解测试。 2017/3/7 71

测试材料：10幅图、其中有5幅水墨图、2幅水墨加红色图、3幅彩色图。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 罗夏墨迹测试 测试材料：10幅图、其中有5幅水墨图、2幅水墨加红色图、3幅彩色图。 72

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 73

心理测试的评定 比较迅速 比较科学 比较公平 可以比较 心理测量的优点 可能被滥用 可能被曲解 心理测量的缺点 标准化 严格化 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 心理测试的评定 心理测量的优点 比较迅速 比较科学 比较公平 可以比较 可能被滥用 可能被曲解 心理测量的缺点 标准化 严格化 运用心理测试时的对策 74

第四节 人力资源的配置 一、 人力资源配置分析 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 第四节 人力资源的配置 一、 人力资源配置分析 人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素，从而形成五个方面的配置状况分析。

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 一、 人力资源配置分析 1.人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事(又称冗员)，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 2.人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把备类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 3.人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 4.人与工作负荷合理性分析 人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。

5.人员使用效果分析（见图4-2） 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 工作绩效 好 能力 高 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 5.人员使用效果分析（见图4-2） 工作绩效 好 能力 高 A（重用） 能力好 绩效高 B（培训） 能力低 绩效好 C（分析原因） D（下岗） 绩效差 图4-2 人员使用效果分析图

二、 人力资源配置原理 1．要素有用原理 （1）坚信人人有才：任何一个生理、心理健康的人，都可以在社会中发挥作用。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 二、 人力资源配置原理 1．要素有用原理 （1）坚信人人有才：任何一个生理、心理健康的人，都可以在社会中发挥作用。 （2）承认才各有异：受先天、后天等多种因素影响，以及每个人自主努力的程度不同，使得每个人在知识、能力、性格与理念等方面都存在着差异。 （3）人才贵在适用：要使不同层次、不同类型的人才都能发挥出应有的作用，就必须针对每个人的特点，扬长避短，合理任用。

二、 人力资源配置原理 2．能位对应原理 （1）人与人之间具有能级差异，这种差异是可以测评的。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 二、 人力资源配置原理 2．能位对应原理     （1）人与人之间具有能级差异，这种差异是可以测评的。     （2）管理的能级必须分序列、按层次设置，不同的级次有不同的规范与标准。 （3）人的能级与管理级次的相互对应程度标志着社会的进步与人才使用的合理程度。     （4）不同的管理能级应表现为不同的责任、权力与利益。     （5）人的能级具有动态性、可变性与开放性。     （6）人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。

（1）知识互补。每个人在知识的领域、深度和广度上都是不同的，不同知识结构互为补充，整体的知识结构就比较全面。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 3.互补增值原理 （1）知识互补。每个人在知识的领域、深度和广度上都是不同的，不同知识结构互为补充，整体的知识结构就比较全面。 （2）气质互补。不同气质者之间互补，有助于将事物处理得更完善。 （3）能力互补。在企业的人力资源系统中，各种不同能力的互补可以形成整体的能力优势，以促进系统有效地运行。

（4）性别互补。男女互补，能发挥不同性别的人的长处，形成工作优势。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management （4）性别互补。男女互补，能发挥不同性别的人的长处，形成工作优势。    （5）年龄互补。不同年龄层次的人结合在一起，优势互补，可以将工作做得更好。 （6）关系互补。每个人都有自己特殊的社会关系，如果这些关系重合不多，具有较强的互补性，就可以形成集体的关系优势，增强对外部的适应性。

人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management     4.动态适应原理 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。

既要达到工作满负荷，又要符合人力资源的生理和心理要求，不能超越身心的极限，对人事安排既有余地又有压力，又要保证员工的身心健康。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 5.弹性冗余原理 既要达到工作满负荷，又要符合人力资源的生理和心理要求，不能超越身心的极限，对人事安排既有余地又有压力，又要保证员工的身心健康。 体力劳动：强度要适度 脑力劳动：强度也要适度

同样数量的人，用不同的组合方式可以产生不同的效果。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 6.同素异构原理 同样数量的人，用不同的组合方式可以产生不同的效果。   事物的成分因在空间关系上的变化而引起不同结果，发生质的变化。例如，在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于排列组合不同，产生不同的效应；在生产过程中，同样人数和素质的劳动力，因组合方式不同，其劳动效率也不同。

（1）系统的整体功能不是简单地等于部分功能的代数和。 （2）系统的整体功能必须达到最大，也就是在大于部分功能之和的各值中取其最优。 第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 7．系统优化原理 （1）系统的整体功能不是简单地等于部分功能的代数和。 （2）系统的整体功能必须达到最大，也就是在大于部分功能之和的各值中取其最优。 （3）系统的内部消耗必须达到最小。 （4）系统内人员状态必须达到最佳。 （5）系统对外的竞争能力必须最强。

第四章 人力资源招聘与配置 Human Resource Management 谢谢大家！