問題的分析與決策 講師：廖年明    ~要解決問題，不要被問題解決~ 狗型主管：解決問題 雞型主管：被問題解決

今天學習的菜單 建立正確的問題態度 學習如何確認問題 學習如何分析問題 學會如何做決策分析 學習如何行動展開 學習如何應變模擬 學習如何效果確認 「問題分析與決策」是一種思考的過程

1-1誰是理想的主管 你是一家公司的總經理，目前有個經理缺，你計劃從內部昇任，於是你把計劃人選逐一召來面談，你問他們，貴單位有何問題，以下是他們的回答： Ａ課長：「本課管理一向上軌道，並沒有什麼大問題」 Ｂ課長：「本課業務人員與業務助理常為了出錯貨而爭吵，但是經我安撫，並無大問題」 Ｃ課長：「本課在出貨作業上偶而會來不及，主要原因是人員編制太少，如果多給我幾個人，基本上沒什麼大問題」 Ｄ課長：「本課偶而會裝錯貨，不過那是難免的，一天要裝上千種的貨，難免會眼花」 Ｅ課長：「本課的key-in工作偶而會出錯，目前每月的出錯率約在3﹪，我已成立專案小組，計畫在5月30日前降低出錯率到1﹪」 請問你會昇任哪一位！

1-2什麼是問題？ 目標 現況

1-3問題的解決方式 目標 現況 創造性拉力 破壞性拉力

1-4 面對問題的態度 抱怨 例如：真煩又要加班 直覺式 例如：以後不要加班 →消極的問題回應 問題意識 例如：為什麼我常加班 抱怨 例如：真煩又要加班 直覺式 例如：以後不要加班 →消極的問題回應 問題意識 例如：為什麼我常加班 改善意識 例如：如何避免常加班 →積極的問題解決

1-5不說消極的話 那不是問題 那不是我的問題 那不嚴重 那不可能解決 我沒辦法

If you want to feel secure do what you already know how to do. But if you want to grow… go to the cutting edge of your competence, which means a temporary loss of security. So …whenever you don’t quite know you’re doing Know that you are growing. 

1-6 解決問題的陷阱 習慣 經驗 衝動 『解決問題的前提 要先承認自己也是問題的部分！』

1-7面對問題的態度 積極面對問題的挑戰 相信每一個問題都有相對的解決方案 以系統思維來解決問題 活用團隊解決問題 【只要問題還小，都容易解決】

1-8問題解決的工具─系統思考 KT 法 PA 問題分析 SA 現況分析 DA 決策分析 PA 潛在問題分析

1-9 問題確認的原因 有些問題只是旁支末節 有些問題要整體考量 有些問題無力解決 因為… 問題不會單獨存在 問題會衍生其他問題 問題的認知因人而異

1-10問題的種類 預先設想的問題 ------ 設想型 經營者 管理部門 謀求進步的問題 ------ 探索型 管理者 作業現場 預先設想的問題 ------ 設想型 經營者 管理部門 謀求進步的問題 ------ 探索型 管理者 作業現場 設定型已經形成的問題 ------發生型 監督者

1-11三種群體決策之風貌 麻雀型 問題 （無表決）無行動 美洲狂牛型 問題 收斂太快 行動 麻雀型 問題 （無表決）無行動 美洲狂牛型 問題 收斂太快 行動 野雁型 情報收集 下結論 問題 辯論 行動 分歧思考 集中思考

1-12問題解決的流程與自我對話 問題確認 要素分析 決策分析 行動展開 應變模擬 一共有那些問題？ 要先處理什麼問題？ 問題有多大？ 處理的目標是什麼？ 要不要親自處理？ 那些因素要分析？ 那些是主要因素？ 有那些方案可行？ 那些是最佳方案？ 那些事情要做？ 怎麼做？ 潛在問題是什麼？ 如何應變？ 如何防止？ 效果是否達成？ 行動是否落實？ 如何修正行動？ 那些要標準化？ 問題確認 要素分析 決策分析 行動展開 應變模擬 效果確認

2-1有限時間討論法 另類想法 補充意見

個案一 你是業務課長，業務人員張三向您報告競爭對手近來有降價跡象，嚴重影響業績，請公司一定要調價迎戰對手，請問你會怎麼辦？

個案二 你是製造課長，今天下午要裝船出關，到中午本來應生產100Ｋ，結果只生產80Ｋ，於是你召開緊急會議，以下是會議的實況： 張友：「主因是Ａ組裡面新手太多，造成許多不良品」 劉董：「我建議以後新手要平均分配，不能全部塞到本課來」 郭成：「本組並無上述問題，我們非常重視新人訓練，因此一直能趕上進度」 張有：「郭組長，你不要得了便宜又賣乖，如果你分 到幾個白癡，我看你會不會說風涼話」 如果你是課長會如何裁定？

個案三 你是廠長，發現近月來李課長經常在加班，陪著部屬一起趕出貨，請問你會怎麼做？

個案四 你是廠長，目前召開廠務會議，解決經常性的延遲交貨問題。 儲運課長：「這不能怪我裝櫃慢，是製造課不能如期給我」 製造課長：「這也不能怪我，是材料沒驗好，造成不良」 品質課長：「貨當天才進來，叫我怎麼驗」 採購課長：「三天兩頭設計變更，叫廠商怎麼如期配合」 設計課長：「研發時間這麼短，不設計變更才怪」 你是廠長會怎麼辦？

個案五 7月8日午後颱風來襲，早上醒來，發現外面的水一直漫進客廳，已積水盈尺，請問你的第一步驟是什麼？

個案六 你是人事課長奉命提出降低人士流動率對策，經人事專員離職面談，發現離職關係原因如下： 1.待遇不佳 2.昇遷無望 3.主管太兇 4.學不到東西 5.同事失和 6.工作倦怠 7.搬家 8.升學 9.工作環境噪音 10.制度不尊重人性 請問你下一步會如何處理？

個案七 你是非營利機構希望工程發展基金會的經理，基金會的主要使命在推廣各種學習活動，以增進社會的幸福繁榮，有一天小美向你反應，企劃人協會剽竊本會許多活動構想及經營模式，她建議你要小心，並要防止上述情形再度發生，請問你要如何處理

個案八 你是初成立的大哥大電訊公司的工程部經理，目前業務經理向你反應，由於收訊不良，客戶紛紛退機，希望你加強基地台的架設，說實在你正面臨內憂外患，對手已有2000個基地台，而公司起步較晚只架了1000台，同時工程部人員編制有限，大眾對基地台是否致癌又有疑慮，請把你的最主要問題寫出來（只寫一個）

2-2再談問題的種類 治標 點 衍生 癥結 自責 巨視 治本 面 非衍生 系統 他責 微觀 【找對問題，問題已解決一半】

2-3癥結型的問題 症狀 症狀 感 冒 症狀 症狀

2-4系統型的問題 找出： ˙原因 ˙流向 ˙流量 ˙時間 ˙槓桿點 儲運 營業 製造 品質 採購 設計

2-5系統型問題範例 不賺錢 待遇低 效率低 士氣差 作業：請畫出人員離職系統循環圖

2-6問題的設定要符合一致性 例如：價值→願景→使命→目標 →策略﹝掌握主客戶﹞ →行動﹝如何發展 package 課程﹞ 例如：長期發展計劃→營業計劃 →人力發展計劃→訓練計劃 【能問就問，不能問自己訂】 -龍非凡種-

2-7滿足最終的需要 退機率高 收訊不良 基地台少 基地台架設不易

2-8找出主問題 招生不足 行銷不當 缺乏行銷人才 技術導向 【與目標最相關的就是主問題】

2-9如何規劃供水系統 用水管理 供水系統 儲水政策

3-1問題的描述 客觀的 明確的 簡要的 活用5Ｗ2Ｈ 例如：「如何」提升思樂冰夏天在店頭對小學生的銷售量 20﹪ 什麼事情、什麼時候發生、在什麼地方、與誰有關、發生的次數或數量 例如：「如何」提升思樂冰夏天在店頭對小學生的銷售量 20﹪

3-2數數看幾個黑的

3-3數數看幾個黑的

3-4水平思考法 1.刪除法 2.改換元素 3.找出需求 4.釜底抽薪法

3-5賣書 『賣』 『書』

3-6問題設計要活用水平思考 傳統：如何加強設計能力 ↓ 為什麼設計速度慢 另類：位何縮短設計流程 舊產品生命週期短 同業設計太快 行銷預測太弱

案例練習 C1.：如何訓練好維修人員 C2.：公賣局米酒滯銷怎麼辦 C3.：東區市場在快速發展，東區發貨倉庫 不夠用 並削價競爭

3-7目標擬訂 Specific 那個目標比較恰當 Measurable 1.儘量縮短研發時間 Attainable 2.達成30天新機種研發 Relative 3.達成30天桃園廠新機 Time 種研發並減少設變 定量與定性都要兼顧 【球瓶立好了，球自然好打】

4-1要做那些要素分析 問題的種類 分析類型 1.發展性問題 趨勢分析、需求分析、SWOT分析 2.應變性問題 變化分析、衝擊分析 3.解決性問題 原因分析、限制分析 4.執行性問題 KSF分析、障礙分析、結構分析

4-2掌握問題的原則 現場 現地 現物 【口說不如資料，資料不如採訪】

4-3原因分析 原因的蒐集 原因的鑑定 / is ， isn’t 原因的關聯 主因的探索 【運籌維握，決勝千里靠的就是分析】

4-4原因分析的兩兄弟 魚骨圖 柏拉圖

4-5魚骨圖﹝特性要因圖﹞ 大要因 中要因 小要因 特 性

4-6柏拉圖 54% 93% 99% 79% 速度 態度 新鮮 清潔 生鮮超市客戶投訴分析 金額 比率

4-7原因分析的兩相好 ＫＪ法 ( Botton up ) 工程圖法 ( Top Down )

4-8原因分析兩秘招 流程法 物理分析法

4-9原因分析兩提示 原因分內外 Ｑ1：車子為何開不動 原因分直接與間接 Ｑ2：為何飛車黨增加 原因的鑑定： is not法、比例法

4-10原因分析﹝練習﹞ 推論 IS IS NOT 賭風興盛 停發愛國獎券 發行愛國獎券 不授權 部屬能力差 性犯罪 看色情書刊

4-11腦筋急轉彎 請用三條線將圖分成8份

4-12KSF分析 Key Sucessed Factor C1：建立網站的KSF

4-13衝擊分析：經費刪減 人事經費 士氣下降 流動率上升 加班費、差旅費凍結 研發中斷 稽核增加 經費持續刪減 府會關係緊張 裁員 減薪 心智圖→對策展開是症狀解

4-14解決問題先掌握現況 解決問題最好的方法就是 問問題 5W2H 什麼環境下 希望解決到什麼程度

4-14如何在最短時間內交接清楚 問題描述： 交接10~20分鐘 交接內容包括： 交接對象： 19:20交接(19:30下班) 主管交辦事項 New SOP 異常問題 未完工作 下一班的工作 交接對象： 領班對領班：一對一 領班對班員：一對多 19:20交接(19:30下班) 交班與接班說不清楚

改善目標： 10分鐘內完成(19:30完成) 原因分析： 問題太多說不清楚 1 SOP未說明 (排序 2) 2當初未講清楚 (排序 3) 3工程師未交接清楚(排序 1) 4鄉音太重 5文件太精簡 6異常正在解決中，需時間解說

行動展開： 1工程師陪同交接 2發E-mail 3打電話詢問 4工程師上交接訓練 5領班上交接訓練 6建立範本 如何呈述問題 運用過去案例實際討論解決方案 5領班上交接訓練 6建立範本

4-16 SWOT分析 Strength 優勢 Weakness 劣勢 Opportunity 機會 Threat 危機

5-1對策的方式 對應法 ＡＢＣ法

5-2決策分析的三大主軸 決策流程 決策構面 決策工具

5-3決策流程 →未來接單量 →製程改善可能性 →市場風險 →買或外包 練習：公司要不要往大陸發展

5-4決策的五大基本構面 目標 環境 投入 條件 風險 例如：買車構面─安全、馬力、美觀 練習一：大陸設廠的決策構面 練習二：引進那一個外勞的決策構面 練習三：烤漆設備要用重油或瓦斯

5-5決策工具─加權法 車子的保險桿重要還是板金重要 加權 現況 嚴重 程度 機率 總值 前後撞 40 0.75 30 側撞 100 0.25 25

5-6決策工具─評價法 高階主管的來源 構面 方案 士氣 及時性 風險性低 自行培育 挖角 聘顧問

5-7決策工具─必要條件法 出書的通路選擇 評估 必要條件 需要條件 構面 通路 毀退 市場 付款 毛利 超商 店頭

5-8決策工具─ 效果、機率、投入法 效果 機率 投入 鈷 60 病情控制 85 % 一年 50 萬 切除 根治 70 % 一次 20 萬

5-9決策工具─極端分析法 最好狀況 最差狀況 鈷 60 痊癒 頭髮掉光 切除 死掉

5-10影響決策因素 參考點的誤用 Ex:當對手推出200P馬力的車 文化慣性 Ex:一件99元

5-11激發創意的想 借用異業的觀念 排戰模糊的信念 重新檢視已改變的環境 評估最糟的情況 提出應變備案 重新找參考點 給自己試一次的機會

6-1行動展開的基本發想 時程 預算 工作分配 控制 解決 預防 【以魚骨圖做系統展開】

6-2應變模擬 找出環境變數 預測影響 應變計劃 預防計劃 找出行動風險

6-3果確認的方式 里程碑的檢核 定期檢討 過程的確保 效果的確保 掌 握 現 況 判 斷 修 正 標 準 化

6-4管制的原則 有效 即時 簡單 公開 自主管理 練習：你是警察局長授命三個月掃除市內不法色情行業，請設立管制基準。

6-5 Open space skill 1.以全像角度看問題 2.先發散再做系統收斂

問題確認表 問題盤點 排序 問題描述 (5W2H) 水平 再確認 目標效果

要因分析 可能原因 建議：問問題、魚骨圖、流程法、階層展開﹞ 推論 事實 主因判別

決策分析 決策構面 方案 1 2 3 4 5 總評價

潛在問題分析 行動展開 可能變數 ／衝擊 影響概述 排序 預防行動 ／應變計劃