第十三章 創新、內部創業精神、與創造力 學習目標 說明創新與科技變革間是如何彼此影響的。 說明創新、內部創業精神與創造力之間的關係。 瞭解塑造促進創新與創造力之組織環境的各項步驟。 指出各項利用資訊科技以促進創造力、創新速度與新產品發展的方法。

13.1創新與科技的變革/1 創新（innovation）是組織運用資源與能力以發展新的或是改良的商品與服務，或是發展新制程或作業系統的過程。 藉由創新，組織可以更適當地回應顧客的需求。 革命式科技變革（quantum technological change）指的是改革產品或製造產品之科技的根本改變。 最近的例子包括發展首部個人電腦改變了整個電腦產業，以及發展基因工程技術(生物學)，以基因工程藥物取代傳統化學複合藥物來治療疾病，為人類帶來無窮希望。 內含革命式科技變革的新產品或新作業系統，被稱為革命式創新（quantum innovations）。1971年第一個單晶片電腦，Intel的4004型微處理器問世，就是一個革命式產品創新的例子。

13.1創新與科技的變革/1 漸進式科技變革 是指改良某些既有科技的科技變革。 漸進式創新 是指內含既有科技之改良的產品或作業系統。 例如，1971年開始，Intel生產一系列原創4004型微處理器的改進版8088、8086、286、386、486與Pentium晶片。

科技的不連續 科技的不連續引發一個動亂的時代，公司間強烈的競爭，急欲發展、設計出主導市場以便被其他公司所仿效的主流模型，當主流設計出現之後，科技週期邁入下一個階段，亦即漸進式變革，公司間在既有科技的改良上競爭。 例如在2001年，市場上有五種款式的休旅車，到了2002年，許多車商注意到休旅車大受市場歡迎，故大量推出，導致25種車款彼此競爭。

13.1.1 產品生命週期/1 一個產業的科技變革速度，尤其是產品生命週期的長短，決定了創新的重要程度。 產品生命週期（product life cycle）是產品隨著時間經過，市場上需求的變化過程。 多數成功商品的需求，歷經四個階段的變化：萌芽期、成長期、成熟期與衰退期。 科技變革速度和熱潮與流行影響生命週期。

13.1.1 產品生命週期/2 科技變革速度快則產品生命週期短。 個人電腦產品生命週期由1980年代末期的三年，縮短到今天的幾個月。產品生命週期則較長，像汽車，平均大約有五年。

13.1.1 產品生命週期/3 熱潮與流行也是決定產品生命週期長度的重要因素。 車款設計超過五年的車，可能因為技術落伍或缺乏時尚外表而無法獲得消費者的青睞。 原先五年的產品生命週期，已經因為公司間彼此競爭以吸引新顧客或是鼓勵旣有顧客更新產品，而縮短至三年。

13.1.2創新、內部創業精神與創造力/1 組織中的創新與新產品發展領導者，即為內部創業家。 他們注意到革命式與漸進式產品改良，並負責產品發展的過程。 內部創業家在面臨主管不支持其新創產品概念時，常漸感挫折，大多數的人會選擇離開公司，利用自己的新產品概念另行創業，成為競爭同業的創業家。 許多舉世聞名的公司，都是由受挫的內部創業家自行創業而成的。像Hewlett與Packard在當時的領導廠商Fairchild半導體工作時，便因不受支持而自行創設H-P公司。

13.1.2創新、內部創業精神與創造力/2 所有的創新源自於創意，創意並非局限於那些能導致重大的新發明或成就的想法，只要是改善現有的實務做法，使其更進一步，便是一種創意。 創造力（creativity）是指突破諸如現有科技、知識、社會規範或信念所形成之界限的想法。 就像第一部PC的產生是創意，認為PC不見得非得是灰色，可以是黑色、藍色或是鮮豔色彩的塑膠製成，也是創意。 只要透過努力，多數人都可以具有創造力。組織應該讓成員瞭解到其投入、建議、與想法都是非常有價值的。像許多公司實施的提案獎金制度。 知識創造型組織（knowledge creation organization）是指能在各個層級與各種領域持續創新的組織，他們藉由各個團隊的聯結與互動，整合各自擁有的資訊。知識得以在組織的每一個角落分享，並讓組織更達成就巔峰。

13.2 管理創新的流程 管理者可以使用許多種相關方法與技術來提昇創新。 13.2.1專案管理/1 專案管理（PM）是專案的領導與控制過程，藉由此過程達成有效的產品創新或改良。 專案（project）是一種次級單位，其目標是準時開發出新產品或服務，並且在預算範圍內達成事先設定的績效標準。 在快速開發先進科技產品的競賽中，致力於縮短新產品上市時間與減低創新成本的專案管理，變得愈來愈重要。 成功的專案管理者很清楚那些組織結構設計方式以及資訊科技，可以促進新產品與服務的創新，現今，專案管理經驗已成為晉升高階的要件之一。

13.2.1專案管理/2 有效的專案管理開始於清楚明確的計畫書，從構想階段、初步測試階段、修正調整階段，以及最後的製造階段，都該有清楚地規劃。 對專案經理而言，面對的難題是如何在職權上求取集權與分權的均衡，以及如何讓這些專業人士爲自己的行動負責，以在專案時限內，順利地整合大家的創意。 專案的進行過程中，常發生各種不確定性，像意料之外的問題、延遲、或是技術突破都可能發生，這讓專案的完成過程中充滿著急迫性、風險與不確定性。 克服慣性、尋找解決方案、腦力激盪、鼓勵成員、與提供正向回饋等，都是專案經理的工作。

13.2.1專案管理/3 專案經理的成功關鍵在於前瞻性與卓越的規劃力。 有經驗、有效能的專案經理知道一般會發生什麼問題，也明白該如何組織與控制人力去處理這些問題。 專案經理也需要應付公司的高階主管。不斷地將團隊的理念與專案的重要性讓他們知道。將產品概念呈現與遊說，而持續獲得經費的挹注。

13.2.1專案管理/4 計畫評核術/要徑法（PERT/CPM network）與甘特圖（GANTT Chart）都是常見的模擬工具，一些專利的套專軟體（如微軟的Project 2000），可以協助規劃出專案的主要流程。 這些軟體具有三大功能： 模擬與規劃達成專案目標所須執行的活動順序， 將各項活動與其執行成本及時間連結，例如每週投入於此專案的科學家與工程師之人事成本， 整理與找出達成目標的最適途徑。

CPM：(1)確認專案眾多任務中，哪些對成本與時間影響最關鍵，(2)安排關鍵任務執行順序，讓專案能夠在時限要求內，以最低成本達成目標，(3)找出執行要徑之最佳解答。

13.2.2 階段篩選漏斗模式 根據市場潛力、科技、財務與人力資源上是否可行等作審查，使管理者在只能選擇一種新產品發展計劃時作抉擇，而資源也不會因為分散而削弱。

13.2.3 利用跨功能團隊與產品團隊結構 建立跨功能團隊在任何新產品發展的過程中是非常關鍵性的要素。

13.2.4 團隊領導 團隊領導者要能超越其功能背景，具備跨功能的視野。 權位較低團隊領導者 是中階的功能管理者，比起功能部門主管的地位是比較低的。 無法控制人力、財務、與功能部門資源，結果可能限制了跨功能的整合。現有產品的小幅修改來說是很恰當的。 權位較高團隊領導者 是組織裡較高地位的管理者，在計劃期間被授予人力、財務、技術等資源的控制權，較能夠整合跨功能團隊，充分發揮其成功發展新產品的能力。 權位較高的團隊領導者應投入較多的精神在重要的新產品發展計劃上。 經常是扮演產品致勝者，負責解決問題、排解團隊成員的爭執、與領導整個團隊。

13.2.5 臭鼬小組與新投資事業部 臭鼬小組 是暫時性的團隊，成員包括工程與研究人員，以及支援功能。 並且被設置到與組織其他的事業部隔開的場所，這種安排提供了成功的創新所需的密切互動機會。 臭鼬小組是一個創新的島嶼，提供大組織運用小組織型態的機制，使其中成員更有機會與幹勁快速引領新產品問世。 新投資事業部 當可行的新產品已經於公司的研發實驗室中展開時，便創設一個被指派從頭到尾負責整套管理計劃，具有價值創造功能的新事業部。 新投資事業部承擔全部產品商品化的責任，而且通常是獨立的事業部。

13.2.6 合資 兩或三個組織間組成合資公司，讓組織相互結合其技能與科技，並且將資源共同投入具風險性的研發計劃中。 合資公司和新投資事業部相似之處，在於人們可以在一個新設立的組織中工作，創造出新的流程而獲得成功。 13.2.7 建立創新的文化 組織結構：為了促進創新，組織必須強調橫向溝通與跨功能合作之規範及價值觀的有機式結構，有利於促進創新。 人員：鼓勵彈性與思想開放的方法之一，是僱用堅持創新又可以運用不同方式達成任務的員工。 財產權：科學家與組織的利益需要透過高額的財產權來結合。組織可以建立研發人員的生涯路徑，並且向他們保證研發成功與未來的升遷、報酬是密切相關的。

13.3 創新與資訊科技 資訊效率 資訊科技提升個別員工資料蒐集與分析的能力，讓他們以更高的水準從事現有的工作，或是扮演更多的角色，而造成成本與時間的節省。 資訊科技架設了更大且更豐富的分類知識讓成員們檢索，並讓有興趣的成員們一起合作，創造的潛能隨之提升。 單純的知識或資訊可取性，並無法帶來創新，創造性地使用知識的能力，才是促進創新與塑造競爭優勢的關鍵。 公司所具有的知識存量並不能帶來創新與競爭優勢，知識在組織內的流動速度才是關鍵。 資訊科技有助於成員間、團隊間的內隱知識分享，故亦有助於跨功能與事業部間的溝通與協調，而造成組織知識的累積。

13.3.1 創新與資訊綜效/1 資訊綜效（information synergies）是透過成員間或單位間，跨越了角色與單位的界限，而進行資源的整併與共享，以及彼此的通力合作所產生。 內建資訊科技的虛擬組織，由透過電子聯繫的人們或公司所組成，由於資訊科技的聯結，讓知識分享與創新更容易發生。 資訊科技也有助於擴增跨邊界活動，與組織外的個人或團體互動，以便從環境中獲取有價值的資訊與知識，而能有益於創新。 資訊科技也讓員工可以針對現有的問題，去蒐尋與吸收最新知識。

13.3.1 創新與資訊綜效/2 資訊科技也具有許多促進漸進式與革命式科技變革的特性： 允許身處不同區域的研發與規劃人員，在任何時間，可以更容易且更便宜地溝通。 更快速且更精準地與目標群體互動。 可以選擇與過濾參與溝通的成員。 更快地檢索組織外部資訊。 更快且更正確地整合與重組資訊。 更精確簡要的資訊儲存。 快速地採用專家判斷與決策模式。

13.3.2 資訊科技與組織結構及文化/1 資訊科技可以藉由電子郵件、企業內部網路與網際網路等方式，來提供更多的資訊給專家，以緩和部門的本位主義等專精化的負面效應。 資訊科技讓基層員工也能擁有精細與即時的顧客、市場趨勢及機會資訊。例如藉由網際網路資訊科技解決顧客服務中心所遭遇的顧客問題，已經成為提高客服中心效能的普遍性做法。 資訊科技促進了分權決策者與高階管理者間的溝通與協調。當決策權下授至較低階層時，資訊科技成為上下保持一致的助力。

13.3.2 資訊科技與組織結構及文化/2 資訊科技意謂著只需要更少層級的管理者去解決問題與做決策，這造成了組織的扁平化。 資訊科技也能透過影響組織文化而促進創新，因為它具備快速傳遞豐富且詳盡資訊的特性，故有助於員工分享信念、價值觀與規範。 電子郵件、語音系統與企業內部網路等，提供了組織傳遞與散佈資訊給員工的管道，故能協助組織去推廣那些有利於創新的文化規範、價值觀與期許。