第十章 組織文化與變革

本章學習目標

勵精圖治的松下電器 1918年創立 2001年虧損33.5億美元 首位專業經理人：中村邦夫 中村邦夫的組織重整 28萬名員工，320個分支機構，19萬種 產品 2001年虧損33.5億美元 首位專業經理人：中村邦夫 2004年妙手回春，讓松下超越新力，成 為全球最大的消費性電子公司 「亞洲年度最佳企業人士」 中村邦夫的組織重整 廢除終生僱用制，裁減1萬3000名員工 在全球關閉30座工廠 整合所有分支機構到14個事業部 建立行銷本部整合所有事業的商品企劃、 庫存管理與銷售 合併五個獨立上市子公司

組織文化與符號 組織的符號系統 組織文化

符號 符號：可以傳達特定意義給他人的一種物體、行為，或者事件。 包包頭、藍色旗袍慈濟功德會 驪歌夏天鳳凰花開的校園 紅絲帶關懷愛滋病

組織的符號系統 符號系統在組織體系中，是一種意涵豐富的文化結構 星巴克招牌傳奇故事 以生動方式傳達組織成員如何相處、如何與環境互動的價值觀。 女妖、愛喝咖啡的大副 史塔巴克 以隱喻、幽默、趣味來 建構星巴克的組織文化

組織符號系統的基本元素 神話、價值觀與願景 英雄人物 儀式與典禮

神話、價值觀與願景 組織的封神榜：神話通常在創立時產生 許文龍的傳奇故事 是組織建立的基礎 維繫組織的價值觀 定義出組織的願景與個性 許文龍的傳奇故事 6歲時父親被資遣：造就許文龍特別注重員工幸福 1970年代石油危機，許文龍不僅沒有趁火打劫，反而對 台灣下游廠商情義相挺，以低價供應石油，助下游廠商 度過難關 傳期故事不斷傳誦，讓成員覺得自己所歸屬的組織 與眾不同，對組織產生深刻情感。

英雄人物 組織英雄人物是指其行為、性格、或者特質可以充分彰顯組織文化與價值，作為其他成員表率的特殊人物。 小人物、大英雄 如台塑王永慶、奇美許文龍、宏碁施振榮 不同組織裡的英雄人物風格迥異，但都能呈現組織之所以創立的特質。 英雄人物的言行舉止對其他成員是一種示範，也強化了組織的核心價值。 小人物、大英雄 不一定是管理者才能當英雄，許多組織的英雄都是「小人物」 3M的ArtFry發明「便利貼」，堅持其上市 IBM的女性保全，因為總裁沒有攜帶識別證而拒絕讓他進入保全區域

儀式與典禮 儀式是為了彰顯特定人、事、物，而精心策劃的活動。 典禮與儀式相似，但比儀式隆重、細緻、不常見 戲劇性的呈現方式，創造出一種群體認同感與歸屬感。 常見，像是日常例行公事 典禮與儀式相似，但比儀式隆重、細緻、不常見 企業運動會、大型尾牙

儀式與典禮對組織文化的影響 表揚符合組織價值與期望的員工、建構出組織希望的秩序 華航機組人員進入航站的儀式 顯示出華航組織的架構 呈現儀式如何支配組織裡的人際關係 讓外界的人可以一窺華航強調紀律的組織文化

文化 文化：群體在解決其外在環境適應與內部整合問題時，所學到的一組共享的基本假定，因為這套假定運作的很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為教導他們遇到這些問題時，如何去知覺、思考，以及感覺的正確方法。 文化是一種產物，也是一種過程，更會隨時間不斷更新。

組織文化 隨著時間流轉，每個組織都會形成自己信仰、願景、價值觀，以及運作模式，然後反映在組織的傳奇、儀式、典禮等符號系統當中，形成組織特有文化。 組織文化，可幫助我們了解組織間差異。 因為組織文化是由許多傳奇、儀式、典禮…等符號系統所累積而成，不易模仿，也不易改變 組織文化常是組織競爭力的來源，但也可能導致組織在面對環境變化時，變革阻力。

P&G的組織文化－沒人找碴之道 家族領導者將P&G交給第一任非家族成員的專業經理人時，告誡他：「該怎麼做，就怎麼做，這樣就沒人會找碴。」 為碼頭工人設計辨識符號 第一個嘗試廣告行銷 照顧員工

計畫性變革 變革的需要 啟動變革管理

變革的需要 組織變革是指組織採用某種對市場、產業或環境而言，可改善組織資源運作效能的新技術或新方法，來改變自己的組織效能。 松下電器的變革 影響28萬員工、320個分支機構 因此除非需要，組織不會隨意進行大幅度變革行動

組織需要變革的因素 外在環境壓力 組織內部需要

組織環境的因素－1 因應競爭者、消費者、供應商，或者政府法令等因素的變化，必須採取因應對策 台鐵 設立服務專線等跨界角色 提高授權程度或簡化流程 併購買下自己需要資源 台鐵 誤點、效率不彰 高鐵加入競爭

組織環境的因素－2 科技進步 新竹貨運導入衛星導航系統，改變了整個貨運流程。 查詢貨物：從人工查詢轉變為網路直接查詢

組織內部的因素 目標與活動的不協調 更換領導者 例如組織目標是從代工廠轉變為品牌商 需要設立或整編可以統籌品牌推展相關事宜的部門 新領導者對於自己任務認知與行事方式，與過去領導者會有不同。 有時更換領導者，是因為組織發生危機，更會形成組織變革的需要

以變求生_HP 蟬聯『財星』雜誌6年「全球最有影響力女性」菲奧莉納，在2005年因為理念與董事會不合，加上經營績效不加，離開了HP 打破菲奧莉納的集中式銷售團隊，分散到他們所銷售產品的各個事業部 處理菲奧莉納所主導合併案 裁掉15300個職位 裁減研發部門 縮減在開發中國家推廣電腦計畫 凍結退休福利

啟動變革管理 組織對變革進行計畫性管理，在複雜且不確定性高的現代社會，可以降低變化所帶來的風險。 Kotter & Cohen提出啟動變革的八階段流程，可分為三個主要轉型階段 營造組織變革氣氛 展現領導力，推動所有成員參與變革 確保堅定的領導者能持續推動變革

營造組織變革氣氛 此階段在於累積起動變革所需的能量 含三個部分

升高危機意識 組織內抗拒變革力量 50%變革失敗，都是因為領導者沒能升高組織成員的危機意識 商鞅變法中的杜摯 在變革過程中，成員會擔心習慣改變、工作增加，或者影響力喪失 50%變革失敗，都是因為領導者沒能升高組織成員的危機意識

商鞅變法 背景：七雄爭霸，想安度危機，必須尋求自強之道。 守舊派的反對：甘龍、杜摯 秦孝公的支持，變法過程中最重要支持者 徙木立信：表明令出必行，之後才頒布新法令 推新法：太子犯法，與庶民同罪 成功變法：垂兩千年之制，秦制也

建立一個領導團隊 包括董事長、總經理、其他高階主管、以及各階層具有領導力的員工，帶動整個變革執行。 領導團隊必須對變革原因、內容，以及方法有深入了解，且以身作則。

提出願景 領導團隊必須勾勒一個明確且令人振奮，且具有實現可能性的願景。 此願景必須能與顧客、投資者，以及員工們溝通，打動他們加入變革。 必須建立與願景相配的組織策略與結構，才能推動組織整體投入

展現領導力，推動所有成員參與變革 此階段的三項工作：

溝通變革的願景 變革領導人必須與組織成員溝通變革願景，以建立 實現願景所需信任、支持與承諾。 溝通願景的管道 有效溝通變革願景的必要條件 商鞅徙木立信 溝通願景的管道 透過會議或者刊物 組織領導者與不同群組員工親自溝通 利用新聞稿或演講，公開向組織內外的人闡明變革的內 容 有效溝通變革願景的必要條件 有人願意承受短期犧牲 管理者必須將要溝通訊息，整合到自己工作內容上

促進行動，移除變革障礙 移除阻礙員工實現願景的障礙 鼓勵員工冒險並發揮創意 破除組織架構阻礙 鼓勵員工進行測試活動 技能應能破舊立新 調整制度 面對抗拒的管理者 鼓勵員工冒險並發揮創意 鼓勵員工進行測試活動 對失敗給予建設性回應 鼓勵並支持正在浮現的新構想 不斷追求其他可能性 在每個專案中尋求最佳策略 營造有趣而開放氣氛

創造近程戰果 變革需要很長一段時間，因此更需要近程戰果來激勵人心 近程戰果必須是積極而明確的 商鞅的戰功

確保堅定的領導人能持續推動變革 第三階段包括兩個部分：

鞏固戰果，再接再厲 運用前一階段所提升的變革公信力，改變組織其他尚未能搭配或不符合變革願景的系統、結構及政策。 招募與培養能夠達成變革願景的員工 提出新方案、主題，以及領導團隊成員 不要太早宣布勝利

讓新做法深植企業文化 培養一個可以支持變革後創新作法的新組織文化 否則一旦變革壓力消失，過去變革努力也很容易白費

組織變革的五個寓言 青蛙寓言 猴子寓言 老鷹寓言 螃蟹寓言 土虱寓言

變革的類型 科技引發的組織變革 結構與策略引發的組織變革

科技引發的組織變革 組織的科技變革通常是外生的影響，但對組織卻有全面影響力 表面黏著技術SMT對組織流程的改變 Dell改變電腦銷售方式 威名百貨的資訊化物流系統

結構與策略引發的組織變革 當組織成長，量變引發質變 領導者不同策略思維，引發組織變革 組織惰性 策略影響結構 HP的菲奧莉納與賀德 青蛙寓言 當單一事業轉變為多角化事業

華碩的一流之路