xx市场分销战略基准咨询最终报告

研究目录 项目背景 研究目的 研究方法 报告总结 联想电脑研究 海尔公司研究 宝洁/诺基亚研究 对xx的建议

研究目录 项目背景 研究目的 研究方法 报告总结 联想电脑研究 海尔公司研究 宝洁/诺基亚研究 对xx的建议

项目背景 1997年后中国手机销售渠道发生深刻变化 xx现行销售渠道的效率遇到挑战 xx决定对现行销售渠道进行研究和调整

研究目的 在对国内两家成功企业--联想电脑和海尔集团的分销体系 进行研究的基础上，为xx提出分销体系的改进建议。

研究目录 项目背景 研究目的 研究方法 报告总结 联想电脑研究 联想电脑公司概况 联想分销组织结构 联想分销体系的控制 联想中间商 联想分销体系优劣势分析 海尔公司研究 宝洁/诺基亚研究 对xx的建议

联想研究部分主要名词解释 联想电脑 代理商 分销商 签约经销商 非签约经销商 签约商 指本项目的研究对象联想电脑有限公司 与联想签定两方协议并从联想直接拿货，面向消费者 直接进行联想电脑销售的公司 负责某个省范围联想电脑批发业务的电脑公司 实际上是授权零售商，指与联想公司分销商签订三方 协议，主要从分销商拿货，面向消费者进行销售的公司 指未与联想签过正式协议但经销联想产品的公司 指上述与联想签定正式合作协议的公司，包括代理商、 分销商、签约经销商和专卖店

联想概况 成立时间： 1984年 企业性质： 国有香港上市公司 员工人数： 10，000人 1999年销售额： 203亿元 --其中电脑销售额： 1999年电脑销售量： 企业规模： 市场地位： 生产基地： 分销商数量： 1984年 国有香港上市公司 10，000人 203亿元 100亿元 125.8万台 市值900亿港币 中国市场占有率第一； 1999年亚太区市场占有率第一 北京、惠阳 2300多家

联想集团历年销售额和销售量

联想集团组织结构 联想集团控股公司 总部系统 联想科技园公司 联想创业投资公司 联想进出口公司 其他子公司 联想集团有限公司 总部系统 联想电脑公司 联想神州数码公司 联想电脑公司是本项目的研究主体

联想电脑公司组织结构图 总裁室 客 户 关 系 国内市场 产 品 链 企 划 海外市场 深 圳 分 部 华 北 区 华 东 区 中 南 区 台 式 电 脑 事 业 部 事 业 部 笔 记 本 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 外 部 设 备 事 业 软 件 事 业 部 手 持 接 入 事 业 部 信 息 服 务 事 业 部 宽 带 网 络 事 业 部 有 限 公 司 联 想 专 业 系 统 有 限 公 司 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产 品 链 品牌市场部 渠道市场部 大客户集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企 划 海外市场 海外市场部 海外商务部 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人 力 资 源 深 圳 分 部 华 北 区 华 东 区 中 南 区 东 北 区 西 北 区 西 南 区 欧 洲 区 美 洲 区 亚 太 区 供 应 链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 财务部 信息管理部

大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分 大区总经理室 消费渠道处 商用渠道处 产品推广处 市场推广处 客户服务处 经营管理处 大客户市场处 家用电脑的： -渠道建设 -渠道维护 -渠道管理 专卖店督导 消费渠道专员 商用电脑的： 商用渠道专员 开拓、维护 行业大客户 大客户专员 华为专员 -为市场部门 提供支持 -提供培训 -市场活动 商用电脑、 家用电脑、 笔记本电脑、 打印机等 -综合活动 -广告 -市场宣传 -费用监控 -售后服务 -维修 -投诉处理 投诉处理专员、 投诉处理 临控专员、 -日常管理 -人力资源 -行政 人力资源专员 行政文员 中南区10人 7人 8人 13人 6人 11人 2人

联想的ERP系统 D C B A 1、联想的ERP系统是作为其电子商务的核心部分出现在整个体系中的。 2、这个电子商务体系是由右图的梯形结构所构成的： A、梯形结构的最基础部分是构建企业的网络基础设施； B、在此基础上实现办公自动化（OA）； C、第三层是建设企业核心的业务管理和应用系统即ERP系统； D、在企业信息系统比较完善的基础上，才能进一步实施CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）以及PLM （产品生命周期管理）。 CRM SCM PLM ERP 办公自动化（OA） 网络基础设施 A B C D

联想的ERP系统对分销体系的支持 联想1999财年通过网上实现的订单金额首次突破10亿美元。订单的平均日处理量从1995年的378件提高到1999年的5677件，人均日处理订单量1999年是1995年的14倍，商务效率也大大提高。 提高效率 降低成本 1、联想的分销、经销、行业代理商对联想公司的所有定货全部通过网上实现，即时、清晰的反映了联想公司货物的流向。 2、联想的分销、经销、行业代理商通过定期在网上上报的销售详细资料，使联想公司了解到了分销各级货物的流向。 物流、信息流 体系更透明 ERP系统可有效的根据市场销售情况安排生产，加快产品的周转速度，从而提高 分销渠道的效率。 ERP系统为公司的上游供应商及下游经销商提供准确的信息服务的同时，为公司 的决策提供了及时准确的信息依据。 ERP系统可有效提高整个物流、信息流体系的透明度，达到有效控制分销渠道的 目的。

联想电脑的销售区域分为三大三小六大区域 华北区是联想 最重要的销售区域， 占其总销售额的28% 三大： 华北区 华东区 中南区 三小： 东北区 华北区 华北区是联想 最重要的销售区域， 占其总销售额的28% 西北区 华东区 三大： 华北区 华东区 中南区 三小： 东北区 西北区 西南区 西南区 中南区

联想电脑将全国市场分为六个等级 层级 一般分级标准 典型城市 一级 三大区域中心 北京、上海、广州 二级 部分发达省会和城市 深圳、武汉等 三级 一般省会城市 哈尔滨、太原 四级 地级市 佛山、大同 五级 非地级市/ 沿海地区的发达县 南海市 六级 一般地区的发达县 层级划分主要依据国家统计局公布的统计指标进行计算，主要考虑的统计指标有： 人口数、非农业人口数、居民人均收入、学生人数、中小学生人数、商务区划数量

按照市场成熟程度，联想将产品分为三大类 联想产品体系 成熟产品 发展中产品 待发展产品 手持产品 外部设备 打印机 MP3随身听 其他未推出产品 家用电脑 商用电脑 服务器 笔记本电脑 软件产品 由大区进行建设和维护 通过联想传统销售平台销售 销售渠道由事业部直接进行建设和维护 与电脑销售渠道不重合

联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类 分销商 分销商 代理商 代理商 专卖店 经销商 经销商 最终用户 消费者 联想商用电脑的用户直接面对各类企业和事业单位，货值比较高； 家用电脑主要面向一般消费者，与xx手机产品的消费群体一致； 联想商用电脑和家用电脑的分销体系相互独立，但同一家经销商或 分销商可以同时经销两类电脑产品并承担不同的角色。

联想家用电脑二级分销体系 联想电脑坚持二级分销体系，即从联想公司到消费者中间最多只经过两个销售层次。 这也是中国电脑行业目前最典型的分销体系。 家用电脑 分销商 代理商 专卖店/商场 经销商 消费者 联想电脑的二级分销体系是指联想自己建设并可以控制的主导分销渠道； 这一体系的分销有效率达到70%--80%，有效地完成了联想电脑的销售目标； 市场上仍有20-30%的电脑不受联想控制，在市场上客观存在二级批发现象。

联想全国分销结构图 联想电脑 代理商 分销商 专卖店/商场 非签约经销商 签约经销商 消费者 25% 60% 15% 6% 12% 3% 20% 23% 34% 联想通过以分销商为主的分销体系达到了对市场的有效控制， 受到联想重点扶持的联想专卖店系统发展很快，已经达到销售量的25%

山西联想分销结构图 联想 山西经济发展落后， 非签约经销商的数量、 规模和影响力受到限制， 所以非签约商的分销 比例低于全国平均水平 代理商 20% 55% 25% 山西经济发展落后， 非签约经销商的数量、 规模和影响力受到限制， 所以非签约商的分销 比例低于全国平均水平 代理商 分销商 专卖店 4% 15% 35% 非签约经销商 签约经销商 16% 19% 5% 35% 25% 消费者

广东联想分销结构图 联想电脑 代理商 分销商 专卖店 非签约经销商 签约经销商 消费者 1、广东地区电脑市场比较成熟， 15% 65% 20% 16% 9% 55% 5% 4% 1、广东地区电脑市场比较成熟， 具备联想签约经销商资格的商家 均具有较强的实力； 2、广东市场竞争激烈，非签约 经销商的利润空间非常有限； 因此，绝大部分的联想电脑都 通过签约经销商销售给消费者。

1994年联想电脑销售模式从部分直销转变为完全代理制 一九九三年国外大型计算机公司大举进入中国 联想集团有史以来第一次未完成销售任务指标 杨元庆上台后进行大刀阔斧式的改革 背景 改革内容 取消全国各级分公司的销售职能 由原来的以直销为主向完全代理制转变 充份调动经销商的积极性 改革效果 重新恢复销售高速增长 自有品牌电脑销售市场份额连续四年保持国内第一位 1999年销售市场份额达到亚太区第一位

联想电脑的价格结构

联想零售终端销售比例 零售终端：27100家 1999年销售额：50亿元 联想通过对自己 二级分销体系的 控制，实现了以 10%的零售终端 23% 联想通过对自己 二级分销体系的 控制，实现了以 10%的零售终端 完成了90%的销 售额 91.5% 34% 6.9% 25% 0.37% 1.1% 12% 6% 0.15%

广东联想零售终端销售比例 零售终端：2323家 1999年销售额：3亿元 9% 90.4% 55% 15% 16% 5% 7.9% 0.52% 15% 0.86% 16% 0.25% 5%

山西联想零售终端销售比例 零售终端：309家 1999年销售额：2亿元 19% 59% 35% 25% 16% 5% 12.9% 1.6% 3.9% 1.9% 16% 5%

联想电脑渠道理念 倡导“大联想”渠道战略，将联想企业文化和管理向渠道延伸； “风雨同舟，荣辱与共，共同发展，共同进步”的渠道理念； 为客户提供产品、技术、方案等多方面的服务；

成为联想渠道签约商的基本要求 联想采用了比较严格的资格认证要求，要求其各级合作伙伴认同联想的企业文化和管理方式; 认证要求：联想有权定期要求签约商进行商务认证，如果认证结果未达标，联想有权停止供货或取消合作关系； 联想签约商均可以向联想直接进货，但必须达到相应的资质认证标准并通过商务认证培训方可。一般情况下，经销商向从分销商处进货；

联想公司对销售区域的控制 政策条款 联想电脑通过专门的市场调查和研究，根据不同区域市场的规模和市场潜力确定 区域划分以及某一区域内分销商、代理商经销商和专卖店的数量； 分销商、经销商、代理商和专卖店必须在指定区域销售，不能跨区销售； 联想分销商的销售范围严格限定在一个省的范围，不存在跨区域的分销商； 冲货到其他销售区域受到回执卡的约束，不能计算为分销商/代理商的有效销售， 也得不到相应的返利； 执行效果 绝大部分签约商能够遵守区域政策，在其限定区域内进行产品分销和销售； 在实际执行中，由于各签约商的规模不同，可以得到的扣点数也不同，一些大的 分销商会利用扣点差额空间将电脑销入邻近省份，带来一定市场混乱；

以分销商和经销商与联想的关系说明，代理商和专卖店与分销商基本相同 联想公司对分销资金流的控制 以分销商和经销商与联想的关系说明，代理商和专卖店与分销商基本相同 B 联想 消费者 分销商 A 资金流 C 物流 D 经销商 信息流 A 直接购买 B 订货 C 订货/返利 D 订货 按约定期限付款 年终支付返利/扣点 资金流 按约定期限付款 年终获取返利 按约定期限付款 按150元/回执卡付费 付现款 通过电子商务系统下订单 24小时内将订单盖章 并传真给联想 联想一个工作日内通报 订单是否被确认及预计 发货日期 每月初提供对帐单/销售报表 信息流 填写用户回执卡 电话或传真订货 上门直接拿货 订购样机 少量电脑直接定货 每月5日网上填写 销售统计表

联想公司对分销物流的控制 联想 消费者 分销商 F G 经销商 E H E 交货 F 交货 G 交货 H 发货 资金流 物流 信息流 物流 免费发货到分销商 所在省市中转仓库 直接交货 付现货 样机直接发货 先订货先发货 以订单为单位确认 未按时供货支付 50元/台补偿 货物签收 发出票据 先订货先发货 以订单为单位确认 未按时供货支付 50元/台补偿 货物签收 发出票据 信息流 宣传联想产品和品牌 提供产品知识培训 先订货先发货

联想电脑建立了有效的价格控制体系 定价建立在严格的市场调查基础上，保证既有一定利润，又缺乏足够 价格空间，降低了大量窜货的可能性； 价格制定 发达地区与不发达地区的价格政策一致； 价格制定 每次进行价格调整之际，联想向分销商、经销商、代理商同时 发布产品媒体价，最低零售价，代理价和全国统一零售价 价格发布 家用电脑的价格由三部分组成： 1、全国统一零售价：指全国媒体统一价 2、代理零售价：联想合作伙伴向联想非签约渠道销售的最低成交价 3、代理价：联想合作伙伴之间的调货价 价格体系 价格保护 价格调整时，在新价格执行的前一个工作日通过电子商务系统 通知中间商，并对中间商在价格保护期内的降价机型给予保护， 价格保护期为8天，另加1天的在途时间，新疆为3天； 未经联想同意，签约商不得调价或变相调价； 如遇特殊情况或举办促销活动，需要以低于代理价销售时要填写 《特价产品销售申请表》，经联想同意后方可实施； 签约商必须按照联想批准的方案进行特价销售； 特价处理

对违反价格政策的签约商联想采取了严格的处罚手段 定期检查与不定期检查相结合，不定期检查手段包括：检查媒体、 电话询价、暗访、用户调查等方式 其他签约商向联想投诉； 价格检查 --不得报低价或以低价销售，否则承担违约责任，扣除销售折扣 2000-20000元，累计三次有权停止向乙方供货，并要求其他 经销商停止向其供货； --实行行业协会监管，每个经销商交纳一万元押金，鼓励举报， 发现后处罚5000元，并给予举报者5000元奖励； --如果以低价窜货到其他区域，不计算有效销售，取消这部分的返利 --如果是经销商，则其上一级分销商负连带责任； 违规处罚

联想电脑对公司市场形象的控制 整体要求：联想所有签约商有义务提高联想电脑的市场占有率及影响力，在经营活动中维护联想的企业及产品形象，不得从事有损联想企业及产品形象的行为； 销售授权：未经联想授权，签约商及其分支机构名称中不得出现“联想”和“联想1+1”的文字； 专门人员：联想签约商有义务设立专人负责签约产品的市场推广工作； 销售形象：签约商在销售联想产品时，应主动接待、热情问候，向消费者正确宣讲服务政策，店内必须张贴联想宣传海报，新产品上市一个月内必须摆放宣传资料； 促销宣传：签约商在促销活动中必须按规范悬挂联想宣传用的POP、招贴、挂画、横幅，活动人员应统一着装，载牌上岗； 样机摆放：签约商必须在本公司演示厅内醒目位置长期放置签约产品的最新机型的样机和主流产品，随产品必须有产品介绍和规范填写的价格标签，且开机正常、保持清洁； 市 场 形 象 管 理 要 求 违 规 处 罚 对违反《市场形象管理办法》，扰乱市场、损坏联想或其他签约商利益的公司签约商，联想将视情节对其给予警告、扣罚违约金、停货、取消合作方资格等处罚。联想还将酌情扣减市场合作基金补助。并奖励签约商对其他违规签约商进行举报。

联想公司对签约商的销售规范控制 用户档案卡：签约商不得抽取用户的用户档案卡或代替用户填写档案卡，否则联想有权要求签约商承担违约责任，扣除销售折扣2000-50000元/次 一月一对帐： 签约商有义务根据联想提供的《对帐确认单》核对上月与联想的往来帐目，核对无误后于当月15日前将该对帐单加盖公章或财务章传真至联想。 付款清单：签约商向联想支付货款，办理完付款手续后应按照联想提供的标准范本《付款清单》将付款凭证及该货款对应订单的合同号传真给联想，如果联想未收到，将视同尚未付款； 订单确认：签约商通过电子商务系统下单后，24小时内将联想电脑订货单盖章后传真给联想进行确认； 销售统计：每月10日前须在网上如实填写《联想家用电脑销售统计表》，以电子邮件方式向联想填报上月（上上月26日到上月25日）的销售情况，只统计签约商的直接销售数量*。如表中数字有作假现象，发现后假一罚十（按作假量10倍从考核销售中扣除）； 销售预测表：每月按联想提供的格式填写并上交《销售预测表》； 市场调查表：每月两次按联想提供的统一格式进行市场调查，并上交。

联想电脑对签约商的考核 分销数量： 销售量是联想对签约商最主要的考核指标，各级签约商 考核内容 必须完成销售定额，否则将可能失去其分销或经销资格 分销质量： 包括分销有效率（联想电脑在联想分销体系中的销售比例）、 销售预测、服务质量、销售回执返回率、信息动态反馈 考核方式 分级考核： 联想直接考核分销商和代理商； 经销商由联想和分销商共同考核，联想监督，分销商直接考核 定期考核与抽查相结合： 签约商按月向联想上报进货报表、销售报表和销售预测表； 联想工作人员不定期对签约商的销售和运作进行抽查。

联想公司对渠道提供资金信用支持和价格补偿 联想对分销商提供信用支持，对所有分销商均提供一定的信用额度，额度与该分销商的分销规模有关，一般是该分销商一个月的货物流转量； 联想向专卖店提供信誉支持金，周转时间为一个月，信誉金参照上一季度该专卖店的销售业绩确定，按季进行重新审核和评定； 联想不向经销商提供信用额度支持； 联想经销商从分销商处得到信用支持，一般帐期在一个月之内； 分销商对经销商的资金和信用支持减少，一般情况下会要求经销在一周内结清货款； 价格补偿 价格调整时，在新价格执行的前一个工作日通过电子商务系统通知中间商，并对中间商在价格保护期内的降价机型给予保护，价格保护期为8个自然日加上在途时间，若签约商在联想发货省内，在途时间按1天计算，若在发货省外按3天计算，新疆为5天；保护期内的定货可以享受联想的统一价格补偿。在此之前由自己承担。

联想公司对渠道提供服务支持 销售培训：联想有责任向签约商定期进行销售及新产品培训； 维修及维修培训：联想产品的硬件维修和培训由联想授权的维修机构和培训机构完成； 产品更换：如联想产品在销售过程中出现属于一次开箱不合格的质量问题，将为签约商免费更换，并提供相应的运输补贴50元/套； 技术支持：联想负责向签约商提供联想产品的技术咨询和指导；

联想公司对签约商提供宣传支持 联想提供市场合作基金供签约商进行签约产品的市场宣传推广，以利于双方共同开拓市场； 市场合作基金的额度为签约商向联想的直接进货额的1%，按月计提； 签约商应在次月10日前提供上月执行的需要市场合作基金补助的项目资料； 市场合作基金的70%用于签约商标准项目（平面广告、电视广告、网上广告）的补助，补助比例为70%；合作基金的30%用于联想指定的非标准项目执行，联想的补助比例为100%； 家用电脑的标准项目费用额度的40%用于4、5级市场的投放，全部用于电视媒体投放； 联想根据市场投入计划，直接对签约商所在市场进行市场投放，以配合签约商的市场开拓；

联想电脑向其签约商提供了多种形式的现金折扣 折扣项目 最高折扣% 考核内容 A：现款进货返点： B：进货奖励： C；销售预测折扣： D：认证培训折扣： E：动态反馈折扣： F：台阶折扣： G：运作折扣： 0.8 1 0.5 0.3 0.2 无考核内容 预测准确率大于80% 培训人员到位，考试及格 反馈及时、准确 达到年累计进货台阶 达到一定样机订购率 注：以上是基本折扣，对于不同类型的签约商折扣内容和折扣比例均有区别。 联想按照签约商行使的功能划分折扣：如分销商有专门的分销折扣，专卖店有店面折扣、 服务折扣、商务折扣等不同内容，不同的销售业绩所给予的折扣点数不同

联想电脑的销售奖励 Hn Hi =Li *Fi - N=0 i-1 联想分销体系的签约商销售联想电脑，除可以获得正常经营利润和折扣外， 还可以得到联想提供的销售奖励 i=1,2,3,4 即四个季度 F:指达到全年销售台阶对应的台阶折扣 Hi 指乙方获得的当季销售奖励 H0=0 Li 指乙方签约产品的累计直接销售额: 指乙方从联想所购进的产品中销售 给最终用户的部分 销售奖励的 计算公式 Hn Hi =Li *Fi - N=0 i-1 销售奖励的 发放 销售奖励在季度考核结束后，由联想通知签约商奖励总额，并以销售折扣 形式向签约商发放 现金折扣和销售奖励一般按季度发放，通过现金或签约商订货抵货款的方式返还， 每次返还总额最高不超过单张订单货款总额的20%

代理商基本情况 代理商原来是从联想各级分公司转变而来，现在主要是签约经销商做到一定规模后发展而来，受到联想的重视； 全国范围内代理商有300家，占联想年销售额的15%； 代理商作为分销商的制约，与联想签定两方协议，从联想直接拿货； 代理商主要面向消费者做零售，但也可以做批发，进货量的 90%以上用于零售，只有10%批发到非签约经销商 最低销售额要求因地区不同而有所差异，如：山西代理商的最低要求是240万元，而广东则是1000万元；代理商若连续二年没有完成指标，取消代理资格

联想代理商全国分布图 西北 20 西南 30 华北 80 东北 40 华东 70 中南 60 全国共300家

典型代理商组织结构与联想的结构非常相似 代理商 销 售 部 商 务 市 场 技 术 后 服 财 联想要求其代理商设立专门部门或人员与联想公司相关部门保持一致 联想代理商普遍认同联想的管理模式和企业文化，愿意学习联想的做法，导致结构相似

对代理商联想公司有严格的资格认证过程 选择合适的 区域代理商 有计划的 分阶段扶持 每年复审一次 确定代理最 低年销售额 考虑因素： 公司发展速度 各地区应承担的业务指标 不同地区收入差异 电脑普及程度 地区竞争激烈程度 考察范围： 历年销量 流动资金量 售后服务情况 资信状况等 步骤： 鼓励其经销联想产品 发展其成为签约经销商 发展其成为代理商 一般情况下发展一个代理商要三年时间，平均每年上一个台阶 复审考核指标： 进货量 出货量 付款情况 售后服务 市场价格维护

联想确定某一地区代理商数量的一般方法 第一步 第二步 第三步 第四步 根据历年销量, 行业发展速度, 竞争者状况决定 该地区市场规模 确定联想在该 地区的期望市场 占有率指标 调查估计该地区 代理商的平均 销售规模 确定该地区 代理商数量 举 例 中山地区市场 容量为 年销量(A):1000万 联想市场 占有率的目标(B)是 30% 平均每个代理商 的年销售额为 (C)为：100万 该地区应有的 代理商数量（D）: D=A*B/C=3

联想如何控制代理商 进货控制 出货控制 价格控制 设立最低进货量 绝大部分操作通过电子交易，交易量立刻进入联想内部ERP系统 “一月一对帐”，控制代理商的库存和销量，确定下月进货量 产品的供不应求 各层级间利润有限 返利成为代理商的 主要利润来源， 考核中体现市场 价格的维护内容 某些价格易乱区域 要求代理商交纳保证金 不定时抽样暗访 用户回执卡确认 划分每个代理商的销售区域 有限的利润空间有效降低窜货 产品上有序列号，指名销往的地区，联想很容易识别货的流动 控制方法 进货时，代理商根据进货量享受扣率，但极其有限 年终享受返利时，进货量占指标的60% 窜货到其他区域的量 不能享受年终返利 大量窜货的代理商 将被取消代理资格 年终计算返利时， 出货量占指标的30% 奖惩措施 发现市场价格混乱，处以罚款 累计发现三次以上，取消所有年终返利

代理商盈利模式分析 代理商家用电脑销售部分的盈利模式签约分销商相似，利润来源主要依靠返利。 本分析以广州中悦科技为例 代理商营业收入结构分析

联想给予代理商的销售政策：扣率,季度销售奖励和年终返利 进货时享受0.8%的扣率 用户每寄回一张回执卡,给予150元服务费,每季度结算一次 扣率 Hn Hi =Li *Fi - N=0 i-1 i=1,2,3,4 即四个季度 F:指达到全年销售台阶对应的台阶折扣 Hi 指乙方获得的当季销售奖励 H0=0 Li 指乙方签约产品的累计直接销售额: 指乙方从联想所购进 的产品中销售给最终用户的部分. 季度销售奖励 年终返利 完成规定的最低销售指标以上,享受3%的返利

在联想分销体系中处于核心地位，完成60%的销售量 分销商在联想分销体系中占有重要的地位 分销商地位 在联想分销体系中处于核心地位，完成60%的销售量 分销商数量 全国共40家，一二级城市有2家以上分销商，3层城市设一家 分销商规模 平均年销售额7000万元/家，其中20多家销售额上亿元 与联想的关系 十分牢固，大部分经销商由原联想人员创办，认同企业文化 1、资金运作职能： 向下一级经销商提供资金和信用支持； 2、物流配送职能： 成为联想的最大有效库存，保证分销体系的产品用时供应 3、下一级渠道开发职能： 负责帮助联想完成所辖区域的二级渠道开发 4、渠道管理职能： 协助联想管理二级分销体系，降低联想分销管理成本 分销商职能

联想对分销商的政策支持 信用支持 管理支持 运作支持 服务支持 信用期限时间通常为一个月 信用额度根据分销商的规模和资信程度而定：山西分销商享受的信用额度为50万公司 信用额度的发放形式是以产品抵价和货款折扣的形式结算 联想公司根据公司的情况，结合自己的管理经验对分销商输出自己的管理理念，企业文化。 联想公司定期对公司的管理人员进行管理培训 对技术人员进行系统定期的产品特性方面的培训 联想公司建立专门的市场运作基金，帮助分销商进行广告促销活动的实施 及时与分销商沟通市场信息,研究市场开发策略; 帮助分销商延伸网络，寻找有潜力的非签约经销商签订合同，帮助分销商完成年度指标 联想总部已建立完善的售后服务系统，使分销商可以专注于销售,无后顾之忧. 维修费用由联想总部承担

联想对分销商的考核 考核内容 考核方式 考核时间 进货数量 出货数量 付款情况 网点覆盖率 市场价格维护程度 窜货数量 新开发签约经销商的数量 促销活动的实施 产品现场展示情况 联想规定分销商每月必须上报货物销售明细表 利用用户回执卡进行电话回访 不定期现场检查销售情况,产品展示,POP,促销活动的实施情况等 假扮顾客检查实际实际的市场价格维护情况 随时抽查,发现违规,当场处理 月度考核货物销售明细表,重要财务数据,核实分销商上报情况的准确性 季度考核以决定季度返利 年终考核以决定年终返利

联想通过一系列的支持手段保证分销商的经营利益 联想品牌 拉动市场 联想对分销商 业务管理进行指导 联想向分销商 提供等方面的支持 给予返利 联想品牌形象好 在市场上有号召力 联想今年第一季度 市场占有率为27% 第二季度市场占 有率为45%； 联想通过品牌的 宣传吸引了众多 潜在消费者 联想公司通过协议 规定了分销商的各 自的权利义务。 同时联想公司即时 通报当地的市场信 息使分销商了解市 场趋势，帮助分销 商制定市场开拓策 略、帮助分销商设 计装修店面；指导 分销商进行促销活动 联想给予分销商 一个月的信用期 限，和相应的额 度，支持分销商 的资金周转； 提供资金进行广 告宣传促销活动 分销商的利润实 现是靠年终返利

联想对分销商的控制思想 扶持发展：支持分销商发展自己的网络，同时通过三方协议和相应考核指标了解和控制经销商； 利益共享：通过区域的划分和激励政策体现经销商、分销商和联想各自的利益； 力量均衡：对于一个经营区域（如：广州）扶持不同的分销商，消除对一家分销的过分依赖；同时，对分销商网络中的经营规模较大的经销商发展为与联想两方签约的代理商，削弱分销商的力量； 保持稳定：对从经销商发展而成的代理商给予政策优惠，同时参照该代理商过去一年的经营业绩给予分销商一定补偿，从而达到稳定目的。

签约经销商基本情况 分销商地位 作为联想的授权零售商完成联想产品的最终销售实现 分销商数量 全国共1860家 分销商规模 平均年销售额100万元/家 与分销商的关系 是分销商的分销网络成员，是关系相对稳定合作伙伴 向分销商提货，利用自己的网络把产品渗透到4-5级城市 从分销商处得到信用支持，从零售和返得中获得利润 通过与联想和分销商签署三方协议得到联想的授权和认可 受到联想的间接管理 得到联想广告宣传、培训、服务方面的支持 必须完成联想规定的销售台阶 可以从联想得到返利 与联想的关系

联想签约经销商全国分布图 西北 60 西南 100 华北 600 东北 200 华东 500 中南 400 全国共1860家

联想确定某一地区签约经销商待发展数量的方法 第一步 第二步 第三步 第四步 确定该地区 分销商的 年销售量 确定已有签约 经销商数量和 销售量 记算签约经销 商的销售量是 否能够达到 联想控制整个 市场的比例 确定该地区 今年待发展 签约经销商 的数量 举 例 山西地区今年 分销商承担的销量 是1亿元 山西已有签约 经销商30家, 平均每家销量是 250万,共7500万 联想的目标是 控制产品出货中 的80%,即8000万, 差额是500万 今年发展签约 经销商的目标是: 500/250=2家

联想通过三个方面控制签约经销商 进货控制 出货控制 价格控制 签约经销商进货时几乎享受不到扣率(发达地区与落后地区几乎没有差别),有效降低乱价的可能性 享受返利是签约经销商的利润来源，考核前提是市场价格的维护程度 鼓励并奖励经销商互相 监督举报 用户回执卡确认 绝大部分操作通过电子交易，交易量立刻进入联想内部ERP系统,同时记入到所属的分销商业绩上 每月10日之前,各签约经销商必须上报进货明细表 产品上有序列号，严格控制货物流向 每月10日之前,各签约经销商必须上报出货明细表(包括:顾客资料,产品购买信息,维修情况等) 如何控制 若违规操作三次,要求分销商停止供货,并取消年终返利 上报信息真实,价格稳定的签约经销商可以享受一个月的信用额度 发现扰乱市场价格行为，核实后处以罚款 累计发现三次以上，取消所有年终返利 更严重者取消签约资格 奖惩措施

签约经销商盈利模式 以广州京联为例，京联年销售额约2000多万，属于签约经销商中的做得最好的，其主要利润来源是返利，来自于进销超假的利润只占很小一部分。 签约经销商营业收入构成

联想给予签约经销商的销售政策：扣率和年终返利 从分销商处进货时享受的扣率很少或几乎没有 用户每寄回一张回执卡,得到联想给予的150元服务费, 每季度结算一次 扣率 完成规定的最低销售指标以上,享受分段返利政策 如：山西 完成最低指标180万：1% 完成销售额360万：1.8% 完成销售额500万：3% 年终返利

联想1+1专卖店的全国分布 全国专卖店总数:100家 3 5 1 7 4 分布于24个省市 内蒙古,宁夏,青海,西藏,广西,海南6省无专卖店 ２０００年专卖店数量计划达到260家 4 5 4 5 4 5 3 1 10 3 2 2 1 2 1 2 4 3 12

专卖店的一般情况 由商家投资建立,联想输出管理模式,专业销售联想电脑及其外设产品的零售终端 联想直接控制的零售终端 基本特征 进货渠道单一：必须从总部直接进货 所有人员的任命与考核有联想总部亲自完成 所有权归投资者，管理、考核由联想执行 财务相对独立 基本特征 有电脑的零售经验 必须经营联想产品一年以上 资信状况和售后服务状况优良 加盟方应具备一定的资金实力： 如：注册资金超过50万，流动资金超过100万 必须以独立公司的形式运营 加盟资格

专卖店的作用 形象宣传 专卖店的统一装潢，POP，张贴画等起到宣传品牌和产品的作用． 产品销售 专卖店承担了相当一部分联想产品的销售 促销活动实施 专卖店必须严格实施总部策划的促销活动 杜绝假冒产品 专卖店的存在迎合了一部分顾客的消费心理：买放心产品 渠道控制 逐渐摆脱对分销商的依赖，加强联想对营销网络的直接控制 市场价格 增强产品市场价格透明度

店长、员工接受定期与不定期的技术、服务培训。 联想对专卖店的政策倾斜 专卖店有优先供货权 供货 给予专卖店销售折扣比其他终端更多，包括销售奖励，合作红利，价格保护，现金折扣 专卖店享受较强的价格优惠，部分产品的扣点和年终返利会高于某些大分销商 销售政策 培训 店长、员工接受定期与不定期的技术、服务培训。 广告促销 广告促销活动方面的支持（联想给予专卖店小型促销活动资金方面的支持，70%由联想支付，30%由专卖店承担） 部分型号的产品只向专卖店供货 专门产品 价格保护：若遇到联想产品价格调整时，提前一天通知专卖店，并对专卖店在价格保护期内的降价机型给予补偿 价格保护

联想对专卖店实行严格的管理和考核 专卖店严格按照联想的管理模式进行运作 严格控制专卖店的零售价，混乱市场零售价的专卖店，被取消其专卖店资格。 联想总部不定期以顾客身份检查专卖店 专卖店在用户购买产品后，必须将用户回执卡寄回总部，总部进行抽样回访。 “一月一对帐”：每月初专卖店必须提供对帐单和货物销售明细表 要求每个月上报销售资料及财务报表 严格要求专卖店按全国统一零售价销售联想产品 联想通过电话询价，暗访，用户调查等方式定期和不定期检查专卖店 联想业务人员会不定期以顾客身份检查专卖店，检查专卖店是否有违规作为。 若发现专卖店有违规行为，联想将作出罚款甚至取消其专卖店资格的惩罚

专卖店的基本运作流程 联想电脑公司 A:用户向专卖店付现款 B:专卖店将现货交给用户 D E F C:用户购买后填写用户卡 专卖店 专卖店将用户卡寄回总部 用户

专卖店盈利模式--太原专卖店 太原专卖店营业收入构成 山西太原联想专卖店的利润包括来自于进销差价的营业利润和返利,返利包括政策折扣,现金折扣,运作折扣,市场折扣,合作折扣,店面折扣,服务折扣,商务折扣以及年底返点。 太原专卖店营业收入构成

专卖店的盈利模式--广州专卖店 广州联想江南西专卖店在广州激烈的竞争中利润来源主要靠返利。 广州江南西专卖店

广东联想专卖店数量居全国第一位 广东有专卖店１２家，其销售额占整个广东销售额的１５％ 专卖店的分布：广州有７家，深圳有５家 每家专卖店的平均销售额为１０００万左右 基本情况 江南西分店成立于1998年12月 店面装修费用的99年7月前80%可报销，99年12月前50% 每年一万元的宣传品免费支持 宣传促销活动的支持费用控制在销售额的1%以内，70%由联想支付，30%由经销商负责 江南西专卖店

山西联想专卖店状况 山西省有五个专卖店 五个专卖店都在太原市,在下一级城市无专卖店 专卖店按社区设点，一般在居民集中的地方 每个专卖店的年销售额为1000万左右 其他经销商的价格往往比专卖店便宜（专卖店是全国统一零售价） 售后服务：专卖店负责送货上门，第一次安装调试及软件维修， 硬件维修一般由联想设在太原的维修中心负责 经营的产品有：PC，笔记本，MP3，掌上电脑，打印机等外设。 专卖店的大部分业务是台式联想电脑 在下一级城市(如大同)很多商家都想做联想专卖店，但联想总部都未批准

专卖店的发展趋势 专卖店现在是联想销售体系的重要组成部分,也是其销售渠道的重点发展方向； 在近期联想将引导表现良好的经销商向专卖店转变，联想２０００年的目标是　　　　　　　　　　使专卖店达到２６０家； 这种转变将是渐进的,表现为联想在新建专卖店时非常谨慎； 专卖店的扩张对现有的分销商是一种威胁, 因此存在潜在的渠道冲突；

非签约经销商概况 经销联想产品，但未与联想或其分销商签定协议的经销商 定义 非签约经销商数量众多，主要是其他品牌经销商兼营 联想对非签约经销商的约束最少，支持力度也最小 非签约经销商不能享受联想的销售奖励 非签约经销商业务主要是联想以外的产品 非签约经销商由于数量多，分布广，也销售了相当数量的联想产品 定义 数量 与联想的关系 作用

非签约经销商赢利模式 由于非签约经销商不能享受联想的销售奖励，经营联想产品的利润完全来自于买卖差价 非签约经销商的售价一般比签约经销商低，其利润很薄 非签约经销商的主要业务是联想以外的产品，做联想的利润只是总利润的极小部分 非签约经销商进货渠道有分销商和代理商，但进货价基本一样

举例：广东和山西非签约经销商 广东 广东非签约经销商有２１００多家，销售量占联想在广东的总销量的９％左右 非签约经销商的进货渠道有分销商和代理商两个，进货量各约占一半 广东的非签约经销商都分布在电脑城 非签约经销商主要做兼容机，联想产品的销量很少 山西 山西非签约经销商有２５０多家，销售量占联想在山西的总销量的２０％ 其规模一般都较小，年销售联想产品４０万以上的有４０多家 非签约经销商的进货渠道有分销商和代理商两个，约７５％从分销商进货，　２５％从代理商进货，其进货价都相同 很多非签约经销商都想成为签约经销商，但只有少数能被联想总部批准

广东和山西非签约经销商的比较 广东非签约经销商的数量远大于山西，但其销售联想产品的能力不如山西非签约经销商 广东非签约经销商的分布相对密集，主要集中在电脑城，而山西的非签约经销商分布相对比较分散 山西非签约经销商的进货渠道主要是分销商，而广东非签约经销商从分销商和代理商的进货量各约占一半

联想非签约经销商的发展趋势 有少量非签约经销商由于经营联想产品时间长，销量相对较大，将转变为签约经销商 很多非签约经销商都想成为签约经销商，但联想会控制签约经销商的数量 随着联想专卖店和签约经销商的增加，将对非签约经销商造成越来越大的冲击

商场在联想的分销渠道中处于次要地位 联想将一部分产品通过商场进行销售 做商场一般是采用店中店的形式 商场联想店中店的经营者一般是联想的代理商 商场销售是联想的非主流销售渠道，其所占销售比例比较低 基本情况 由于电脑消费者的购买习惯（一般是在专卖店或经销商处）商场销售联想电脑的能力一般很低 但由于商场人流密度大，且某些商场针对某些特定人群，将销售终端设在商场能有效的宣传联想电脑 因此，商场终端的作用主要不是销售，而是宣传促销作用 商场的作用

案例分析：广州友谊商店 友谊商店是广州地区最大的单家零售店之一 友谊商店的顾客属于高端消费，以白领阶层为主， 背 景 联想店中店是由一家联想的代理商经营的 该联想店中店实际上是一家专卖店，只是将专卖店开在商场 背　景 许多品种的拿货价格比分销商更为优惠，联想对其优先供货 商场内店中店要求的经营面积可以比外面的专卖店稍少 联想对店长，员工进行定期与不定期的培训 安装，维修由联想的工程部负责，装修方面可以报销70% 联想的支持 现场的产品与其他专卖店没有区别 每天只能卖出3-5台电脑，难以维持日常的费用开支 联想会给予相应的返点补助，以使经营者的亏损额不大 经营现状

商场的发展趋势 商场仍将是联想电脑的非主流销售渠道 做联想产品的商场数量和销售量都将有一定程度的增长， 但其作用仍将主要是宣传窗口和促销 联想将有选择地将一些专卖店开在一些商场

联想分销渠道的优势 1、鼓励渠道内部竞争，以防止对少数大分销商的依赖 2、分销渠道可以适应零售业的发展趋势 3、分销体系价格空间制定合理，控制有效 4、城市层级和签约商数量划分科学 5、坚持二级分销体系 6、联想的分销渠道非常稳定 7、联想的货物流向非常透明

鼓励渠道内部竞争，以防止对少数大分销商的依赖 对发达地区如广东，北京同时设立两家以上分销商，互相制约 对只有一家分销商的不发达地区商，扶持有实力的代理商 同一层级的中间商不唯一，互相约束 一直采用扶植“老二”策略，以防止领先者势力过大 保留候选对象 渠道控制的主动权始终控制在联想手中 迫使个中间商严格贯彻联想的销售政策 通过保持内部竞争机制，保持整个渠道的活力和竞争力 好处

分销渠道可以适应零售业的发展趋势 明确将专卖店作为未来销售的主渠道，重点建设，政策倾斜，严格管理 现已建立100多家专卖店，分布与全国24个省市，今年的目标是260家 专卖店网络的建立为将来电子商务，网络化交易做好准备 通过自建渠道，进一步加强对网络的控制性 专卖店的存在是对分销商，代理商，签约经销商的一种约束和限制 专卖店的设立，可以便于联想收集市场第一手资料，随时掌握消费者变化

分销体系价格空间制定合理，控制有效 建立在严格市场调查基础上的价格体系，使经销商即有一定的利润空间，又缺乏足够的利润空间 价格制定 各层级经销商之间价差分配合理，有差距但不大 价格制定 返利政策的存在，是对经销商的一种激励；即能弥补价差的不足，又保证经销商经销联想产品有利可图 返利也是代理商，分销商，经销商利润的主要来源，但享受的前提是严格实施联想的销售政策，联想无形之间利用返利政策牢牢控制住各层级经销商 返利政策 有效解决窜货问题 市场价格稳定，透明 维护联想品牌形象 经销商利润稳定，经营联想产品有积极性 有效控制中间商市场行为，规范市场运作 好处

城市层级和签约商数量划分科学 划分区域 划分层级 不严格按照国家行政区划 同时考虑： 市场容量，网点覆盖程度，联想在当地的销售量，地区发展潜力，人均收入水平，市场竞争激烈程度等 考虑因素 根据国家统计局统计指标，请专业公司进行测算，考虑因素包括： 人口数量、人口结构、 收入水平、学生数量、中小学生比例、商圈等 层级之间差别明显 同一层级之间差别不大 便于销售指标的划分 便于联想针对不同层级制定不同的销售政策，又保证同一层级、不同经销商享受的支持基本相同 好处 维护市场有序竞争 便于联想预测产品销量及合理安排资源分配

坚持二级分销体系 最大限度贴近市场，产品从联想到最终客户，中间最多只有两个层级； 二级分销系统的分销有效率达到70-80%； 不做直销，充分利用分销商的市场开拓能力，资金周转和库存能力； 双重约束体制，通过分销商间接控制经销商，同时利用经销商反过来制约分销商； 联想 代理商 分销商 专卖店/商场 非签约经销商 签约经销商 消费者

联想的分销渠道非常稳定 一部分代理商是由联想以前的员工建立 一部分分销商是由原先分公司发展而来 绝大部分中间商认可联想的企业文化，接受联想的管理模式，有很高的忠诚度 有些代理商、分销商的内部组织结构，管理方法等和联想的非常接近 许多分销商和代理商将自身的壮大和联想发展紧紧联系在一起

联想的货物流向非常透明 与分销商和代理商签定双方协议，控制其进货和出货渠道 协议 与经销商，分销商签定三方协议，利用三方协议可以同时制约两者 联想利用产品序列号很容易了解到产品经历了哪些环节，中间商 和地区，最终走到客户手中 产品序列号 用户回执卡是联想核实各层级签约商货物销售情况的方法 用户回执卡 销售名细表 强制要求签约商提供销售名细表和某些重要的财务数据，联想直接介入对经销商的物流管理

联想销售渠道的缺点 1、过严的控制影响了部分经销商的积极性 2、人为制造竞争也带来了一定的负面影响 3 、联想的售后服务不够理想

过严的控制影响了部分经销商的积极性 联想要求经销商按照其规范格式进行管理和汇报 联想业务人员会不定期以顾客身份检查专卖店，检查经销商是否有违规行为 严格的控制 经销商赢利的主要来源是返点 拿到年终返利的前提之一是没有违反联想的有关规定 经销商需要吃透联想的政策并执行 对经销商的影响 相当一部分经销商拿不到返点，如1999年广东近50%经销商 没有拿到返点，从而严重影响了这些经销商的积极性 后果

人为制造竞争也带来了一定的负面影响 联想一向扶持“老二”，并且经常鼓励分销商销量大的下级经销商转为联想的 直接代理，对“老大”造成直接的冲击，引起“老大”的不满，积极性受到一定影响； 由于竞争的存在，中间商违规操作的可能性增加，增加了联想对其的管理和监督难度 竞争会造成一定范围内的市场混乱，使价格控制的难度增加； 串货的可能性增加

联想的售后服务不够理想 网点设置 联想的维修网点较少，覆盖区域有限 用户出现问题后往往要到距离较远的维修站，很不方便 联想维修站的对用户反应的问题反映较慢， 有时往往由经销商自己上门维修 在有些地区笔记本电脑不能在当地维修， 只能寄回北京总部才能维修 电脑的维修责任存在问题，其原因在于分不清问题是 由软件还是硬件造成的 维修速度

海尔概况 企业历史 销售收入 企业情况 成立时间：1984年起步 企业性质：国有制 员工人数：2万多人 1999年国内销售收入：215亿 2000年国内销售目标：300亿 销售收入 品牌价值：中国家电的第一品牌，中国十大驰名商标之一 产品种类：海尔集团可生产58大门类，9200多个品种的产品 产量：由84年的74台冰箱发展到99年的主导产品产量达880万台 企业情况

海尔的发展历程 名牌战略 以质量为中心 以冰箱为龙头创名牌, 多元化战略 建立全面质量管理体系。 通过企业文化的延伸及“东方亮 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 名牌战略 以质量为中心 以冰箱为龙头创名牌, 建立全面质量管理体系。 多元化战略 通过企业文化的延伸及“东方亮 了再亮西方”的理念， 多元化扩张，实施多元化战略， 从冰箱单一产品转移到白色家电 国际化战略 品牌优势 网络 资本优势 实施国际化战略,强化内 部市场链,发挥员工的源 头作用，整合市场资源， 保持高速稳定发展,创立 国际驰名的海尔品牌. 良好应变能力 抵御风险能力 规模 管理优势 世界500强

近年的经营业绩 年销售收入(亿元) 年均增长率 48% 在世界家电企业中发展速度排名第一

现在海尔公司组织结构图 海尔集团董事局 战略决策委员会 董事局秘书处 集团总裁 执行总裁 副总裁 推进本部 职能中心 产品本部

推进本部 海外推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 新市场事业部 物流推进本部 采购事业部 配送事业部 储运事业部 资金推进本部 资金流入事业部 资金流出事业部 资产审计事业部 会计核算事业部 商流推进本部 山东事业部 华南事业部 东北事业部 华东事业部 华北事业部 中南事业部 冰箱顾客事业部 西北事业部 旅游产品事业部 西南事业部 空调顾客事业部 洗衣机顾客业部 彩电顾客事业部

产品本部 制 冷 产 品 本 部 空 调 产 品 本 部 洗 衣 机 产 品 本 部 信 息 产 品 本 部 厨 卫 电 器 本 部 技 术 装 备 本 部 直 属 事 业 部 冰箱 事业部 空调 事业部 洗衣机 事业部 电子 事业部 电工 事业部 中试 事业部 通讯 事业部 海外冰箱 事业部 商用空调 事业部 海尔梅 洛尼公司 合肥 海尔公司 电热器具 事业部 模具 事业部 住宅设施 事业部 冷柜 事业部 三菱重工 海尔 顺德 海尔公司 计算机 事业部 能源 公司 生物工程 事业部 超市 事业部 武汉 海尔

职能中心 技 术 中 心 规 划 发 展 人 力 资 源 开 法 律 事 务 企 业 文 化 保 卫 冰箱 事业部 海外冰箱 冷柜

海尔公司2000年以前的组织结构图 海尔公司 建 设 监 理 公 司 能 源 营 销 中 心 国 际 贸 易 有 限 总 裁 办 室 企 业 文 化 咨 询 认 证 财 务 资 本 运 规 划 发 展 工装发展部 海外推进本部 洗衣机住设本部 空调电子本部 冷柜电热本部 冰箱电工本部 海尔家电工艺装备研究所 海昌泰塑料胶公司 胶州金华塑料公司 海尔印刷厂 华东包装厂 洗衣机事业部 洗衣机销售公司 海尔梅洛尼公司 顺德海尔公司 住宅设施事业部 超市事业部 电热器具事业部 武汉海尔公司 冷柜销售公司 冷柜事业部 餐饮事业部 海外冰箱事业部 小家电事业部 冰箱销售公司 冰箱事业部 电子事业部 三菱重工海尔 空调销售公司 空调事业部 信息产品本部 通讯事业部 计算机事业部 技 术 人 力 开 生物工程部

海尔各本部职能 海尔集团 推进本部 产品本部 职能部门 海外推进本部负责海尔海外的销售 商流本部负责海尔所有产品的市场开发，销售网络，市场推广等 物流本部负责海尔原材料采购，向各事业部生产车间的配送，各工贸公司产成品的运输，仓储 资金流本部负责集团的财务，代管各工贸公司的财务。 各产品事业部负责产品的开发和生产，各地工贸公司向事业部订货，事业部负责生产。 集团的职能部门负责公司战略发展方向，宣扬企业文化，人力资源管理等支持功能。

海尔组织结构的变化 主要变化 变化原因 变化效果 公司内部效率提高 经过一段时间的整合与混乱，目前已经基本理顺，节约了资源和人力成本 从原来以产品事业部为主导的组织结构整合为以功能为主导的组织结构。集团内部成立物流，商流，资金流及海外推进部 由原来各产品营销中心整合为工贸公司，工贸公司独立法人 企业内部组织要适应外部组织变化,从原来直线职能式的管理转移到市场链管理以快速反应市场的变化 各地节约资源，提高效率，工贸公司以利润为核心，为总部承担部分营销费用，而且灵活操作以适应市场变化

今日议程 海尔研究纲要 海尔公司概况 海尔分销结构 海尔公司分销管理结构 零售商 商场 专卖店 电器店 批发商

现在海尔的销售区域划分 西北 西南 华南 华北 东北 华东 中南 山东 海尔将全国市场 划分为8个销售区域

2000年以前海尔的销售区域划分 西北 西南 华南 华北 东北 华东

区域变化的原因 变 化 的 原 因 变 化 的 结 果 山东区：从原华东区内独立出来成为一个大区 中南区：由原华南区的 湖北、湖南、河南组成 变 化 的 原 因 区域变化的原因 变 化 的 结 果 山东区：从原华东区内独立出来成为一个大区 中南区：由原华南区的 湖北、湖南、河南组成 福建： 由华东区划到华南区 由于青岛是海尔的总部所在地，海尔产品在山东的市场占有率远高于全国其他区域；另外，山东省也是海尔销售工作的试验田和重中之重，管理难度及工作量极大 作为大公司划分区域的原则，中南地区的省份一般会先被划分到以广州为中心的华南区，等以武汉为中心的中南市场进一步成熟以后再划开 福建省由于经济发展的模式越来越接近广东，已由传统意义上的华东省份转为华南省份，而且把福建划到广东有利于华南与华东两大区销量的平衡

海尔大区事业部的组织结构 海尔大区事业部作为推进本部派出的职能部门管理所负责监督、指导、协调区域的各工贸公司的营销工作。 大区事业部总经理 策划部 综合部 财务部 独立法人，独立合算，直接负责海尔所有家电产品的销售 负责所在区域的市场策划，广告费用分配等 负责大区的后勤，行政，及各工贸公司的考评等 负责大区事业部的财务

海尔工贸公司结构 今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。 业务部 工贸公司经理 策划部 综合部 财务部 分管客户服务的副总经理 储运部 产品经理 区域经理 营业代表 直销员 客户服务部

海尔原有的区域营销中心 各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责各自产品的销售但集中办公，受到事业部和集团营销中心的双重管理。 冰箱、电热本部 信息本部 销售公司 电子销售公司 各地办事处 各地办事处 营销中心 经理 信息员 站长 业务员 直销员

产品经理、区域经理 区域经理 产品经理 全面负责所在区域的业务情况 完成公司下达的销售指标 与商家保持密切联系，及时传达销售政策，解决商家问题 POP，现场建设和管理 管理营业代表及直销员 竞争对手信息收集 考评除了销售任务的完成情况，还有产品均衡度，销售现场情况等指标 帮助指导区域经理开展业务工作 负责新产品上市的各项工作 业务员及促销员的培训 协调各销售区域间的关系 预测新产品上市一个月的销售量帮助总部协调供货 控制产品库存，每月上报总部产品库存，帮助总部协调生产 考评除了销售任务完成情况，还有市场占有率指标

海尔工贸公司营运成本 以广州工贸公司为例:广州工贸公司员工700人其中管理人员100多人,销售人员及促销员600多人,每月营运成本约占总销售收入的1%。 广州工贸公司的营运成本

今日议程 海尔研究纲要 海尔公司概况 海尔分销结构 海尔公司分销管理结构 零售商 商场 专卖店 电器店 批发商

海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。 市场划分 海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。 划分标准 典型城市 开发方式 一级地区 42个工贸公司所在地 青岛、广州、太原 以直接供货大商场为重点 二级地区 当地的大商场、专卖店 地级市 大同、佛山 三级地区 专卖店、个体经营者 县级市、县 山东平度 四级地区 镇 依靠专卖店及其网络去覆盖 依靠专卖店及其网络去覆盖 五级地区 村

分销结构的变化 海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。 1984-1997 1997 1998-1999 2000- 变化 逐步建立零售为主的销售渠道； 同时也自然形成了一些销售大户 开始在二三级城市建设专卖店 抑制大户 公司组织结构变化，各地营销中心整合为工贸公司 原因 海尔的品牌意识和服务观念 海尔始终未处理好与家电传统的批发渠道：五交化和供销社的关系，由来以久一直以零售为主 海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依靠大户迅速铺货 在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度，开发潜在的农村市场 1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱，抑制大户以控制价格 同时保护专卖店的发展，并以专卖店的网络取代大户的网络 充分利用资源，提高效率，工贸公司分担集团营销成本 灵活操作，及时反应市场变换

尚未建立中转库的二\三级市场会跟根据需求定期送货 海尔销售渠道的特点 渠道层级 渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额约占总销售额的70％； 以依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的52.2%； 通过专卖店控制二三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度； 限制大户的销售区域，抑制大户的发展； 渠道成员 以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求，并未注意保护经销商的利益； 与经销商的关系 物流配送 尚未建立中转库的二\三级市场会跟根据需求定期送货 根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制. 价格控制 信息反馈 通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。

海尔销售渠道成员的名词解释 商场 中心城市、地级市、县级市、县的商场、百货大楼 专卖店 面积在一百平米以上，以销售海尔产品为主，门面悬挂海尔灯箱、摆设海尔产品优先的家电专门店 专营店 单家店面积在三百平米以上，以经营多品牌、多类型家电产品为主的连锁商店 批发商 批发额占总销售额50%以上的经销商 个体经营者 电器城的小档口，经营家电的小商店 超 市 单家店面积在五千平米以上的大卖场

海尔的分销体系 海尔的分销体系以零售为主，其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的主力。 海尔 批发 专卖店 专营店 大商场 个体家电经营者 消费者 25% 10% 58% 5% 4% 52.2% 1% 24.3% 17.5% 7.5% 6% 5.8% 超市 3%

全国零售终端销售比例 海尔控制渠道的能力强,14%的零售终端控制了74.7%的销售 1999年销售额为215亿元 零售终端23300家 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 商场 专营店 批发店 专卖店 超市 个体经营者 8.6% 0.9% 0.4% 4.3% 86% 25.3% 17.5% 52.5% 1999年销售额为215亿元 零售终端23300家 4% 1%

海尔山西的分销体系中专卖店是主要的销售渠道。 海尔山西分销结构图 海尔山西的分销体系中专卖店是主要的销售渠道。 太原工贸 批发商 专卖店 大商场 个体家电经营者 消费者 50% 30% 5% 26% 3% 31% 40% 10% 9% 外省窜货（河北） 15% 18%

山西分销渠道销量比例 零售终端714家 1999年销售额1.7亿元 100% 80% 60% 40% 20% 0% 31% 91% 3% 超市 个体经营者 80% 31% 91% 超市 个体经营者 3% 批发 60% 40% 专卖店 40% 20% 26% 0.1% 商场 批发 2.3% 专卖店 5.6% 0% 商场

海尔广东分销结构图 海尔广东省的销售渠道以大商场为主渠道。 广州工贸 批发 专卖店 专营店 大商场 个体家电经营者 消费者 10% 20% 50% 7% 6% 45% 4% 38% 3% 16% 5% 1% 13%

广东海尔零售终端销售比例 零售终端：1190家 1999年销售额：15.6亿元 8.4% 38% 87.6% 6% 4% 7% 45% 0.4% 1.8% 1.8% 8.4%

海尔对分销系统控制 海尔对其直接供货的经销商有严格的控制和各种支持，同时通过三方协议等方式控制二级经销商。 海尔对直接供货的经销商通过销售合同控制其零售价格及销售区域 对直接供货的经销商有派促销员,搞促销活动等多种支持 海尔 批发 专卖店 专营店 大商场 超市 海尔对专卖店的网络通过签订三方协议控制； 海尔要求批发商报渠道明细,掌握其渠道，一旦需要可以随时接管，但无销售支持. 个体家电经营者

海尔各渠道的冲突 海尔的渠道策略扶持零售终端限制批发的发展，事实上造成了各零售终端间的相互制衡。 批发 商场 专卖店 专营店 个体家电经营者 位于少数一级大城市 以零售为主 主要一二三级市场均有 以零售为主 主要位于一二级市场 零售为主，少量批发 位于二三级市场 以零售为主，也建立网络 网络主要分布于二三级市场 特点 与专卖店的冲突 选择直接从海尔进货或者从大户进货 其网络与海尔发展的零售终端冲突 商场相互间及与专卖店间的冲突 与当地的个体经营者，及批发户的网络有冲突 可能的冲突 海尔重视家电专营店，常年派促销员，并且为其作广告 海尔通过发展专卖店及发展个体经营者限制批发的发展 海尔通过提供专供产品 保护专卖店免受大户冲击， 在个体家电经营者多的地区海尔任其相互竞争 海尔建立配送制鼓励个体经营者直接从海尔进货 海尔广泛发展个体经营者，任其相互竞争 海尔的态度 海尔重视商场的零售，派促销员及加强现场建设 对商场海尔销售无法满足海尔市场占有率30％的标准，海尔会建专卖店补充，提高市场覆盖

经销海尔主导产品各渠道的毛利 以规定 零售价 为100% 96% 实际零售价格 93% 9% 10% 1% 90% 产 品 出 厂 价 直供零售商： 如商场、超市、专卖店等 非直供零售商： 大部分个体经营者 非直供 零售商 毛利 直供 零售商 毛利 批发商 毛利

海尔空调对不同区域实行有差异的年终返利政策 0.5% 1% 1.5% 2% 50 100 200 400 500 1000 2000 金 额 (万元) 奖励 市 场 级 别 一 级 二 级 三 级 备注：吉林、黑龙江、辽宁（不含大连）、山西、内蒙、甘肃、青海、西藏、新疆、云南、贵州、海南区域经销商的年终返利相应降低一个档次执行

以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同 海尔对渠道内物流的控制 以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同 海尔 消费者 批发商 资金流 F H 物流 零售商 E G 信息流 E 交货 F 退换货 G 交货 H 交货 凭证明提现货 月度返利、促销折扣 以转帐提货形式结算 物 流 提现货 交现货 认定库存，退换 信息流 发票 退货申请的处理意见 宣传海尔产品和品牌 提供产品知识培训 发票 投诉的处理意见 退货的申请

海尔的物流管理（一） A D C B E 青岛 A：海尔产品执行到岸价销售，货物会从青岛总部运到各区域中转库 广州 C 中山 B E 珠海

海尔的物流管理(二) 提货规定 防止串货的政策 严禁青岛市以外的经销商在青岛总部自提 到各地中转库提货的人员必须持本人身份证及经销商加盖公章的介绍信提货并验货、签收，海尔工作人员负责登记提货车号 防止串货的政策 海尔公司对全国市场区域进行细分，指定所有经销商必须在规定区域内开展业务，零售商不得从事批发业务 如果在结算安装卡时发现是异地的用户或直接在异地 购得该经销商经销的产品，该经销商将支付跨地区销售产品金额10%的违约金，海尔会 扣减该经销商的信誉奖励，发现违规三次以上（含三次）扣除全部信誉奖励

海尔空调的物流管理(三) 脱销产品 滞销产品 海尔会根据当地销售情况，优先供货给主渠道或资金流对海尔较重要的客户 经销商已提货但不适销的完好产品，可在提货后两个月内申请退换成其他适销产品（空调以外的产品一旦退货，日后就不再提供此型号的产品），退货产生的费用由经销商自理， 如超出两个月不能退换 在发达区域内已经超出退换期的滞销产品，在海尔公司的协助下，可以允许调配到落后地区销售，其差价损失由经销商自负

以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同 海尔对渠道内资金流的控制 以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同 海尔 B 消费者 批发商 A 资金流 D 物流 C 零售商 信息流 A 直接购买 B 提货 C 返利 D 提货 付现款 分期付款 资金流 现款、承兑汇票 年终支付返利/信誉奖 结算安装卡 现款、承兑汇票 提货签收 每月提供销售报表 投诉 市场信息 填写用户回执卡 用户需求、偏好 投诉 销售政策 投诉处理意见 提货签收 市场信息 投诉 信息流

海尔的资金流管理 货款结算 奖惩结算 经销商与工贸公司结算，原则上为款到发货 采用银行承兑汇票方式结算，需按银行当期利率支付利息 采用电汇方式结算，必须等电汇款到帐后方能发货 奖惩结算 月度奖励每月结算一次，转帐提货 促销折扣每年结算一次，转帐提货 年终奖励和市场信誉奖励年终以现金或 转帐提货 形式兑现 违规经销商的处罚款，必须在处罚通知书发出一个月内交到当地工贸公司 退换产品均按已开发票的进货价格冲还，并扣回这部分产品享受的所有奖励

海尔信息流的循环 投诉、订单、销售情况、市场信息 批 发 商 工贸公司 公司政策 订单、销售情况 市场信息 投诉的处理意见 批 发 商 工贸公司 公司政策 订单、销售情况 市场信息 投诉的处理意见 投诉、订单、销售情况、市场信息 投诉 投诉的处理意见 海尔总部 公司政策 公司政策 广告宣传、回访 投诉处理意见 投诉的处理意见 投诉 投诉 投诉、消费需求、偏好 顾 客 零 售 商 产品介绍、投诉处理意见

海尔的信息流管理（一） 市场预测 区域经理会在新产品大量推出前把市场反应报给产品经理，产品经理收集整理区域内的数据汇总 到青岛对应的产品本部，下单安排生产 海尔的直销员把每天的销售情况，包括品种、型号、数量直接报给当地的工贸公司，没有直销员的经销商要求每周报一次上述的数据；产品经理每月统计各大经销商的库存情况，再汇报到总部，以便掌握生产库存和 生产安排 订 货 经销商如须到当地中转仓提货，先把需求报给区域经理，由他了解库存情况后通知准确的提货日期 订货数量大，认定经销商可要求总部直接发货，在网上登录或者提交 发货详细资料，并于发货前一周将直发申请单交给区域经理，由工贸公司与总部联络后确认

海尔的信息流管理（二） 考评管理 空调安装由经销商自有队伍或委托完成，安装卡将作为结算凭证和物流凭证，纳入到商场的考评体系 由各地工贸公司每月提供认定经销商的考评 表报给总部，由总部汇总编成市场快讯发至各经销商 如果发生违规行为，工贸公司 未提供资料而被投诉至总部，扣减工贸公司经理最近一月的全部奖励 回访、投诉处理 各地海尔工贸公司有专门的电话服务中心、电脑录入员，把用户信息录入数据库，定期电话回访用户，了解使用海尔产品的状况 对于海尔产品、服务的投诉，工贸公司必须在24小时内有明确的答复

海尔的价格控制 价格制订 海尔是依据 市场导向制订零售价格 ，然后倒推出各层级的有限利润空间，一方面防止串货，另一方面使经营海尔的利润来源主要是年终返利，便于控制、规范经销商的行为 政策的执行 商场的批发价格执行全国统一指导批发价，零售价格执行本区域 统一的零售价；商场的标价牌及开具的发票将作为价格投诉的凭证 商场如确需海尔产品配合全店做促销活动，其折扣比例及活动时间必须事先征得当地工贸公司的批准，折扣部分支出由商场自己负责 商场不得在任何媒体发布售价，否则工贸公司有权停止供货 价差补偿 如果市场变化 导致海尔调低 供货价格，海尔工作人员与经销商一起盘点确认尚未售出的完好产品，由工贸公司负责补回差价给经销商

海尔的奖励政策-----以空调为例 月度奖励 年终奖励 市场信誉奖励 月份 奖励 10-12月 3% 9月 4% 1-3月 2% 4-6月 1% 8月 7月 0.5% 年终奖励 市场信誉奖励 奖励范围：认定商店 奖励标准：年销售额*2%*考核分/100 考核办法：实行积分制，基本分为100分，每违规一次倒扣分数 操作：驻店代表未发现商店的违规行为而被投诉到总部，该驻店代表最近一个月的全部奖励将被扣除 考核标准

信誉奖的考核标准-----以空调为例

海尔对渠道的支持 现场支援 促销支援 宣传品支持 促销员支援 商场与工贸公司签订《展台展示协议书》后，将可以得到展台、样机支援，样机展示半年后可打折处理给经销商 海尔公司每月不间断推出系列促销活动，同时与经销商联手开展区域化活动，提高产品在当地市场的美誉度；经销商每年提货金额的0.5-1%作为其广告促销费用，可凭报样等凭证予以结算 可以根据经销商的需要，每月定期将各宣传品发送至各地，经销商到就近的工贸公司领取 零售店可向当地工贸公司申请促销员支持，工贸 公司会根据零售店的规模和销售额配备1-5名促销员

海尔售后服务的支持 设立用户咨询电话，专人负责接待，解难答疑。 24小时专人电话咨询服务 24小时上门服务 上门服务“五个一” 24小时信函服务 售后服务也是一种产品，同样需要检验，检验的目的就是对用户 负责，检验的 标准就是用户满意 售后回访 即时服务 无搬动服务 服务一条龙 对于在用户家中无 法实现维修的，需 在24小时内由特约点 负责将故障产品拉回，同 时提供周转产品1台，修理完毕 后送回产品，取回周转产品。在产品交接过程中应提供收条。 开通咨询热线xxx9999 帮助用户选购冰箱。 商场准备电脑导购系统，由专门导购员帮用户现场演示挑选，负责为用户送货上门，现场安装调试，同时微机中建立用户档案，定期回访，提供国际星级服务。 回访用户 对所有服务过的用户周内进行回访，确保用户满意。 资料来源：新华信访谈和分析

今日议程 海尔研究纲要 海尔公司概况 海尔分销结构 海尔公司分销管理结构 零售商 商场 专卖店 电器店 批发商

全国经销海尔2000家 经销海尔产品商场的全国分布图 东北 230 西北 220 华北 270 山东 130 中南 华东 450 西南 210 华南 260 华北 270 东北 230 华东 450 中南 山东 130 全国经销海尔2000家

商场的运作模式 商场的地位 商场一般直接从海尔当地的工贸公司或者中转仓库进货； 商场物流 商场享受海尔规定的退换货政策； 商场是海尔销售渠道中的主体，商场的零售占海尔零售总额的约50％左右，海尔在商场中的市场占有率约30％左右。 商场一般直接从海尔当地的工贸公司或者中转仓库进货； 商场享受海尔规定的退换货政策； 商场出现缺货时可能临时从其他商场调货； 商场物流 海尔对商场的销售政策 现款或者承兑提货 年终享受台阶返利，幅度在0.5-2%之间 年终经考评后享受信誉奖 有的商场有促销返利约0.5-1% 海尔规定统一的零售价格; 海尔规定销售区域 批发的网络要经海尔批准 要求商场中的展台的位置 按时上报销售报表;商场促销员每天反馈销量统计和用户情况 海尔对商场的控制和要求 海尔对商场的支持 派驻促销员一般2-5名 投资制作展台,灯箱,店中店等 搞促销活动

广州新大新公司 商场一直是我国传统的家电销售主渠道，但近年来受到家电专营店、专卖店、个体经营者的强有力挑战，在渠道中的比例正在逐年下降。 广州老牌的商业企业，信誉及口碑极佳，不少珠三角的消费者慕名前来购物 广州新大新公司 月销售额旺季会达300万，淡季会低至150万，全年销售额2300万 占新大新家电总销量的22%，是家电的第一品牌 海 尔 销 售 额 空调6、7月旺季每月销售近500台，全年销量2000-2500台 洗衣机春节前旺季月销售近300台，全年销量1500-1800台 冰箱销售比较均匀，月销100台左右，全年销量约1200台 主导产品销量 日常按海尔公司规定的全国统一零售价销售；如果商场搞促销活动，会根据需要打九五到九八折让利销售 销 售 单 价 经营海尔的利润 全年毛利115万，另外从海尔公司可以得到约50万的返利

以广州新大新为例：新大新的利润来源主要依靠年终的返利及海尔的奖励。 海尔典型商场的盈利模式 以广州新大新为例：新大新的利润来源主要依靠年终的返利及海尔的奖励。 新大新商场营业收入构成

发达和不发达地区差异比较 山西 广东 数量 40家 100家 平均年销售海尔110.5万 规模 平均年销售海尔702万 45% 26% 占当地海尔销售额比例 45% 26% 批零比例 只做零售 1:9 地位 在山西,商场的经销比例远低于全国水平,一方面由于当地消费水平低,海尔的价格处于中高档;另一方面山西的零售市场处于无序竞争状态,海尔宁愿稳步发展专卖店 商场是当地海尔销售的主渠道,以其良好的声誉及稳健经营作风与海尔建立了长期的战略合作伙伴关系

今日议程 海尔研究纲要 海尔公司概况 海尔分销结构 海尔公司分销管理结构 零售商 商场 专卖店 电器店 批发商

海尔专卖店的全国分布图 西北 70 西南 80 华南 75 华北 230 东北 华东 中南 85 山东 160 全国1000家

专卖店描述 选择 有家电销售经验三年以上的经销商，有经销海尔的历史，且以往合作过程中资信良好 选址 主要设在海尔的二、三级市场，人口在20万以上的地级市或县 面积 一般在100平米－200平米 人员 海尔支付工资的促销员1－4名，专卖店自有人员4－7人 经营产品 海尔规定经营100％海尔产品，但实际多数无法做到 最低销售额 目前一二级市场要求为月回款25万元，三级市场为月回款15万元 库存 一般维持少量库存，每10天左右进货，直接到海尔的工贸公司或周转仓库提货 付款 一般现款现货

专卖店运作模式 专卖店的地位 专卖店物流 海尔对专卖店的销售政策 海尔对专卖店的控制 海尔对专卖店的支持 商场是海尔销售渠道中的主体，商场的零售占海尔零售总额的约50％ 左右，海尔在商场中的市场占有率约30％左右。 专卖店物流 专卖店一般直接从海尔当地的工贸公司或者中转仓库进货； 专卖店享受海尔规定的退换货政策； 专卖店库存一般在10天左右 现款或者承兑提货 年终享受台阶返利，幅度在0.5-2%之间 年终享受信誉奖 有促销返利约1% 有完成任务奖约1% 海尔对专卖店的销售政策 海尔规定统一的零售价格; 海尔规定销售区域 规定批发比例不超过50% 按时上报销售报表;促销员每天反馈销量统计和用户情况 海尔对专卖店的控制 海尔对专卖店的支持 派驻促销员 帮助协调于当地政府的关系 出资建门头,室内陈列架等

海尔专卖店发展 海尔专卖店自1997年至今有飞速的发展，海尔的目标是在有“党支部的地方”就有海尔的产品，专卖店是完成这一目标的主力 占海尔销售额比例 专卖店数量 2000家 1000家 500家 海尔从97年下半年开始发展专卖店 目的 开发农村市场， 在农村市场建立海尔的品牌忠诚度 扩大农村市场的海尔的零售量增强控制力度 1999年专卖店有很大发展，但出现良莠不齐的问题 专卖店的最低月回款60万元降至30万元 许多专卖店并非100％销售海尔产品，海尔对此无措施 专卖店与海尔少数批发户的网络产生冲突，海尔通过专供产品及控制批发户的网络来解决。 2000－2001年海尔计划将专卖店发展至2000家，销售额占海尔总销售额的30％ 2000年月回款要求降至25万元 海尔开始规范专卖店的建设，推出如评比星级专卖店，建设模范专卖店等措施

海尔专卖店发展政策 初期投入店面，门头，室内货架等约7－8万元 帮助管理 海尔的支持 帮助协调与地方的关系，为专卖店争取优惠和行政支持 某些地区优先供货 有专供产品 有促销费用支持，按月回款的1％提取促销费用 对专卖店有1％的完成计划特殊奖励 在其他销售政策方面与商场等经销商基本相同 海尔的支持 规定专卖店的销售额中批发的比例不能够超过50％ 规定专卖店的最低回款不少于25万元 规定专卖店的销售区域和零售价格 派促销员每周传真销售报表 通过直销员工资及促销费用从销售回款中提取，约束专卖店必须从海尔进货 海尔的控制

海尔建设专卖店的目的之一是希望专卖店辐射并开发镇、村的销售网络。 专卖店网络的发展 海尔建设专卖店的目的之一是希望专卖店辐射并开发镇、村的销售网络。 专卖店的网络： 子店：专卖店自己出资建立的零售点 伞下店：专卖店去已经有的家电零售点设专柜。 海尔对网络的支持和控制 海尔与专卖店、子店或伞下店签订三方协议 若伞下店只从专卖店进货，海尔会报销制作专柜的费用 对网络开发有4个点的支持 2个点用于宣传 1个点用于搞宣传活动 1个点作为奖励 海尔限制专卖店的批发额不得超过50％ 海尔专卖店 子店/伞下店 消费者 80％ 20％

海尔专卖店发展案例（一） 海尔在北方地区充分利用当地的行政力量支持海尔专卖店的发展, 令海尔专卖店深入二三级地区及农村市场 平度大泽山专卖店 海尔与平度共建精神文明市,海尔专卖店当年的电费减半 河北定州 建立海尔示范市,所有县、镇、村不经销海尔产品就没有评定先进的资格，河北定州的专卖店2个月销售海尔产品13000台

海尔专卖店发展案例（二） 广东的海尔专卖店并未得到海尔的很多支持，专卖店只是海尔开发二三级市场的手段之一，专卖店受到广东海尔自己开发的网络的威胁。 东莞专卖店 东莞专卖店建于1998年，当年专卖店的毛利达12％，但随着海尔在东莞大量网络的开发，专卖店的毛利至1999下降为4％，2000年只有3％，原来专卖店开发的网络也被海尔吃掉了； 由于专卖店的发展速度有限，海尔自己在东莞广泛开发网络，对专卖店无特别照顾 湛江专卖店 湛江专卖店建于1998年，当年专卖店毛利约10％左右，但1999年随着海尔在当地设立仓库，开发网点，专卖店受到冲击，如今毛利只有3％左右。 海尔1999年底在专卖店设立仓库，大小家电经销商均可以经销海尔，令专卖店的毛利下降很快。

海尔专卖店举例 广东湛江海尔专卖店 五一百货大楼清徐海尔专卖店 成立时间: 1998年 2000年5月 营业面积： 180平方米 40平方米 历史 经销品牌； 年销售额： 其中；海尔产品销售额： 员工数量： 与海尔关系： 产品库存： 结算方式： 2000年5月 40平方米 1997年就开始经销海尔 海尔、TCL、等多种品牌 500万元 300万元 6人 良好 很少 现款现货 1998年 180平方米 1997年就经销海尔 海尔、TCL、等多种品牌 567万元 10人,其中海尔促销员4人 良好 每次进货10台左右的冰箱和洗衣机从当地仓库进,50台左右的空调从广州 现款现货

专卖店的盈利模式 以湛江专卖店为例：目前湛江专卖店基本盈亏平衡，利润来源主要依靠年终的返利和奖励。 专卖店营业收入构成

发达和不发达地区差异比较 山西 广东 数量 17家 21家 月回款40万元左右 规模 平均月回款60万元左右 占当地海尔销售额比例 10% 42.2% 批零比例 2:8 3:7 地位 是当地海尔销售的主渠道,海尔依靠专卖店的增加提高在山西的销售额 海尔优先满足专卖店的需求 海尔专卖店在当地的销售能力不能够满足海尔的发展目标,海尔自己广泛开发网点,一定程度制约了专卖店的发展 海尔对专卖店无特别照顾

专卖店的星级评定 海尔主要根据专卖店的回款额评定星级，同时还参考专卖店是否遵守了海尔的管理规范，根据评定有相应的奖励，但这种星级评定至今尚未推广，在广东省和山西省尚未实行

今日议程 海尔研究纲要 海尔公司概况 海尔分销结构 海尔公司分销管理结构 零售商 商场 专卖店 专营店 批发商

专营店的运作模式 占海尔销售额中很小一部分，但海尔重视专营店的发展。 地位 一般直接从海尔当地的工贸公司进货； 享受海尔规定的退换货政策 在广州享受优先提货的待遇 物流 现款或者承兑提货 年终享受台阶返利，幅度在2%左右 年终经考评后享受信誉奖 有促销返利约0.5-1% 海尔对专营店的销售政策 海尔规定统一的零售价格; 海尔规定销售区域 要求展台的位置 按时上报销售报表;促销员每天反馈销量统计和用户情况 海尔对专营店的控制和要求 派驻促销员一般5名左右常驻 投资制作展台,灯箱,店中店等 搞促销活动 帮助做广告 海尔对商场的支持

1999年为5000万，批零比例为1:9，从1996至今一直居广东省首位 家电专营店 专营店是当前国内家电销售新兴力量，也是国际上家电零售的发展趋势；海尔公司对于这类店采取尽可能优惠的政策，吸引他们长期经营海尔产品； 但对于部分不遵守市场规则的专营店，海尔宁愿暂时放弃，以免影响其全国的销售政策。 广州东泽电器公司 性质 民营 连锁店 共8家，平均面积300平米 人员 170 销售额 1999年销售收入6.5亿，批零比例为7:3 海尔销售额 1999年为5000万，批零比例为1:9，从1996至今一直居广东省首位 海尔的销售支持 海尔给予其广东地区最优惠的供货价，促销员达20人，广告与促销活动经费多 经营优势 关联企业顺德现代实业公司是国内规模较大的OEM厂，为美的、科龙主要的配套生产厂，与国内各大家电企业有紧密联系

家电专营店的盈利模式 以广州东泽电器为例：由于拥有8家连锁店，达到了一定的规模效应，供货价格比其它渠道更具优势，盈利的空间更大 专营店营业收入构成 营运成本2.4% 直接成本93% 营运利润0.5% 年终奖励2.3% 信誉奖励1.8%

个体经营者运作模式 个体经营者的零售占海尔零售总额的约20%,各地情况不通,如海尔广东工贸广泛开发个体经营者以提高市场覆盖和销售额 地位 物流 有的直接从海尔工贸货中转仓库提货;有的由海尔配送;有的从批发户进货 一般库存不多,随时进货 现款或者承兑提货提货,小经营者一般现款 年终享受台阶返利，幅度在0.5-2%之间 从海尔直接进货,有经考评合格有信誉奖 海尔的销售政策 海尔规定统一的零售价格; 海尔规定销售区域 批发网络要经海尔批准 按时上报销售报表;促销员每天反馈销量统计和用户情况 海尔的控制 海尔的支持 少数派驻促销员

个体家电经营者 个体经营者是海尔的主干销售渠道的补充，帮助海尔提高网络覆盖的深度，提高销售额，海尔一般不是个体经营者的主推产品。海尔部分个体家电经营者直接从海尔进货，海尔配送送货。 广州海印天鑫电器行 性质 私营 面积 80平米，在海印有5－6个分店 地址 位于广州电器批零集散地－海印电器城 销售额 月家电销售额约500万元，以零售为主 海尔销售额 海尔月销售额约50万元左右，仅占该电器行家电销售额的10％左右 海尔的销售支持 海尔仅供货，给予正规的返点，无促销员等各项支持 海尔的销售控制 通过空调安装卡控制海尔空调的销售区域 以信誉奖控制统一的零售价格

个体家电经营者的盈利模式 海尔往往不是个体家电经营者的主销产品，经营海尔的约2％，经营海尔的利润来源是年终返点及奖励。 海印天鑫电器行海尔营业收入构成

今日议程 海尔研究纲要 海尔公司概况 海尔分销结构 海尔公司分销管理结构 零售商 商场 专卖店 电器店 批发商

批发商运作模式 批发商的地位普遍在下降,海尔自1998年一直在限制大户的发展, 地位 但各地情况不同,广东省内各地级市都有一空调批发商,年销售额在1000-2000万元仅限区域内销售 地位 直接从海尔工贸公司进货 有的可以给小个体经营者送货 物流 承兑提货提货 年终享受台阶返利，幅度在2%左右,销售额再高,返点不会增加 经考评合格年终有信誉奖 海尔销售政策 海尔规定统一的批发价格; 海尔规定销售区域 批发网络要经海尔批准 按时上报销售报表 在广东海尔自己发展个体经营者,限制批发户的发展 海尔的控制

海尔批发商 在海尔的发展过程中自然形成了部分批发商，海尔称为大户，目前海尔的政策是抑制大户的发展，代之以海尔专卖店等海尔自己发展的零售网络。 淄川新兴购物集团 海尔的大户之一，随着海尔对大户的抑制，销售区域缩小至淄博地区 海尔销售额 今年至7月约5100万元；预计2000年海尔销售额为8000万元 海尔批零比例 1：1 网络分布 零售网点5家其中海尔专卖店1家；批发网点45家，目前在淄博地区 海尔的比例占全部家电比例 30％ 海尔的控制 海尔严格控制其销售网络，一旦发现跨区域销售则扣减返利 经营海尔的毛利 批发约1％，零售约4％－5％

海尔销售渠道的优点 1、良好的售后服务 2、厂家直接面向零售终端销售 3、对经销商的促销支持 4、严格的物流控制 5、根据地区差异灵活选择销售主渠道 6、海尔有严格的价格控制措施 7、现款现货或者承兑的结算方式 8、良好的信息反馈系统

售后服务是海尔公司的核心竞争优势，推出的“一、二、三、四模式”保证了星级服务的连续性、有效性，始终领先对手一步 良好的售后服务 售后服务是海尔公司的核心竞争优势，推出的“一、二、三、四模式”保证了星级服务的连续性、有效性，始终领先对手一步 一个结果 二个理念 三个控制 四个不漏 服务圆满 带走用户的烦恼 服务投诉率小于10PPM 一个不漏的记录用户反映的问题 星级服务 留下海尔的真诚 服务遗漏率小于10PPM 一个不漏的处理用户反映的问题 服务满意率小于10PPM 一个不漏的复查处理结果 一个不漏的将处理结果反映到 设计、生产、经营部门 资料来源：新华信访谈和分析

厂家直接面向零售终端销售 国内家电行业的平均比例 海 尔 海尔公司根据区域间的差异情况扶持重点的直供零售终端，限制批发大户的发展，有力地提高自身的渠道控制能力。 国内家电行业的平均比例 海 尔 23.3% 55% 45% 直供零售终端 76.7% 非直供零售终端

对经销商的促销支持 海尔公司给经销商的促销费用及派出促销员的人数都是其主要竞争对手的两倍以上，经销零售终端都有醒目灯箱、摆设优先，对顾客的吸引力强。 促销员 经销商促销费 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 海尔 美的 24,000人 10,000人 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 海尔 美的 21,500万 8,000万

严格的物流控制 严禁跨区域销售，对违规行为处理到位，为遵守市场秩序的经销商创造了良好的经营环境。机身码、安装卡、经销协议使防止窜货的规定便于执行 安装卡 用户信息 反馈 海尔 出库后各环节 的流动 处罚规定 机身码 经销协议

根据地区差异灵活选择销售主渠道 广东地区商场数量多、规模大，是当前最主要的销售渠道，个体经营者是沿海地区最活跃销售的队伍，是有效的补充 力量，而家电专营店是新兴的发展趋势 山西地区市场无序竞争的态势，令海尔产品进入商场、专营店的难度加大，为了保证全国销售政策的统一，唯有放弃部分销售渠道，通过发展专卖店稳步推进 专营店 专卖店 50% 批发商 30% 商场 5% 外省窜货 15% 专卖店 7% 10% 个体经营者 13% 批发 20% 商场 50%

海尔有严格的价格控制措施 做法 监督措施 好处 违反价格规定的经销商在年终考评时扣减信誉奖 建设以商场和专卖店为主的零售终端有利于控制零售价格 限制大户的发展以保护统一零售价格 树立并维护了海尔的品牌形象 防止窜货 使消费者放心购买 制定全国统一的零售价格和批发价格

现款现货或者承兑的结算方式 海尔规定的付款方式 付款方式：现款或承兑付款，承兑期超过三个月，每超一个月贴息0.5%。 不同付款方式的成本比较 好处 保证了企业的资金流 提高了资金利用率 减少了资金风险

良好的信息反馈系统 及时掌握销售信息 随时反应市场变化 控制网络销售区域及销售价格 投诉、订单、销售情况、市场信息 批 发 商 工贸公司 批 发 商 工贸公司 公司政策 订单、销售情况 市场信息 投诉的处理意见 投诉、订单、销售情况、市场信息 投诉 投诉的处理意见 海尔总部 公司政策 及时掌握销售信息 随时反应市场变化 控制网络销售区域及销售价格 公司政策 广告宣传、回访 投诉处理意见 投诉的处理意见 投诉 投诉 投诉、消费需求、偏好 顾 客 零 售 商 产品介绍、投诉处理意见

海尔销售渠道的缺点 1、海尔直接面向零售终端销售使得海尔的必 须承担较高的营运成本 2、对经销商管理苛刻，影响了经销商的积极性

营运成本过高 与联想二级分销体系比较,海尔直接面向零售终端销售使得海尔的必须承担较高的营运成本。 下图以广东市场为例：海尔广州工贸公司约700人,营运成本126万/月;联想中南大区中仅三人负责广东市场,平均营运成本约1.8万元/月。 海尔 联想 营运成本(万元/月) 销售额(万元/月) 营运成本:销售额=1:103 营运成本:销售额=1:1248

对经销商管理苛刻，影响了经销商的积极性 对经销商的管理和开发 经销商意见 要求经销商现款或者承兑，无帐期 要求经销商汇报销售渠道，销售报表 控制经销商的零售价格和批发价格 有年终考评，考评成绩决定年终信誉奖的发放 “一年到头，结果成了海尔的搬运工，海尔的要求有很多，返利也要被扣，没有兴趣了” “我们总是无法满足海尔的要求，海尔的奖励等计算复杂我们也搞不清楚，好象要扣很多”

宝洁分销区域的划分 宝洁公司 南部区域 广州 西部区域 程度 东部区域 上海 北部区域 北京 市场01 市场02 市场03 市场11 市场12 市场13 市场21 市场22 市场23 市场31 市场32 市场33 单元x 单元x 单元x 单元x 单元x 单元x 单元x 单元x 单元x 单元x 单元x 单元x 注：1、市场和单元是按照业务量和市场潜力来划分，市场可能是几个省、也可能是一个省或一个地区。 如：华南区就分为广州、珠三角、两广海南、两湖、江西福建等几个市场。 2、每个市场分几个单元（或城市），每个单元由一个分销商经营。

宝洁分销渠道的构成 宝洁公司 分销商 65% 重要客户 重要零售商 直供客户 20% 10% 5% 小店 C类店 大店 批发商 注:1、大店指百货大楼或大商场。 2、C类店指规模未达到大商场标准的中小型商场、超市等。 3、小店指杂货店。 4、直供客户一般为区域性连锁店或全国性连锁店。 5、重要零售客户通常是一些超大规模商场。

渠道划分标准与注解 1、宝洁公司分销渠道划分考虑的因素主要有：客户的重要性、发展潜力以及 客户的管理水平。 2、宝洁公司对于全球性的连锁超市，将组织包括财务、生产等方面的人员组 成专门的小组为其服务，并在全球范围内，各级对应服务。

宝洁的分销管理结构 经理 分销商 大 店 队 长 小 C 类 批 发 队员 销售主管 重点客户经理 经 理 宝洁公司 说明： 1、每个队长领导独立的销售队伍，不同渠道销售队伍的队员必须同时向分管自己的队长和经理 汇报情况。队长也须同时向分销商经理和重点客户经理汇报工作。 2、分销商经理全面负责分销商事务的管理，但宝洁的管理人员对应的帮助分销商的人员进行管 理。重点客户经理协助分销商经理的工作，各类店经理协助各类店的队长。 3、批发经理与分销商经理平级，广州四个分销商只有一个批发经理。

宝洁对分销终端的管理 分销商 大店 小店 C类店 批发 宝洁经理 分销队长 队员人数 所辖店数 各1人 队员10人 队员12人 队员13人 队员4人 1-2家/人 30-40家/天.车.2人 3-5家/人

分销渠道各级人员的工作职责 分销商 宝洁 1、全面负责管理下辖各渠道的销售。 2、负责制定、调整不同时期的销售计划。 3、负责带领分管各渠道的队长提高销售业绩。 4、定期总结汇报总的销售、库存、回款情况。 1、协助分销经理管理下辖各渠道的销售。 2、协助分销经理制定、调整销售计划。 3、协助分销经理管理渠道的销售状况。 4、督促分销经理总结汇报总的销售状况。 分销经理 重点客户经理 1、在经理与重点客户经理指导下开展工作。 2、制定本渠道销售计划，并落实队员跟踪。 3、定期上报销售数据。 1、协助各店队长开展工作。 2、协助各店队长制定并落实销售计划。 3、督促各店队长上报销售数据。 各店队长 各店经理 队员 1、在经理与重点客户经理指导下开展工作。 2、制定本渠道销售计划，并落实队员跟踪。 3、定期上报销售数据。

注：以出厂价为基准100元的话，其他分销环节进货价依次如上图所示。 宝洁分销体系中的分销商的进出货价格分析 价格 110 100 98 96.5 94 出厂价 分销商进价 大批发价 小批发价 商店进货价 分销层级 注：以出厂价为基准100元的话，其他分销环节进货价依次如上图所示。

分销的各环节以出厂价100为基数，在94-110之间瓜分利润。 各级分销渠道的毛利水平 大批发商对分销商的贡献基本上是量的积累 分销商 小批发商对分销商的边际贡献约为2.6% C类店对分销商的边际贡献约为4.3% 按100为出厂价基数，商场零售定价约为110。 商场 分销的各环节以出厂价100为基数，在94-110之间瓜分利润。

宝洁对分销商的支持 -宝洁公司对所有分销商都有专人负责，帮助分销商从事分销工作。 人员支持 -一般每个分销商约有3-5人，协助分销商工作。 -宝洁公司的人员与分销商队伍，一一对应进行帮助，全面提高分销水平。 -帮助分销商建立信息管理系统，对订货、存货管理进行科学决策， -对分销商各级人员进行培训和指导。 -协助对分销商下级批发商和商场的管理，制定促销政策，进行货架管理。 管理支持 -每个分销商都有14天的付款信用期，期内还款还有现金折扣。 -每个分销商都可根据自己的业绩与经营期内的信用，获得宝洁的支持。 信用支持 -每个分销商都可根据自己的不同业绩与经营期内的信用，获得宝洁不同的业务 发展基金（BDF）支持，基金比例一般为月进货额的1%。 业务发展基金

分销商经销宝洁产品原因分析 做宝洁产品虽然利润不高，但不亏本，可以维持企业的正常运转； 宝洁产品周转快，销售金额大，可以维持分销商的合理规模； 做宝洁的分销商可以提高分销商的知名度和信誉； 宝洁的契入式管理为分销商提供了学习和提高企业管理水平的机会； 利用宝洁产品的销售通道，可以搭载其他产品的销售，从中获取利润。

诺基亚专卖店状况 诺基亚专卖店在全国已经建立网络 发达和次发达地区均已有授权经销商，只有少数地区仍有授权名额 专卖店分布 在大城市如北京、上海、广州可以设立3-5家，其他城市只能设立1家 专卖店分布 专卖店销售 管理 诺基亚鼓励专卖店以零售为主，也允许批发。只要完成最低零售目标，对批发比例不设限制 诺基亚专卖店只允许售卖诺基亚产品

专卖店资格申请 申请步骤一 成为代理商属下网络成员 前提：符合各代理商的成员要求 条件：签定加盟合约 3 经销商成员 代理商 诺基亚 1 2 4 申请步骤二 成员向代理商递交专卖店申请 前提：成为代理商属下网络成员 条件：符合诺基亚开设专卖店的基本条件 申请步骤三 代理商向诺基亚递交专卖店申请 前提：拥有正在经营的零售网点 条件：必须符合诺基亚关于店铺经营历史、销售金额、资金和赢利状况要求 申请步骤四 批准申请

投入资金，开设专卖店 购买设备 加盟费 初步装修 铺租押金 流动资金 初步装修包括门头招牌和基架、射灯，以50M2为例约需要10万元 以月销售500台计，约需要流动资金50万元 加盟费3-5万元 铺租押金视地价而定 建立一个加盟店平均约需要资金75万元

诺基亚对专卖店的支持 提供原厂专柜（价值600美元/个） 专柜总值控制在6000-8000美元以下，超出部分由代理商承担 提供免费样机 提供灯箱广告布等需要更新的外观布置产品 装修支持 对专卖店员工进行专业知识辅导 对专卖店员工进行销售技能和维修技术培训 培训支持 按照协议每年进行一定次数的媒体推广活动 提供专卖店的宣传和销售用品 对表现出色的专卖店给予奖励 推广支持 保证以代理商统一供货价提供货物 优先保证专卖店的货源供应 供货支持

诺基亚专卖店的一般运作 代理商 管理费用 订货 专卖店每月要从销售额中提取一定比例的费用给予代理商作为管理费用 专卖店可以从八大代理商处提货 一般情况下从直接代理商处提货 专卖店 维修 购买规定在中国区域销售的产品都可以享受一年免费保修 一年以后的维修承诺维修费不高于200元/次 零配件价格按照诺基亚的要求实行明码标价 有条件的店承诺限时维修服务 销售 专卖店必须达到规定的最低销售目标才有资格继续经营 广州、深圳地区销售目标是400台/月 广东省普通地区销售目标是300台/月 消费者

诺基亚专卖店的运作成本分析 加盟管理费 房租 人员工资支出 杂费 电话费 加盟管理费和房租成为专卖店的主要开支，加盟管理费一般为营业额的2%。 专卖店一般选择大型商贸中心、电讯中心或者主要路段为营业地点。在绝大多数情况这两笔费用成为最主要的开支。

专卖店收入和利润 诺基亚产品价格构成 专卖店的收入 专卖店收入分两部分： 其中销售收入占95%，维修收入占5% 专卖店的利润 销售收入的利润： 扣除费用之后的销售利润率约为4%-7%

广州诺基亚专卖店收益评估

海尔和联想都通过销售区域分担了网点管理，加强对销售的控制。 联想和海尔比较----分级划分销售区域 海尔和联想都通过销售区域分担了网点管理，加强对销售的控制。 联想 海尔 特点 扩大内部营销控制系统 减少需控制的网点数量， 提高对网络的控制力度 将市场做细，及时反馈 市场信息 销售区域 6大区30个省 8大区42个工贸公司 销售网点 24800个 23300个 每省网点数量 约826个 约554个

建议一：按区域划分经销商的销售范围 原因和好处 按区域进行分销管理可以加强对区域市场的快速反应，及时反馈信息； 按区域限定经销商的销售范围可以一定程度上改变与经销商的相对 位置， 加强对经销商的控制力； 严格的区域划分和销售政策可以有效控制产品的流向，减少窜货； 联想和海尔均通过严格的区域划分和销售范围限定实现了低窜货率； 宝洁通过区域划分使城市市场终端覆盖率达到90%以上。 建议 参照手机的特点对中国市场区域特征进行研究，确定合理的划分标准； 以区域为单位确定经销商，增加一级经销商的数量； 各经销商只能在授权区域内进行销售，不允许跨区销售行为； 对不同区域的经销商给予不同的销售量指标和销售政策；

联想与海尔的比较----分销体系的分销效率 好处 短销售渠道便于对零售终端的控制，以少数受控制终端实现较高销售额； 二级分销渠道可以充分利用分销商的市场开拓能力，资金周转和库存； 以零售为主的终端可以及时反应市场状况。

建议二、缩短分销体系的层级，向二级分销体系靠拢 原因和好处 在行业竞争激励，行业利润降低条件下，缩短分销体系层级可以保证 经销商的盈利空间，保持分销商的稳定性和忠诚度； 减少分销层级可以加强对下一层经销商的控制和管理， 提高分销体系的分销有效率 缩短层级可以更贴近市场，对市场信息作出迅速回应； 建议 对现有各级经销商进行甄别，从中找出

制定合理的分销体系价格政策 在市场调查基础建立价格体系，使经销商即有一定的利润空间，又缺乏足够的利润空间 价格制定 返利政策的存在，是对经销商的一种激励；即能弥补价差的不足，又保证经销商经销联想产品有利可图 返利也是联想和海尔代理商，分销商，经销商，零售商利润的主要来源，但享受的前提是严格实施联想或者海尔的销售政策，无形之间利用返利政策牢牢控制住各层级经销商 返利政策 好处 有效解决窜货问题 市场价格稳定，透明 经销商利润稳定 有效控制中间商市场行为，规范市场运作

建议三、加强对价格的有效控制，减少利润空间 原因和好处 降低利润空间可以使得； 建议 对各级分销商的利润来源和利润构成进行分析； 制定包括建议零售价、批发价等在内的价格体系，调整经销商的利润率； 制定与进货量相结合的价格折扣，该折扣所获得的利润在经销商的 利润构成中应占据主要部分

海尔、联想和诺基亚专卖店的比较分析 通过授权经营方式大力建设专卖店网络是海尔、联想、诺基亚的共同作法，并均已 在其产品销售中占有了重要地位，显示出专卖店已成为一种发展趋势。 海尔专卖店 联想专卖店 诺基亚专卖店 建立形式 由经销商建立 联想授权，经销商建立 诺基亚授权，经销商建立 位置 县市级城市 省会一级发达城市 较发达城市 资格要求 审核不严格 经销海尔三年左右，资信良好，有一定的销售能力 资格审查比较严格， 经营联想电脑历史，认同联想文化， 分销商/经销商背景 非常严格的审核制度 -是正在经营的零售店 -良好的历史记录和财务状况-- -是八大代理的加盟成员， -经过代理和诺基亚双重批准 经营范围 要求100%经营海尔，事实允许经营其他品牌 100%经营联想家用电脑及其授权产品 100%销售诺基亚产品 最低销售额/量 25万元/月 100万元/月 零售300-400台/月 地位 海尔重要的零售终端 联想重点建设的标板，将成为联想零售主力 近两年的战略发展重点 发展趋势 逐渐规范专卖店，进一步发展 逐渐成为联想的主要零售主力，仍在大力建设 稳定的零售收入来源 也形成全国性网络

建议五：加强专卖店在分销渠道中的地位和作用 原因和好处 专卖店变得越来越重要,厂家发展自己的专卖店已成为一种趋势 建议

联想的ERP电子商务系统帮助分销体系实现高效率 联想1999财年通过网上实现的订单金额首次突破80亿元。订单的平均日处理量从1995年的378件提高到1999年的5677件，人均日处理订单量1999年是1995年的14倍，商务效率大大提高。 1、联想的分销、经销、行业代理商对联想公司的电脑定货全部通过网上实现，即时、清晰的反映了联想公司货物的流向。 2、联想的分销、经销、行业代理商通过定期在网上上报的销售详细资料，使联想公司随时了解各合作伙伴的经营活动。 3、通过电子商务系统的实施运用，联想有效降低了缺货现象的发生并能够将有限的资源进行最合理的分配和利用。 4、基于ERP的电子商务系统已成为联想有别于其竞争对手的核心优势。

建议六、建立基于ERP的电子商务系统 原因和好处 ERP系统可有效的根据市场销售情况安排生产，加快产品的周转速度， 从而提高分销渠道的效率。 同时，为公司的决策提供了及时准确的信息依据。 ERP系统可有效提高整个物流、信息流体系的透明度， 达到有效控制分销渠道的目的。 联想在分销体系中贯彻电子商务系统实现了信息的快速有效传递。 建议 根据自身情况考虑寻找合适的切入点建立基于ERP的电子商务系统。 在建立ERP系统过程中要提升整个分销渠道自身的信息接受和处理 能力，帮助渠道合作伙伴实现从传统分销向电子商务系统的转移。 在系统升级过程中要注意历史系统和资料的转换。

对分销商的制衡 鼓励分销商的发展 中间商在发展的过程中实现了自己的利益追求同时满足了企业的市场占有率目标 合理确定分销商数量 在区域内设立一家以上的分销商设立的基本原则是保证分销商的一定利益，而非多多益善造成激烈的竞争，只使分销商之间的保留适度竞争 联想集团在电脑销量较大的区域设立一家以上的分销商，通过分销商之间的适度竞争钳制分销商的过度膨胀发展 削弱分销商的力量，从分销商经营的签约商网络中发展自己的代理商 分销商制衡

建议七：对分销商实行严格管理 原因和好处 有关销售政策可以得到较好的贯彻执行； 有关产品和销售信息可以到较好的反馈； 可以随时掌握分销商的经营状况； 可以帮助分销商解决销售和管理问题，保证销售目标及时完成。 建议 要求分销商及其主要二级代理按月： -申报财务报表 -申报销售报表 -及时反馈市场信息 -进行销售预测

谢谢大家

整体状况比较

基层销售单位的比较 联想 海尔 业务部 工贸公司经理 策划部 综合部 财务部 分管客户服务的副总经理 储运部 产品经理 区域经理 营业代表 大区总经理室 消费渠道处 商用渠道处 大客户市场处 产品推广处 市场推广处 客户服务处 经营管理处 家用电脑的： -渠道建设 -渠道维护 -渠道管理 专卖店督导 消费渠道专员 商用电脑的： 商用渠道专员 开拓、维护 行业大客户 大客户专员 华为专员 -为市场部门 提供支持 -提供培训 -市场活动 商用电脑、 家用电脑、 笔记本电脑、 打印机等 -综合活动 -广告 -市场宣传 -费用监控 -售后服务 -维修 -投诉处理 投诉处理专员、 投诉处理 临控专员、 -日常管理 -人力资源 -行政 人力资源专员 行政文员 中南区10人 7人 8人 13人 6人 11人 2人 业务部 工贸公司经理 策划部 综合部 财务部 分管客户服务的副总经理 储运部 产品经理 区域经理 营业代表 直销员 客户服务部

分销结构的差异 联想 海尔 海尔 批发 专卖店 专营店 大商场 个体家电经营者 消费者 25% 10% 58% 5% 4% 52.2% 1% 24.3% 17.5% 7.5% 6% 5.8% 超市 3% 联想电脑 代理商 分销商 专卖店/商场 非签约经销商 签约经销商 消费者 25% 60% 15% 6% 12% 3% 20% 23% 34%

零售价格结构的对比 由于国内电脑市场充斥大量的组装机，行业零售利润偏低；而家电行业的零售利润也在逐年下降，实际的零售价格低于规定价格3-7% 联想规定 零售价为100% 海尔规定 零售价为100%

联想折扣与海尔返利的对比

对渠道支持的对比

渠道物流控制的对比

渠道信息流比较

价格管理政策的对比

奖励的对比

渠道成员比较--商场

渠道成员比较--联想分销商与海尔批发商

渠道成员比较--专卖店

专卖店盈利模式比较 联想专卖店 海尔专卖店

渠道成员比较--联想签约经销商与海尔个体经营者

盈利模式对比 海尔个体家电经营者 联想签约经销商

协调渠道间关系