管理學 12章 人力資源管理 組員 陳加原 95114131(12.1、12.2、12.3) 郭家銘 95114102(12.4、12.5) 組員 陳加原 95114131(12.1、12.2、12.3) 郭家銘 95114102(12.4、12.5) 許文碩 95114130(12.6 、12.7) 許文瑞 95114149(12.8、12.9) 李智凱 95114154(12.10、12.11)

12-1 人力資源管理為何重要 「員工是我們最重要的資產」 以上這句話是業界常用以說明員工在企業發展過程中所扮演重要角色 人力資源管理是一個重要的策略性工具嗎？ 人力資源管理可以建立起持續競爭優勢嗎？

人力資產指標(Human Capital Index) 　顯示了以員工為導向人力資源，是企業競爭優勢來源。 高績效工法 大幅改善企業的人力資源管理措施，可能增加企業30%的市場價值。

自主工作團隊 員工建議的實施 工作輪調 以績效論酬 高階的技能訓練 指導與訓練 問題處理團隊 大量的資訊分享 全面品管的手續與過程 圖表12-1　高績效工法的施行範例 自主工作團隊 員工建議的實施 工作輪調 以績效論酬 高階的技能訓練 指導與訓練 問題處理團隊 大量的資訊分享 全面品管的手續與過程 員工態度調查的實施 鼓勵創新與創意的行為 跨部門的整合 廣泛的員工參與和訓練 完善的人才招募與甄選過程

12-2 人力資源管理程序 (human resource management process) 選用職員與維持高員工績效的必要步驟 主要的3個目的： 　　1.甄選出優秀的員工 　　2.提供員工最新的知識與技能 　　3.留住優秀且高績效的員工

圖表12-2 環 境 人力資源 規劃 招募 甄選 甄選出有能力的員工 裁員 導覽 訓練 擁有最新技能與知識， 並具適應力的優秀員工 生涯發展 環　　境 人力資源 規劃 招募 甄選 甄選出有能力的員工 裁員 導覽 訓練 擁有最新技能與知識， 並具適應力的優秀員工 生涯發展 薪酬 與福利 績效管理 能長期維持高績效 的優秀員工

HRM(人力資源管理簡寫) 　用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。 工會（labor union) 　是一個代表工人，並透過集體協商方式來保護工人利益的組織。

圖表12-3 有關HRM的主要美國聯邦法律與規範 年代 法律或規範 說明 1963 公平給付法 禁止因性別差異而造成的同工不同酬 1964 公民權利法，第七款(1972年修訂) 禁止因種族、膚色、宗教、國籍，或性別所造成的歧視 1967 就業年齡歧視法 禁止對40到65歲員工的年齡歧視 1973 職業復健法 禁止對生理或心理殘障的歧視 1974 隱私法 讓員工有檢查其個人資料或介紹信的權利 1978 強制退休法 禁止強迫未滿七十歲的員工退休；年齡上限於1986年取消 1986 移民改革與管制法 禁止非法雇用外國員工，以及與移民有關的不當雇用行為 1988 測謊器保護法 限制雇主對測謊器的使用

圖表12-3 有關HRM的主要美國聯邦法律與規範(承上頁) 年代 法律或規範 說明 1988 人事調整與再訓練通知法案 要求擁有一百位以上員工的雇主，必須在關閉廠房或大量裁員前六十天，先行通知員工 1990 殘障保護法 禁止雇主歧視有生理、心理殘障或慢性病患者，並要求企業適當地照顧這些人 1991 1991年公民權利法 再次強調禁止歧視，並允許任何人在遭受歧視時，得請求懲罰性賠償 1993 1993年家庭保健法 員工人數五十人以上的公司，其員工得因家庭或醫療因素，而享有每年最多十二週的不支薪休假 1996 1996健康保險與義務法 承認員工的健保可以從一個雇主移轉到其他雇主

承諾行動(affirmative action) 　　試圖在法律的「應該做與不應該做」之間取得一個平衡點。

12-3 人力資源規劃 (HR Planning) 人力資源規劃(human resource planning) 　　指管理者為確保有效完成組織任務，而「適質適量」與適時適地」配置員工的過程。 1.評估人力資源現況 2.評估未來的人力需求

評估人力資源現況(Current Assessment) 工作分析：(job analysis) 　定義工作內容與工作步驟的一種評估工作。 工作說明書：(job description) 　記載工作者做什麼、如何做，以及為什麼要做的書面文件。 工作規範：(job specification) 　列出為成功完成工作，員工需具備的最低資格。

滿足未來的人力資源需求(Meeting Future HR Needs) 1.企業的任務、目標與策略、對產品和服務的需求，決定對員工的需求。 2.估計人力資源是否充足，並找出人力過剩的地方。

12.4 招募與裁員

招募 　尋找 、確認、並吸引適任應徵者的過程。

潛在求職者的管道 網路廣告 員工推薦 公司網站 校園徵才 專業招募機構

Human Resource Planning 招募過程 人力資源規劃 Human Resource Planning 招募之選擇 Alternatives to Recruitment 學校 員工推薦 雇用公司 （獵人頭、仲介所、 就業輔導機構…） 工會、職業團體 升遷 工作輪調 調職 重新雇用 招募 Recruitment 內部資源 外部資源 內部招募方式 外部招募方式 工作張貼 人才庫(HRIS) 報章雜誌廣告 公開張貼 決定招募人員

獵人頭 過去的使用者：外商、大型企業。 現在的使用者：外商、大型企業、本土產業。 使用原因：考量職務隱密性、有挖角對象、找不到適合人才。

什麼是獵人頭 為求才企業與優秀人才雙方提供專業的謀合服務。 提供跳槽機會與管道、協助職涯規劃分析諮詢。 我就是那顆獵人頭

影響招募的組織外部因素 一、勞力市場對特殊技能之供需狀況 二、企業形象 三、法令限制 　若求過於供，則對招募需作較大之努力。如：電腦設計師。當失業率高時，招募則較容易。 二、企業形象 　若公司有良好的企業形象、名聲或其對待員工良好聲名遠播，則其較易吸引具有良好資格者來應徵。 三、法令限制 　如勞基法、殘障雇用、就業服務法…等。

影響招募的之組織內部因素 一、企業文化～企業經營者之理念、組織氣氛 二、薪資制度 三、企業福利與休閒措施 四、工作性質：挑戰性工作、自我成長、自主性 五、公司內部升遷（政策）制度 六、訓練與發展之機會

七、舒適、優雅之工作環境 八、經營管理方式 九、行業之發展性～技術、產品之前瞻性 十、工作地點的便捷性 十一、徵聘形象、甄選方式： 面談時給予應徵者良好之印象。如：公司的準備、資料的提供、場地的安排、態度的誠懇。 十二、組織是否已有良好的人力資源規劃 在 HRP 中已事先評估各種方案，且指出用何種合適方式去招募最佳、適量之應徵者。

內部招募 優點 缺點 對候選者已相當瞭解 候選者也熟悉公司的制度 能激勵員工士氣 培育員工的投資得以回收 員工最終晉升到其不能勝任的階層(Peter Principle) 同事競爭，影響士氣 近親繁殖，缺乏創新能力

外部招募 優點 缺點 吸引更多人才應徵，可供挑選 新陳代謝，帶來新視野與新動力 徵求專業性人才，向外招募通常較為經濟 對組織外部人員不易進行接觸、評量 適應期較長 打擊現有員工的士氣

裁員 　人力資源規劃顯示員工過多時，管理當局減少企業的人力。

裁員方案 開除 暫時解雇 遇缺不補 調職 減少每週工時 提早退休 工作分攤

12.5 甄選

甄選程序－篩選應徵者，以確保雇用到最　　合適人選過程。 重要性－有效的隔絕無能的員工，了解員工對該公司的認知。

圖表12.6 甄選決策的結果 正確的決策 錯誤的拒絕 錯誤的接受 正確的決策 甄選決策 接受 拒絕 良好︵勝任︶ 後來的工作績效 圖表12.6　甄選決策的結果 接受 拒絕 甄選決策 後來的工作績效 不佳︵無法勝任︶ 良好︵勝任︶ 正確的決策 錯誤的拒絕 錯誤的接受 正確的決策

效度－甄選工具與某些準則間，必須存有經證實的關係。 信度－甄選工具在衡量同樣的事物時，是否會有一致性的結果。

甄選工具的種類 申請表 書面測驗 績效模擬測驗 工作抽樣－使應徵者在一個職位的模擬情境中，讓他執行該職位的一項或一組重要工作。 　　工作抽樣－使應徵者在一個職位的模擬情境中，讓他執行該職位的一項或一組重要工作。 　　評鑑中心－進行績效模擬測驗的場所，在此可以測量應徵者的管理潛能。 面談 背景調查 身體檢查

哪種方法最好呢？ 圖表12.10　甄選工具的預測品質

圖表12.8 進行面談的建議 對所有應徵者問一套固定的問題 對面試者所應徵的工作需有詳細的瞭解 圖表12.8　進行面談的建議 對所有應徵者問一套固定的問題 對面試者所應徵的工作需有詳細的瞭解 儘量減少對應徵者背景、經歷、興趣、測驗分數，或其它特質的先入為主觀念 儘量問應徵者需要詳細描述實際工作情形的問題 使用標準化的量表 在面試中做筆記 避免過短面試所導致的草率決策

ＲＪＰ實際工作預覽 使應徵者了解，工作上的一些瑣碎規定、晉生的機會如何、工作時間的穩定度以及常需加班等等。 使應徵者對實際工作有較低與較實務的期待，更能處理工作上的挫折，降低新進員工突然辭職的情形發生。

業界實例 – Toyota 雇用流程 第一階段 引導/申請(RJP錄影帶) 第二階段 專業技術評估/筆試 第三階段 人際關係評估 第二階段 專業技術評估/筆試 第三階段 人際關係評估 第四階段 小組面談 第五階段 健康評估 第六階段 試用階段/工作觀察

12.6 導覽 員工導覽:對新進員工,公司也需要有企業概況和工作內容介紹等類似活動,這種介紹就是員工導覽 型式又分為兩種: 12.6 導覽 員工導覽:對新進員工,公司也需要有企業概況和工作內容介紹等類似活動,這種介紹就是員工導覽 型式又分為兩種: 第一種:工作單位導覽 第二種:企業導覽

工作單位導覽 企業導覽 讓員工熟悉工作單位的目標,說明其公作對目標達成的幫助以及介紹他的新工作伙伴等 告訴新員工有關企業的目標.歷史.哲學.程序和規定等等

12.7 員工訓練 員工的訓練有分為訓練類型跟訓練方法 訓練類型： 包括人際技巧．技術．企業．法律．績效管理．問題解決／決策．個人 12.7 員工訓練 員工的訓練有分為訓練類型跟訓練方法 訓練類型： 　包括人際技巧．技術．企業．法律．績效管理．問題解決／決策．個人 訓練方法： 　包括在職訓練．工作輪調．顧問暨輔導法．經驗練習法．工作手冊或課堂授課

Employee Performance Management 12.8 員工績效管理 Employee Performance Management

各種績效評估方法的優缺點 方法 優點 缺點 使用簡單 費時；缺乏量化 未能提供工作行為的深度衡量 將員工與他人比較 費時 完整周全 書面評語 使用簡單 忽略了員工的實際績效 重要事件 資料充足；根據行為來衡量 費時；缺乏量化 評等尺度 定量資料；較其他方法省時 未能提供工作行為的深度衡量 行為依據衡量尺度 針對特定與可衡量的工作 費時；尺度之發展困難 多人比較 將員工與他人比較 員工人數多時不易使用；法律上的疑慮 目標管理（ＭＢＯ） 著重在最終目標；成果導向 費時 ３６０度回饋 完整周全

要使績效管理的執行能確切有效， 組織的領導者要注意幾件事： 一、組織的特性是什麼？ 　　組織文化的特色是在那？ 二、「溝通、溝通、再溝通」 三、績效考核人員的訓練 四、找到大家都能接受的標準

Compensation and Benefits 12.9 薪酬與福利 Compensation and Benefits

技術基礎薪酬 Skill-based pay 技術將決定一切

我們正逐漸轉向技術基礎的社會 在這個社會中 每個人的市場價值與其能力 和技術是結合在一起的

12.10生涯發展(Career Development) 生涯：一個人一生中所經歷的一連串職位

12.10.1生涯發展的過去(The Way It Was) 在過去生涯發展是為了員工達成其生涯目標， 以及企業吸引和留住優秀人才的主要方法。

12.10.2個人與個人今日的生涯(You and Your Career Today) 個人需要為自己生涯負責的概念，被敘述為無疆界的生涯。 每個人都需要的第一個生涯決策，就是生涯的選擇。

圖表12-15 大學畢業生認為工作最重要的十項因素(依重要性排序) 1.享受工作 6.對良好績效的認可 2.學以致用 7.友善的工作伙伴 3.個人發展的機會 8.工作地點 4.感覺他們所做的是很重要的 9.高薪 5.福利 10.團隊的工作

12.11人力資源管理的現代議題(Current Issues in HRM) 1.管理公司的縮減 2.多樣化的工作團隊 3.性騷擾 4.工作與生活的平衡

12.11.1管理公司的縮減(Managing Downsizing) 縮減：公司計畫性地刪減職位 原由：1.需要減低成本 2.市場佔有率大低 3.擴張太過時 穩定收益的方法之一，裁撤多餘的員工。

12.11.2管理多樣化的工作團隊(Managing Workforce Diversity) 1.招募(Recruitment) 2.甄選(Selection) 3.員工導覽與訓練(Orientation and Training)

12.11.3性騷擾(Sexual Harassment) 性騷擾：任何有關性方面、非自願性，而且會影響到個別員工工作績效 的不愉快行為。

12.11.4工作與生活的平衡(Work-Life Balance) 再80年代許多公司提供了，家庭親善福利(family-friendly benefits) 來幫助員工。例：工作輪值、彈性工時、就近照顧幼兒….等等 家庭親善福利：幫做員工在工作和家庭義務間取得平衡。