第八章 供应链管理 本章介绍供应链的含义、分类及供应链管理的内涵，供应链管理的原理、实施及合作伙伴的选择，企业核心竞争力、牛鞭效应及需求链管理相关知识。在此基础上，明确供应链管理的意义，分析了供应链管理的发展趋势。 通过本章的学习，应全面理解供应链、供应链管理的基本概念，掌握供应链基本原理，总结发展供应链和进行供应链管理的重要意义，深刻领会企业核心竞争力、牛鞭效应及需求链管理，并注意在供应链管理的实践中加以运用。

目录 供应链 1 供应链管理 2 供应链管理的实施 3 供应链管理的原则与原理 4

供应链战略合作伙伴关系的构建 5 企业的核心竞争力 6 牛鞭效应 7 需求链管理 8

第一节 供应链 （一）供应链的含义 一、供应链的基本概念 第一节 供应链 一、供应链的基本概念 （一）供应链的含义 国家标准《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。

物流或/和服务流 核心 企业 分销 中心 第一层 供应商 第二层 供应商 零售商 客户 资金流、需求流

（二）供应链分类 1.内部供应链和外部供应链 内部供应链是指企业内部产品生产和流动过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流动过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

2.效率型供应链和反应型供应链 效率型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品，以及在供应链中运输等。 反应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即对市场不可预见的需求做出快速反应，把产品分配到满足用户需求的市场上去。

3.主导型供应链和非主导型供应链 主导型供应链是指某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业，而存在明显的主导企业的供应链则称为主导型供应链。而供应链中不存在明显主导者的供应链称为非主导型供应链。

（三）供应链的基本结构 供应链 供应商 厂家 物流企业 基本要素 分销企业 零售企业

二、供应链的流程及主要活动 （一）供应链的流程 发送货物的程序 接受订货、签订合同等的商业流程 交易信息的流程 货币的流通 商业流通 物资流通 接受订货、签订合同等的商业流程 商业流通 交易信息的流程 货币的流通 信息流通 资金流通

（二）供应链的主要活动 1 商品的开发和制造 2 商品的配送 3 商品的销售和售后服务

三、供应链与纵向一体化的区别 纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权归属关系，而供应链上的企业集合一般不具备这种产权关系，它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。

第二节 供应链管理 一、供应链管理的基本理论 （一）供应链管理的涵义 1.供应链管理的定义 第二节 供应链管理 一、供应链管理的基本理论 （一）供应链管理的涵义 1.供应链管理的定义 国家物流标准将其定义为：供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

2.供应链管理与物流管理 （1）从范围看，物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。 （2）从学科发展看，供应链管理也不能简单地理解为一体化的物流管理。

（3）供应链管理思想的形成和发展，是建立在多个学科体系（系统论、企业管理等）基础上的，其理论根基远远超越了传统物流管理的范围。 （4）供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，而物流管理考虑自己路径范围的业务。

（5）管理角度不同。 一是物流管理主要从一个企业的角度考虑供应、存储和分销，把其它企业当作一种接口关系处理，而供应链管理要求对供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制。

（二）供应链管理的组成 制定供应链管理策略 与上游供货商建立关系 供应链管理 制定企业产品生产程序 交货 问题处理

（三）供应链管理的特点 全过程的 战略管理 基于流程的 集成化管理模式 以最终客 户为中心 全新的 库存观

（四）供应链管理的目标及意义 1.实施供应链管理，可以创造成本优势。 2.供应链可以实现成员企业相互间的优势互补，更重要的是能够最大限度地减少产品供求之间出现的空间和时间差别，实现对客户需求的快速有效反应。 3.实施供应链管理可以大幅提高企业的核心竞争力。

处于萌芽阶段，供应链各相关成员之间的合作就显得非常重要 管理处于形成阶段，供应链各成员之间有时存在利益冲突 二、 供应链管理的发展 第一阶段 第二阶段 第三阶段 处于萌芽阶段，供应链各相关成员之间的合作就显得非常重要 管理处于形成阶段，供应链各成员之间有时存在利益冲突 管理处于强调建立合作伙伴关系

（二）供应链管理的五大历史性转变 1.从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调 2.由注重有形成本到注重市场媒介成本 3.从关注供应到关注需求 4.从信息保留到信息共享 5.从“大量供应”到“大批量定制”供应

三、供应链管理理论的新发展 1.可持续发展供应链的建立 可持续发展供应链把环境保护融入到供应链中，以达到可持续发展为目的。 2.供应链联盟战略 整条供应链上建立战略联盟能产生较大效益，主要体现在降低企业之间交易成本费用、构建供应链的费用以及企业之间的作业费用。 3.供应链管理全球化的发展 经济全球化的发展导致跨国集团以及跨国生产的出现，产生全球范围或者多国范围间供应链的配置。

第三节 供应链管理的实施 一、供应链管理的内容 活动 近期计划 远期计划 采购 应该从供应商处购买什么规格和质量的原材料，何时到货？ 第三节 供应链管理的实施 一、供应链管理的内容 活动 近期计划 远期计划 采购 应该从供应商处购买什么规格和质量的原材料，何时到货？ 谁应该成为战略供应商？应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？ 制造 为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排换班？ 为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？ 运输 如何安排车辆及选取最佳的运输路线？ 应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？ 存储 如何制定订单履行计划？ 如何设计营销网络？如何存储物品？ 销售 按照什么顺序履行对客户的承诺？优先销售是对我们最有价值的吗？ 一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？

二、供应链管理的基本策略 （一）零部件及原材料供应管理的基本策略 1.对零部件及原材料供应的分类管理模式 4 2 3 1 战略合作伙伴 一般合作关系 集团统一管理 合同管理等模式

2.不同原材料及零部件的管理策略目标 供应链管理的策略就是通过致力于整个供应链上信息的快速、准确的流动，来减少不可预料情况的发生，从而避免不合理的采购和不需要的库存。 3.零部件及原材料供应管理的集成

（二）流通配送环节供应链管理的基本策略 1.建立合理的配送渠道 从组织行为和流程设计的角度来考虑业务流程的重组，以减少流通配送环节，或者使流通配送环节更趋合理。 2.合理设定各环节的库存 流通配送环节的库存一般都是成品库存。合理的成品库存能够使企业满足市场的需要 3.降低流通配送过程中各环节的成本 进行成本分解，对各个成本的构成因素分别制订目标，以求控制和降低成本。

（三）供应链上各个环节有机连接的基本策略 企业必须考虑整体集成问题，要实现供应链上各个环节的有机连接，必须在供应链上建立一种有效的信息传递方式，需要合理设定不同环节的衔接界面，对各个环节信息沟通方式及信息内容统一化、标准化，建立整个供应链上各个成员间的有效的合作机制。

三、供应链管理实施策略的关键 2 3 1 做好规划注意信息资源的整合 积极培养企业自己的人才，注重引入专业咨询公司 实事求是，分步实施 4 做好规划注意信息资源的整合 积极培养企业自己的人才，注重引入专业咨询公司 实事求是，分步实施 先局部，后全局 ，并注重IT评审

四、供应链管理的性能评价 柔性 质量 速度 成本 库存水平 服务

第四节 供应链管理的原则与原理 1.根据客户所需的服务特性来划分客户群 2.按不同需求设计企业的供货网络 3.倾听市场的需求信息 第四节 供应链管理的原则与原理 1.根据客户所需的服务特性来划分客户群 2.按不同需求设计企业的供货网络 3.倾听市场的需求信息 4.时间延迟 5.与供应商建立双赢的合作策略 6.在整个供应链领域建立信息系统 7.建立绩效考核准则

二、供应链管理的原理 （一）推式与拉式原理 1.推式的供应链系统 产品 图8－2 推式市场的供应链系统 制造商 零售商 外部需求 订单

2.拉式的供应链系统 图8－3 拉式市场的供应链系统 制造商 产品 零售商 外部需求 信息（如POS）

三、双赢策略 “单赢”的弊端 （1）单赢的思想会导致需求商的投机行为 （2）单赢的思想会导致供应商的投机行为 （3）企业在寻找合作商的过程中会导致大量的资源浪费

第五节 供应链战略合作伙伴关系的构建 一、企业关系的类型 第五节 供应链战略合作伙伴关系的构建 一、企业关系的类型 第一种是随机交易模式，企业之间既没有资本联系,又没有采取任何的协同交易方式。其交易行为是随机的、不稳定的。 第二种是松散的企业集团模式，企业间具有紧密的资本联系,但决策行为相对独立。

第三种是企业同盟模式,企业间不存在资本关联,但通过正式的或非正式的协议实现交易关系的相互协调。 第四种是企业一体化模式。企业之间既保持较高的资本联系,又在交易活动中进行很高的协同。

二、供应链战略合作伙伴关系的特点 1.供应链战略的合作伙伴关系是一种协议或契约关系 2.供应链战略的合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系 3.供应链战略合作伙伴关系具有相对稳定性 4.供应链战略合作伙伴关系具有运作协调性

三、选择战略合作伙伴的一般性原则 原则 资源优势或核心能力原则 良好的信用原则 敏捷性与柔性原则 兼容与互补性原则

四、供应链战略合作伙伴关系的维护 传统的组织结构 动态结盟与长期性绩效的矛盾性 私有信息和信息渠道不畅 个体理性和团体理性 不稳定性的表现及原因 传统的组织结构 动态结盟与长期性绩效的矛盾性 私有信息和信息渠道不畅 个体理性和团体理性

2.供应链战略合作伙伴关系不稳定性克服 1 激励与约束机制 2 强执行力的契约 3 战略性考虑

第六节 企业的核心竞争力 一、企业核心竞争力的基础理论 （一）竞争力 第六节 企业的核心竞争力 一、企业核心竞争力的基础理论 （一）竞争力 企业竞争力就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。

企业竞争力的层次结构 企业竞争力的表层 企业竞争力的中层 企业竞争力的深层 企业竞争力大小的体现、主要表现为一系列竞争力衡量指标 企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡量指标的分值 企业竞争力的中层 决定了企业竞争力的持久性 企业竞争力的深层

（二）核心竞争力的基本概念 1.核心竞争力的含义 核心竞争力又称核心能力，是企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性的方量。它建立在企业核心资源的基础之上，是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。

2.核心竞争力的特征 价值优越性 差异性 特 征 难替代性 可延伸性

（三）供应链的核心竞争力要素构成 先进的企业和经济运行的体制和制度 从供应链角度培养企业全要素核心竞争力 核心产品、服务、最终产品 资源整合 核心技术 经营管理 人力、营销、网络、顾客、资金等 为消费者提供剩余 研发、制造、营销、服务、金融等 R&D能力、转化能力、生产能力、应变能力（转型能力） 图8—4 基于供应链的要素构成模型 检验标准

二、基于敏捷供应链的企业核心竞争力 （一）敏捷供应链及其特征 项目 一体化供应链 敏捷供应链 战略目标 质量，价格 对个性化需求的响应速度 驱动方式 生产驱动 订单驱动 组织机构 传统实体组织 虚拟组织，动态网络联盟 与供应商的关系 利益博弈对手 战略合作伙伴

（二）敏捷供应链的竞争优势 市场敏感 虚拟链条 网络协作 企业及时掌握实际需求并能对之进行快速反应 1 企业及时掌握实际需求并能对之进行快速反应 市场敏感 2 在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟供应链 虚拟链条 3 企业组织、协调其合作伙伴关系 网络协作

第六节 牛鞭效应 一、牛鞭效应的概念 是指由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象 。这种现象有时也称信息曲解现象。 供应商 沿供应链，订货变动性增加 消费量 顾 客 零售商 批发商 制造商 图8－5 牛鞭效应示意图

二、牛鞭效应产生的原因 1.需求预测 传统上，供应链的上游总是将下游的需求信息作为自己需求预测的依据，基于这个信息，上游企业会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。这一需求信息的产生过程是导致牛鞭效应的主要原因。

2.批量订购 安全库存的需要 降低运输成本 降低订单处理费用

3.价格波动 当产品价格很低时，导致顾客对未必需要的产品表现出需求愿望。价格升高，则需求减少，故价格波动通过对需求量的影响导致牛鞭效应的产生。 4.理性对策 产品需求量增加时，制造商往往理性地评价需求的增加量，尤其产量远远小于需求时，顾客为了减少缺货量，很可能把订货量增大，这不是真实的市场需求信息，给制造商的生产带来极为严重的影响。

三、减弱牛鞭效应的措施 1.避免多方需求预测 （1）信息共享 （2）绕过下游企业直接获得最终用户的需求信息 方案编号 订单决策中使用信息的状况 强化程度 1 无市场信息，只用买方订货量 2 用25％市场信息，75％买方订货量 25％ 3 市场信息、买方订货量各占一半 50％ 4 用75％市场信息，25％买方订货量 75％ 5 完全根据市场信息 100％

2.减少订货批量 由于批量订购会产生牛鞭效应，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。为此，可以采取运输集成模式，具体包括： （1） 混载运输 （2） 利用第三方物流提供商

3.稳定价格 减少对经销商的折扣频率和幅度，制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。 4.消除短缺博弈行为 （1） 根据以前的销售记录限额供应 （2） 与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息 （3） 适当限制退货政策

5.减少供应链中的层次与库存 解决此问题的关键仍是供应链成员的合作。由于供应链各环节的成员会从保证服务的角度来设置库存，这种累积造成供应链中库存量的剧增，进而导致库存对（掩盖）市场波动的反应速度减缓。通过上下游企业共享仓库，减少整个供应链库存，再结合前面提高的信息的共享，就能有效地减少需求波动的影响。

第八节 需求链管理 一、需求链管理的基本概念 （一）需求链的定义 一个与确保产品有效供应相比， 更强调满足顾客实际需求的供应链。 第八节 需求链管理 一、需求链管理的基本概念 （一）需求链的定义 Suzanne 观点 一个与确保产品有效供应相比， 更强调满足顾客实际需求的供应链。

需求链是企业基于网络与顾客 和供应商之间的紧密集成。 管理和协调从终端顾客到上游 供应商所组成的供应链实践。 Frohlich等观点 Vollmann等观点 管理和协调从终端顾客到上游 供应商所组成的供应链实践。

价值的，提供产品、服务及信息的业务过程集成 （二）需求链管理的概念 Lambert 等观点 对从最终用户直至初始供应商的、基于客户 价值的，提供产品、服务及信息的业务过程集成

（三）供应链管理与需求链管理的区别 （1）链上的主体不同 供应链主体是制造商或零售商，需求链主体消费者需求 （2）两者强调的核心不同 传统的供应链是以保证生产为核心，而需求链管理则是以顾客求为核心 （3）授权方式不同 传统的供应链管理是集权式管理，而网络经济时代的需求链管理是分权式管理

（4）供应商的竞争意识不同 传统供应链管理中，强调的是合作关系，而在需求链管理中企业与供应商之间是市场交易的合同关系。 （5）物流管理与信息管理的侧重点不同 传统的供应链管理是以物流管理为中心，信息管理是物流管理的辅助工具。在需求链管理中信息管理是中心，物流运动是信息管理的实施过程。 （6）需求链管理和供应链管理中企业间合作关系的基础不同

二、供应链管理向需求链管理发展的驱动因素 技术条件 理论条件 条件驱动 稀缺资源 驱动 市场开发 驱动 不确定性 驱动

三、需求链管理系统 需求链管理系统 横向子系统 纵向子系统

1.横向子系统模块 横向子系统 客户管理 费用绩效管理 需求管理 物流管理 事件协作管理

2.纵向子系统模块 纵向子系统 订单管理 产品管理 库存管理 产品管理 动态建模管理

四、聚类需求链管理 （一）基于聚类需求链的产品分类 Christopher等在实践经验和对有关研究分析基础上，总结出以产品生命周期（Duration of life cycle）、产品交付前置期（Time window for delivery）、产品产量（Volume）、产品多样性（Variety）和需求变化性（Variability）为分类变量的DWV3分类标准。

（二）聚类需求链管理 分类变量 划分需求链类型的根本原因 产品生命周期 短的生命周期要求产品迅速进入市场； 为能够在生命周期内持续补充产品，短的生命周期要求短的分销渠道； 短的生命周期要求需求链能够“快速跟踪”产品开发、生产和物流过程，为缩短前置期创造条件； 补给前置期需要与产品生命周期各阶段匹配，以减少滞销和过时风险。 产品交付前置期 为对易于销售的时尚产品及时补货，快速响应是必须的； 对许多需求链而言，竞争压力正不断要求缩短可接受的响应时间； 定制产品是基于交付前置期的竞争。 产品产量 高产量产品可通过精益生产利用规模经济效应； 低产量产品受益于生产和整个需求链的灵活性。 产品多样性 多样性导致大量的产品库存； 需要在产品生命周期中对基于变量的产品划分进行持续评估。 需求变化性 可变性和需求的不可预见性与需求的波峰有关； 需求的波峰强烈影响能力的利用和生产技术； 不可预见性增加了滞销及过时的风险。

五、供应链管理向需求链管理发展的模式 （一）基于Web的供应链集成战略 基于网络的 需求集成度 顾客 供应商 企业 A模式：基于Web的低集成 C模式：基于Web的需求 集成 B模式：基于Web的供应集成 D模式：基于Web的需求链 管理集成 高 低 基于网络的供应集成度

（二）供应链管理向需求链管理发展的模式 制造企业由供应链管理向需求链管理发展的模式 （1） 服务企业由供应链管理向需求链管理发展的模式 （2） 服务企业由供应链管理向需求链管理发展的模式