Lecture 4 Third Party Logistics 第三方物流

内容要点 第一节 企业核心竞争力与业务外包 第二节 第三方物流的运作模式 第三节 第四方物流

第一节 核心竞争力与业务外包 一、企业核心竞争力理论的提出 二、企业核心竞争力的定义 三、企业核心竞争力理论产生的背景 第一节 核心竞争力与业务外包 一、企业核心竞争力理论的提出 二、企业核心竞争力的定义 三、企业核心竞争力理论产生的背景 四、传统企业运作模式的缺点 五、管理模式的转变——业务外包

一、企业核心竞争力理论的提出 90年代起—系统竞争能力 80年代初—竞争战略管理 60年代末至70年代—战略管理 梅奥 普拉哈拉德 90年代起—系统竞争能力 波特 80年代初—竞争战略管理 安索夫 60年代末至70年代—战略管理 梅奥 40年代末至60年代—行为科学 泰勒 20世纪初至40年代—科学管理 18世纪中后期到19世纪末—经验管理

普拉哈拉德 （Prahalad）和哈默 （Hamel) 《哈佛商业评论》 上的《The core competence of the corporation》中提出。

二、企业核心竞争力的定义 普拉哈拉德（Prahalad） 和哈默（Hamel) 指出：“核心 竞争力是在一组织内部经过整 合了的知识和技能，是企业在 经营过程中形成的不易被竞争 对手效仿的能带来超额利润的 独特的能力”。

核心能力和非核心能力 核心竞争力必须符合以下三项检测标准 客户价值 - 是否对创造客户认知价值有很大作用 竞争区分性 - 是否具有独特性 可延伸性 - 能否衍生新的产品和服务 核心竞争力

三、企业核心竞争力理论产生的背景 Customer Commodity Comrade Competition 1.二十一世纪全球市场竞争的主要特点 产品生命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀 对订单响应速度越来越快 对产品和服务的期望越来越高 2.经济全球化下企业面临的压力 进一步满足顾客需求 平衡售前、售后服务和运作成本 企业内部变革面临更多压力 3.全球化压力使企业面对的具体挑战 缩短产品研发周期 降低库存水平 缩短交货期 提供定制化服务产品和服务 Customer Commodity Comrade Competition Change

世界是平的 “世界已被碾平了。由于三重汇合，人与人、公司与人、公司与公司和公司与客户之间的全球协作和竞争比世界历史上任何时候都更便宜、更轻松、更顺畅和更高效，且涉及全球更多角落的更多人。” ——《世界是平的》作者：托马斯·弗里德曼 (Thomas Friedman) 资本 技术 信息 书评：是什么碾平了世界？ 作者：马丁·沃尔夫(Martin Wolf) 2005年06月4日 星期六 《世界是平坦的：21世纪简史》(THE WORLD IS FLAT: A Brief History of the Twenty-First Century) 作者：托马斯·弗里德曼(Thomas Friedman) 读读这些文字：“发动机和计算机对话，和人对话，回话给发动机，之后人与人对话——一切发生在任何地点与任何地点之间。当所有这些类固醇开始给碾平机增压时，这些对话就产生了。”或者这些文字：“雪莉·安·杰克逊(Shirley Ann Jackson)警告的完美风暴，可以最好地描述为三个新缺口的汇合，这三个缺口慢慢出现，逐渐侵蚀了美国在科学、数学和工程学方面的优势。” 新书推荐广告称这些语句是“世界级作家”的作品。大量混合隐喻如此这般地杂糅在一块，可以成为世界级大作吗？如果这样，我们一定是生活在了新时代。 对此，《纽约时报》(New York Times)外事专栏作家托马斯?弗里德曼（Thomas Friedman）给予肯定答案。他曾三次获得“普利策奖”(Pulitzer Prize)。按照他的观点，我们正生活在3.0版全球化时代，世界是平坦的。显而易见，适用于1.0版全球化时代(从1492年哥伦布启航驶向印度群岛开始，到1800年工业化开始为止)、或者2.0版全球化时代(从1800年到2000年网络泡沫破裂为止)的好作品标准，在平坦世界中已明显不再适用。世界级作品可以放纵任性、拖沓冗长、油腔滑调。 但如果下结论说这完全是一本糟糕透顶的书，就不对了。它也不是本好书。它是本坏的好书，它的缺点是优点的镜像。 它的缺点非常明显，除去文体不说，这本书如果长度减半，效果会加倍。其分析方法有限，断言也夸大其词。但如果说本书存在巨大的缺陷，那么它也有很大的优点。世界正发生着显着变化，要思索这些变化的意义，有一份热忱、流畅、机智和敏锐的指导会有帮助。 那么，当弗里德曼说(是的，他真的这么说了)，平坦的世界是房间里的大象时，是什么意思呢？他的意思是，科技、政治和经济革命正在消除壁垒。他所称的“平坦世界”，就是以往所说的“公平竞争环境”。 他论证说，起到推动作用的是“十大碾平机”：1989年柏林墙倒塌和个人电脑的崛起(是的，这两个应该算是)、网景(Netscape)浏览器的出现、工作流程软件、开放源代码软件、外包、离岸业务、沃尔玛(Wal-Mart)式“供应链”、内包(利用外部组织提供内部服务)、信息服务(Google革命)，以及“为碾平机放大或增压的类固醇”。他所谓的类固醇是指个人通过无线技术，在任何时间任何地点获得数字信息。 弗里德曼的“三重汇合”已将这十大碾平机转变为创造3.0版全球化时代的力量：汇合一，是将多功能融入一台机器的能力；汇合二，是对美国生产力的影响；汇合三是，以弗里德曼独特的风格来说，“曾被排除在场外的30亿人，突然发现自己得到了解放，可以与其他所有人沟通和比赛”。 弗里德曼说，简而言之，“我相信，这三重汇合——新的参赛者、在新的场地上、开发横向协作的新程序和习惯做法——是在21世纪早期形成全球经济和政治格局最重要的力量。” 随着三重汇合给十大碾平机增压，从而创造出这个平坦世界，我们将有一次“伟大的挑拣”。“它影响一切——包括社区和公司如何定义自己，公司和社区始于何处、止于何处，个人如何平衡自己作为消费者、雇员、股东和市民等不同的身份，以及政府应承担什么角色。”弗里德曼说，平坦世界最常见的疾病将是“多重身份紊乱”。 在书的其余章节里，弗里德曼探讨了他所确定的程序将如何影响美国、发展中国家、企业以及地缘政治。 对于美国而言，弗里德曼提倡(我没有开玩笑)“慈悲的平坦主义”。他这样说的意思是“一个‘伟大的社会’，使我们的政府致力于建设基础设施、安全网，以及各种机构，在一个没有人可以保证一辈子不失业的时代，这些机构将帮助每个美国人被更多聘用”。弗里德曼仍是个优秀的民主党员。 对于发展中国家而言，弗里德曼建议采取“改革零售”。他这样说的意思是，旨在让经济运行得更好的一系列具体改革措施。中国等国家明白这一点。而埃及等另一些国家则不明白。他注意到的一个因素是“全球本土化”，意思是一种文化将国外影响吸收到国内文化中的意愿和能力。许多穆斯林社会做不到这一点，因此它们举步维艰。拉丁美洲似乎也很难进行这种渐进的改革。 对于公司而言，弗里德曼的建议非常简单。规则1：“当世界走向平坦，而且你感觉到被压扁时，拿一把铁铲自我挖掘，不要尝试砌墙。”规则2：“小公司应有大手笔”，换句话说，利用新技术“来达到更远、更快、更宽、更深的目标”。规则3：“大公司应着眼小事情。”规则4：“最好的公司是最好的合作者。”规则5：“最好的公司依靠定期X光胸透检查来保证健康”。规则6：“外包是为了获胜，而不是为了缩减规模。”规则7：“外包不只是本尼迪克特?阿诺德(Benedict Arnolds)的选择，也是理想主义者的选择。”至少，这些建议不比很多管理顾问更愚蠢。 最后，弗里德曼承认，就地缘政治而言，“世界并不平坦”。阻止平坦的就是那些心怀恶意、失去权力且受到羞辱的人(本?拉登“伊斯兰列宁主义”的根源)，还有环境压力。他甚至发展了一个新的预防冲突理论，即“戴尔理论”(Dell theory)，用以取代他先前的金色拱门(Golden Arches)理论。后一理论认为，拥有足够数量中产阶级来支撑麦当劳(McDonald’s)销售网的国家，将永远不会走向战争。 现在他则认为，任何成为全球供应链一环的国家，都将永远不会走向战争。 弗里德曼的结论和他的书一样具有美国特色。世界正在变得平坦，“但我们能够应付，无论结果是好是坏。要得到好的结果，而不是坏的结果，那么你和你这一代人不应生活在对恐怖分子或明天的恐惧中。”他强调，我们必须拥有更多梦想而不是回忆。 这很容易让人发笑。的确，书中的语言和热情往往是荒谬的。“平坦”的比喻也有误导：平坦的沙漠仍是个令人畏惧的障碍。但该书的热情将迫使怀疑论者承认，一个交流成本趋向于零、数十亿人正试图参与到市场经济中去的世界是史无前例的。很容易会夸大。当然，很多活动仍将在本地进行：人们不可能以无线方式来照顾老人或供应膳食。边境仍将重要：一个人不可能从利比里亚加入新的世界经济。但世界在快速变化中。 弗里德曼的书或许流于草率，但它还是能发人深思。它至少能让数十万读者稍微深入地理解在我们这个世界起着作用的某些力量。总而言之，他的态度是对的。这很好。遗憾的是这本书本身还不怎么如此。

时基竞争(Time—Based Competition) 美国战略研究专家斯托克在《与时间竞争》一书中指出：“速度正在与成本和质量成为决定现代人购买行为的三大要素之一。” “时间是商业竞争的秘密武器，因为由于反应时间导致的优势将带动其他各种竞争优势。在最短的时间内以最低的成本创造最大的价值是企业成功最新的模式。”

四、传统企业运作模式的缺点 （一）传统企业运作模式——纵向一体化管理模式 机械化 并行单元 高产量 低单位成本 流水线 低水平的工作技巧 管理简化 机械化 并行单元 泰勒 标准化 高产量 低单位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力

2. 传统管理模式所具有的主要特征 市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主 竞争模式：以规模求效益 信息系统：静态、开环、相对封闭的刚性系统 企业与社会：以企业为中心 企业与企业：企业间是纯粹的竞争关系

“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。 不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的： “大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式 (Vertical Integration)

增加企业投资负担 增加丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 3. 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端 增加企业投资负担 增加丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 （进入壁垒高） （退出壁垒高） 管理思想与组织模式的转变

（二）竞争因素的变化导致管理模式的转变 质量 品种 环保 信誉 交货期 价格 因素 竞争的方式 居民消费水平 低 高 竞争方式的变化趋势 基于成本的竞争 基于质量的竞争 基于柔性的竞争 基于时间的竞争 基于服务的竞争 基于环保的竞争

典型的生产方式 影响因素 企业竞争的方式 典型的生产方式 价格 基于成本的竞争 大量生产 质量 基于质量的竞争 精细生产 品种 基于柔性的竞争 集成制造 时间 基于时间的竞争 敏捷制造 信誉 基于服务的竞争 大量定制 环保 基于环保的竞争 绿色制造

竞争因素与消费水平的关系 消费水平 高 低 信誉 价格 质量 品种 时间 环保 竞争因素 供不应求 卖方市场 供过应求 买方市场 第一次转折 第二次转折 理性需求 买方市场

企业战略概念定义 适当取舍即为战略 有所为亦有所不为 无为而无不为

五、管理模式的转变——业务外包（0utsourcing） 从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration  Horizontal Integration 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化

全球业务流程外包服务水平市场增长情况 相对市场规模 5 年 的 复 合 平 均 增 长 率 % 培训 采购 产品研发 人力资源 客户关怀 财务会计 物流 销售/营销 Ok lets look how some of the major providers performed this in the first half of 2004. In this slide I am going to review these vendors from a total Americas perspective. Keep in mind that growth rate and relative size information presented here is calendarized and presented US$. It should be no surprise that the growth seen among vendors is attributed predominately to outsourcing, which I, as well as our analysts, will review in further detail in subsequent slides. Growth in outsourcing was largely offset by the continued weakness in project-oriented offerings, as in consulting and systems integration, which were flat to declining. However we are seeing that some companies are starting to experience some recovery in consulting and systems integration related bookings, which may signal some bottoming or stabilizing in the market in forthcoming quarters. We feel that it may still premature to predict a recovery. Now it terms of vendors. IBM – Double Digit Growth in Strategic Outsourcing was offset by Relatively moderate growth in Maintenance, ITS and BCS. Growth in BCS was aided by growth in BTO. Overall, strong signings in the second half of 2003, aided by contract rescopings during that period contributed to the growth. We should note, IBM’s weaker signings over the past two quarters, specifically around outsourcing is being watched carefully. Additionally, the recent announcement that JP Morgan is pulling out of the its outsourcing deal with IBM should be watched with some concern over the next few quarters that follow. EDS – experienced moderate growth in outsourcing, which was offset by weakness in its project oriented businesses. In our model the company was aided by the fact that it restated revenues as a result of EITF-0021. The company had another positive quarter of bookings with nearly 13%-14% representing renewals. A book-to-bill ratio of .76 spells out still a weak EDS. The company is still facing some challenges, highlighted by its debt being downgraded to junk status by Moody’s, the loss of Dow Chemical to IBM, lawsuit from BritishSky, and the recent US Air bankruptcy. Management is focusing on getting the company on the right path, divesting from non-core businesses, being more selective in outsourcing deals, and undergoing through another reorganization phase which will result to 15,000-20,000 in employee layoffs, bringing the headcount total to approximately 100,000 employees in 2005, down from 133,000 in the end of 2003. CSC – from a revenue growth perspective stopped benefiting from its DynCorp acquisition, as the 2nd quarter is the first quarter that we can have a comparative basis for the company. As you can see the company’s business is rather flat. Although the company won a number of outsourcing deals, the its subcontractor status in the JP Morgan deal, contract rescoping and some weakening in its federal outsourcing business contributed to weak year-to-year growth in outsourcing. Please note that our estimates exclude the portion of DynCorp that is non-IT and non Business Services. Accenture – Still heavily invested in project based services, outsourcing very strong growing (over 41% in year over year) - driven by BPO which is over 40% of its outsourcing revenues. The government sector ad financial services were both the fastest growing areas for the company 30% and 24% growth respectively. In government Accenture won the US Visitor and Immigrant Status Indicator Technology (US-VISIT) program - a deal with the Department of Homeland Security worth as much as $10 billion, depending on the level of services provided over the life of the contract. Hewlett-Packard – its mix of business still heavily support services, C&I was impacted the greatest - still weak, and declining. Strong growth in outsourcing offset declines in the C&I services market. The profitability in outsourcing and consulting/SI are challenged. Deloitte – particular growth of the company in the Americas. The company recently made an acquisition of certain assets of Exult. Unisys – Company experienced a decline in services. The decline was mainly in the company’s infrastructure services business, attributed to timing issues. As a result the BearingPoint – the company experienced good growth in q2, driven by very strong growth in the public sector and financial services vertical. North America grew, while Latin America posed a decline. Capgemini – The company’s turnaround is not evident in their financials, but the company’s bleeding is going to stop starting the 3rd quarter of 2004. Expect a much strong revenue performance by the company in the second ½ of the year. The transition of TXU to Capgemini officially begun on July 1st 2004. We expect that the TXU deal to contribute $150-200 million dollars in 2nd half. As a result the company will likely derive nearly ½ of its revenues from outsourcing. 相对市场规模 资料来源： IDC公司， 2006年

按地区划分的全球业务流程外包服务市场 2006年全球业务流程外包服务市场 2009年全球业务流程外包服务市场 2004-2009年年复合平均 增长率为 11% 资料来源：全球及美国业务外包服务 2005-2009年预测

1、业务外包的目的 业务外包是指企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。 其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己竞争优势，获得使企业持续发展的能力。

2、外包的原因 分担风险 获得加速重构优势 剥离企业难以管理或失控的辅助业务 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资本资金 更加灵活

Original Equipment Manufacture 3、外包的方式 研发外包 生产外包 物流外包 销售外包 售后服务外包 品牌+OEM Original Equipment Manufacture "代工生产"

第二节 第三方物流 一、 第三方物流的概念 第三方物流(Third-party Logistics:3PL)于80年代中后期开始盛行。 第二节 第三方物流 一、 第三方物流的概念 第三方物流(Third-party Logistics:3PL)于80年代中后期开始盛行。 90年代中后期，我国业界和理论界开始了对第三方物流的探索，从不同角度，不同侧面做了大量的研讨工作，但目前尚无统一定义。 有两种不同的理解

买卖双方之外的专业物流公司承担的物流活动 承担货主企业 全部或部分 物流业务 与运营相关的服务 与管理相关的服务 两者兼而有之 合同约定 服务形态

（一）第三方物流的内涵 “第三方物流是由供方（货主）与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式” ——中国国家标准《物流术语》 第一方 供方 第二方 需方 仓 储 运 输 加 工 包 装 装 卸 其 他

（二）第三方物流的特点 （1）以合作双赢为宗旨 （2）以客户满意为主导 （3）以现代信息技术为支撑 （4）以网络资源为基础

第三方物流服务的提供商 储运企业――中国储运、华运通等 运输企业――中国远洋运输、中国外贸运输等 货代企业――中国外轮代理、大通国际运输等 口岸分拨与配送企业――中海物流等 邮政企业――中国邮政 电子商务配送企业――阳光网达、易速网、宅急送等 民营企业――宝供物流、得利得物流、南方物流等 上市企业――梅林正广和、大众交通等 外资企业――马士基物流、TNT物流、和黄天百物流等

二、第三方物流企业的类型 （一）资产型物流公司 　　1．以提供运输服务为主的物流公司 　　2．以提供仓储服务为主的物流公司 　　3．以提供终端服务为主的物流公司 （二）非资产型物流公司 　　非资产型物流公司大体可分为三类： 　　1．以提供货物代理为主的物流公司 　　2．以提供信息和系统服务为主的物流公司 　　3．提供物流增值服务为主的物流公司

三、第三方物流的选择程序 1、分析企业的物流系统 （1）企业物流系统的战略地位 （2）企业对物流控制能力要求 （3）企业产品自身的物流特点 （4）企业规模和实力 （5）物流系统总成本 （6）物流服务水平

物流决策状态示意图 物流对于企业的重要程度 高 低 低 高 企业对物流的控制能力 寻找强有力的 自营物流 合作伙伴 成为合作关系 外包 的领导 低 低 高 企业对物流的控制能力

2、对第三方物流企业进行评价 （1）第三方物流企业的核心竞争力。 （2）第三方物流企业是自有资产还是非自有资产。 （3）第三方物流供应商服务的地理范围 （4）第三方物流供应商服务的成本 （5）第三方物流供应商的服务水平

理想的第三方物流公司 强有力的核心能力与规模经济效益 与公司发展战略的一致性 良好的口碑和财务业绩 先进实用的信息技术和应用系统 综合性的服务内容 广泛的地域覆盖 灵活的和业绩导向型企业文化 基于互联网的供应链协作系统 与公司发展战略的一致性 良好的口碑和财务业绩 丰富的行业专长和物流操作能力 安全可靠的信息技术能力 稳定可靠的项目团队 灵活性和快速反应能力 战略合作、目标双赢

物流承包商考核用表 考核项目 得分 备注 交货准时率 包装破损率 货物丢失率 信息反馈率 反馈速度比 平均价格比

表 世界的知名的第三方物流企业及其经营管理模式 表 世界的知名的第三方物流企业及其经营管理模式 公司名称 经营模式 DHL 敦豪航空货运公司 ，是目前世界上最大的航空速递货运公司之一 UPS 90％美国，陆运为主，200多个国家，每天经该公司投递快件的收件人高达600万 ，全球最大。 Fedex 76％美国，空运为主，全球3．8万邮局收件箱，在大量兼并同行。 TNT TNT快递是全球领先的企业级快递公司。通过其在全球200多个国家近1,200个快递服务中心、转运中心以及分捡中心,每周在全球递送410万个包裹、文件和货件。TNT快递拥有23,400辆车和44架飞机,以及欧洲最大的门到门空陆递送网络。TNT快递拥有54,000名员工 Marsk 250艘船，全球最大航运公司，丹麦GDP37％，第二大连锁超市。 日通 93％业务日本市场，汽车运输为主，现代化仓储服务。

3、对第三方物流的实施控制 （1）处理好双方的关系 （2）有效地沟通 （3）其他

四、第三方物流的优、劣势分析 1、第三方物流的优势 使公司集中资源于核心能力 降低综合运营成本 提供企业所需的灵活性 技术的灵活性 地理的灵活性 服务的灵活性 资源规模的灵活性

运输整合图示 运入整合： 运出整合:

仓储管理整合图示 产品组合

仓储管理整合图示 原材料组合

2、第三方物流的劣势分析 （1）企业不能直接控制物流职能 （2）不能保证供货的准确和及时 （3）不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系 （4）企业将放弃对物流专业技术的开发 （5）管理成本和协调成本增加 （6）第三方物流管理目标可能与企业的整体管理目标相冲突

五、我国第三方物流的发展状况 1、服务功能 从物流企业的服务功能上看，我国物流服务商的收益85％来自基础性服务，如运输管理（占53％）和仓储管理（占32%），增值服务及物流信息服务与支持物流的财务的收益只占 15%。 客户认为中国缺少高水平的物流服务商，再加上客户认为他们有条件自己把物流干好。在这种状况下，一个物流供给企业在赢得其客户对他的服务能力有充分信心之前，可能只能局限在相对低利润的物流服务上。

像宝供、中海这样功能完善的第三方物流企业目前为数不多，规模也不是很大。 中远集团、中外运集团、中国储运总公司这样大型的运输、仓储企业虽已向第三方物流企业转化，但它们的传统运输、仓储业务仍占主要部分，第三方物流的功能还不完善。生产企业和商业企业的外包物流主要集中在市内配送、单纯仓储和干线运输。其中生产企业的外包物流中，单纯仓储占21%、干线运输36%、市内配送28%、包装4%；商业企业的外包物流中，单纯仓储占37％、干线运输21%、市内配送43%、包装14%。 主要是货物拆拼箱，重新贴签／重新包装，包装／分类／并货／零部件配套，产品退货管理，组装／配件组装，测试和修理。我国的第三方物流企业仍以运输、仓储等基本物流业务为主，加工、配送、定制服务等增值服务功能处在发展完善阶段。 增值服务

2、服务的客户群体 第三方物流在整个物流市场中的比重日本为80%，美国为57%，我国仅为18%。 我国第三方物流的服务对象主要集中在外资企业，其次是民营企业和少数改制后的国有企业。如中海物流的客户主要有IBM、美能达、诺基亚、三洋、东芝、三星、华为、联想等企业；宝供物流公司服务的对象是宝洁、飞利浦、雀巢、沃尔玛、联想等。 第三方物流在整个物流市场中的比重日本为80%，美国为57%，我国仅为18%。

3、信息技术的应用 我国的第三方物流企业在信息技术的应用方面发展仍然缓慢，现代物流尤其是第三方物流企业的运作越来越依靠信息系统的支撑。所以，这方面的技术就非常重要。

第三节、第四方物流 各方物流概念对比 名词 解 释 第一方物流 需求方为采购而进行的物流，如赴产地采购、自行运回商品。 第二方物流 供应方为了提供商品而进行的物流，如供应商送货上门。 第三方物流 由物流的供应方和需求方之外的第三方所进行的物流。 第四方物流 提供供应链物流集成方案的集成商。 第五方物流 提供各层次物流人才培训服务的企业。

物流管理的几种运作模式 4PL 客户 业务流程管理 3PL供应商集成 IT服务供应商集成 内部物流运作 内部处理 外包 3PL 外包 4PL

1、 第四方物流的概念 第四方物流（Fourth Party Logistics，4PL）最早是于20世纪90年代中期，由美国埃森哲咨询公司Accenture（原安盛咨询公司）提出的。

Logistics—4PL指一个供应链集成商，他调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案。 核心业务覆盖物流审计、物流规划、物流顾问、系统实施及物流培训等方面。

2、 第四方物流的特征和优势 （1）承担整个供应链物流系统规划方案 （2）通过其对整个供应链产生影响的能力 来增加价值 （3）第四方物流提供商是一个总集成商 （4）信息技术是4PL运作的基础 前景诱人 门槛很高

4. 第四方物流模式 （1）协助提高者：第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能； （2）方案集成商：第四方物流为货主服务，是和所有第三方物流提供商及其他提供商联系的中心； （3）产业革新者：第四方物流通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作供应链。

5. 4PL和3PL的关系 4PL偏重于通过对整个供应链的优化和集成来降低企业运行成本；3PL则是偏重于通过对物流运作和物流资产的外部化来降低企业的投资和成本。 4PL是在3PL的基础上发展产生的，它在概念上不同于3PL，但4PL不能独立于3PL而存在。 4PL和3PL是一种协同服务的关系，分离的4PL和3PL很难成为解决供应链价值的最佳途径， 4PL的思想必须依靠3PL的实际运作来实现并得到验证。 3PL希望得到4PL在优化供应链流程与方案方面的指导，他们的价值在于“共生”。

6. 成为第四方物流的前提条件 世界水平的供应链策略制定、业务流程再造、技术集成和人力资源管理能力。 在集成供应链技术和外包能力方面处于领先地位。 在业务流程管理和外包的实施方面有一大批富有经验的供应链管理专业人员。 能够同时管理多个不同的供应商。 具有良好的关系管理和组织能力。 全球化的地域覆盖能力和支持能力。 对组织变革问题的深刻理解和管理能力。

飞利浦第四方物流案例 作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务——性价比，第三方物流的IT能力，第三方物流的网络覆盖能力。对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。从运输商直接承运到完全引入“第三者”——第三方物流公司，飞利浦消费电子（下文简称飞利浦）经历了10多年，而“第三者”和飞利浦只缠绵了2年，飞利浦又迫不及待地引入了“第四者”——第四方物流公司。当然，这些“第三者”和“第四者”都不是取而代之，他们充当的是在飞利浦和“第二者”、“第三者”之间的交流平台。通过引入“第四者”，飞利浦精简了自己的流程和队伍——将飞利浦非核心业务外包的策略进行到底。

一、飞利浦的物流初始化：分拣第三方 　　2000 年间，飞利浦在全国有40 多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链和IT 总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20 家。当时还没有EDI（电子数据交换）。40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近60 多个人。一共18 台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。 　　2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换（EDI）。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15 家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002 年这个数字变成了5 家。IT 能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。

通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP 系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。 　　2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。之前投入的IT 成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT 的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。

飞利浦能否在将来避免这样的风险就成了所需考虑的关键问题。 　　刚开始所能想到的是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。 　　但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。 　　当时，所有的供应商都在跟飞利浦做EDI，飞利浦接到客户订单之后，还要对货物进行分拣，确定货物是从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪个供应商负责发运。而EDI 数据回来之后，还要确定这些单据是从哪个供应商那里来的。而飞利浦一直思考的是，能不能每单货一个文件就可以解决，避免掉繁琐的分拣工作。

2001 年下半年、2002 上半年飞利浦开始寻找解决之道。他们需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。 　　二、飞利浦物流进阶：引入第四方 　　华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET－X平台。X 意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。

飞利浦为什么不自建平台？ 　　这主要是因为飞利浦的主要竞争能力是在产品技术、设计和市场营销等方面，IT和供应链不是飞利浦主要竞争力的体现，飞利浦的一贯策略是——尽可能将非核心业务外包。假如要飞利浦自己去建立平台，飞利浦要招募很多IT 人员，自己买服务器，分享这个平台，要一班做实施的队伍跟物流供应商打交道——显然这不符合飞利浦的策略。 　　也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。

而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租＋单据收费；对于中小企业，包月收费。 　　相比这部分额外增加的成本，第四方物流节约了几方面成本： 　　降低跟供应商之间的风险和成本；如前所述的物流供应商，因为飞利浦的合作要求比较严格，做不下去了，跟飞利浦中止合作，前期做的IT 开发等投入就没用了，而这个投入还非常大。 　　有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。

比如第三方物流商宝供，假如有50个主要的客户，50个其客户都要跟宝供签EDI，IT部门人数也需要随着业务的增长不断膨胀。这种情况下，也许人们可以问，宝供到底是做物流的还是做IT 的？ 　　简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT 投入。 　　此外，原来飞利浦的IT 人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。 　　原来飞利浦需要维护四套EDI。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。

按照项目进行平衡，第一次投入非常少。 　　今年1月1日，飞利浦的SAP系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。 　　供应链管理部门的18 台传真机只剩下了2 台勇于处理应急事务，现在飞利浦，已经见不到任何和物流供应商之间来往的货单。 　　而以往每个月底，飞利浦都要由2、3 位员工花上3 天时间和物流供应商结对帐、结帐，现在经由平台直接拿到业务文件，半小时即可解决。

而在采访中，张俊始终强调，电视机行业竞争残酷，成本观念非常重要。而在系列变革中，飞利浦每年的物流成本一直在下降。前几年降幅达到10%，这两年由于行业的原因仍然每年下降5%。 　　三、飞利浦物流成熟：管理第三方和第四方然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流？飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，本身飞利浦就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。

此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间难关（虽然在效率上有所下降）。 　　至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商，因为第三方，本身不是IT 的公司，IT 只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。

作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务———性价比；其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT 能力；另外，是第三方物流的网络覆盖能力。 　　飞利浦跟宝供合作就有这样的口号：我们的产品卖到哪里，宝供的网络达到哪里。 　　飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的10%以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。

回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有15 条标准。每个权重不一样，平时最关注准时到达率——因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是98.5%以上。除了这些关键指标（KPI），飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。 　　对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过EDI方式对接，现在，在华夏平台的支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来，飞利浦不用在EDI 上有任何投入。

对于飞利浦来说这一个星期要做的事情就是增加用户数。华夏这种公司，变相在其中起了催化的作用。加快了对接的速度，对飞利浦来说成本是零。飞利浦在这个平台上，按交易付钱，原来飞利浦的IT 人员很沮丧的是，又要换供应商了。前面的付之东流。 　　现在第三方物流商一旦退出不做，这个钱就用不着支付了。 　　日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02%以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。 　　在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。此外，如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决（如数据不能传输）；两级的问题24 小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业务在做，华夏一个星期七天24 小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值班。