倍智人才TaleBase | 2012年12月 行业标杆企业研究借鉴报告

前言：借鉴标杆企业案例，打造自身的核心竞争优势 2012年，对于旭辉来讲，具有不平凡的意义。这一年，旭辉实现了“百亿”销售目标；这一年，旭辉在香港主板实现上市。 站在百亿的门槛上，旭辉往哪里走？怎么走？ 林董在公开场合多次提及“弯道超车”，要实现弯道超车，旭辉必须具备超出常规企业的核心竞争优势，才能追赶上第一集团企业。 为此，项目组研究了国内三家知名地产企业，万科、龙湖及新鸿基，冀望从三家企业的发展历程中寻找到旭辉可借鉴的关键因素，对打造自身核心竞争优势有所启示。

万科集团研究—— 精细化战略运营+价值链的授权管控+战略性人力资源体系建设

万科从84年成立至今经历了三个发展阶段，其中2004年开始精细化战略，采取“客户细分、城市圈聚焦和产品创新”三大发展策略，实现业绩持续高增长，2007年顺利跨入500亿大关 万科具备精准的市场研判能力，在2004 年之后的历次市场调整中，均逆市扩张，实现全国市场占有率的不断提升。特别是在2008 年金融危机的环境中，万科的市场占有率不降反增。 精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素影响，使其标准化，以保证住宅品质。 Tip1:保持逆市中的生命力&借助顺势发力而行 2005年国内房地产行业受到政策严厉打压及调控，因此2005年销售业绩的增长幅度略低，2006年随着房地产行业形势回暖，万科率先复苏，2006年增长速率超过50%，2007年借助市场行情，更是实现了销售业绩翻倍增长，进而一举突破500亿元（可以发现之后两三年基本上都在一水平徘徊）

（一）客户细分策略：根据消费者的角度来进行细分，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分，有利于选择目标市场和制定市场营销策略。 Tip2：万科做产品细分——前瞻性预测市场风险，抓住刚需，趋利避害 2003年以前，中国地产行业整体上处于一个宽松、疯狂发展氛围，“拿地=赚钱”是一个颠覆不破的盈利模式，然而万科预见性看到了其背后潜藏的风险点，于2003年底、2004年初率先开始了产品细分策略，这一策略有效帮助其稳定了局势，尤其是在投资、投机性市场受到打压前提下，通过加快对刚需市场的占领进一步有效巩固其市场地位。 旭辉借鉴意义——前瞻性预判客户需求变化，争取在新调控期下逆势上扬 2012年以来，房地产进入到新一轮调控，即使国内经济面临较大压力，宏观政策依然没有放松，在大量房企涌入刚需的前提下，旭辉需要尝试前瞻性预测刚需客户的需求变化，将有力在新一轮调控期中逆势上扬。

（二）城市圈聚焦策略：万科采取“3+X”的城市聚焦策略和 “城市地图”工具，进行业务拓展与区域纵深布局，快速实现全国性的区域扩张 3大区域：长江三角洲、珠江三角洲、环渤海湾 武汉、成都等区域中心城市 1 首先进入直辖市、省会城市、副省级城市等发达的区域 2 围绕长三角、珠三角、环渤海3个重点区域进行发展，同时向周边拓展 3 继续聚焦“3+X”，并选择性进入经济领先的三、四线城市，区域战略。 城市地图的作用：通过城市地图的运用，解决万科城市布局和项目获取过程中的盲目性，建立较为完整的市场研究体系；同时也能够提前实现客户和产品研究定位工作，从而使土地的获取与项目的开发更适应当地市场需求及集团的战略要求。 以客户为导向 战略指导拿地 提高项目发展质量 缩短项目开发周期

（二）城市圈聚焦策略：万科发挥战略纵深优势，继续坚持“宁可错过，绝不拿错”的谨慎投资策略，同时采取并购优质项目及公司的策略，控制拿地风险 保持较低土地成本和适中的土地储备量和是万科风险控制方面的有效措施。 从2004年开始，万科并购合作项目占比增加，通过并购扩张增加土地储备 2005 年，万科收购13 家公司； 2006 年，万科收购22 家公司； 2007 年，万科收购27 家公司； 2008 年，万科收购18 家公司； 2009 年，万科以近18 亿元的代价收购27 家公司； 2010 年上半年，万科收购17 家公司，平均每10 天就收购一家。 从2008 年至今，万科的拿地成本相对较低，其主要原因为： 万科近年进入的城市大多为二三线城市，地价水平绝对值不高 万科与其他房企合作、并购的比例提升 万科与地方政府、城投公司展开合作。 1 2 3 在土地成本方面：杜绝高价地是万科奉行的拿地原则，同时对各项目公司控制地成本方面有非常到位的项目激励机制。 Tip3：受制于资金压力，万科采取互惠互赢的拿地模式，降低拿地成本的同时扩充土地储备，为下一次发力做准备。 应该注意到的是，万科实现并购扩张有一个基本前提，那就是国内地产行业形式的日趋严峻，导致一批拥有不错土地资源的企业面临发展窘境。 旭辉借鉴意义——由“危”寻“机”，挖掘中小型地产企业或项目“价值洼地”。 旭辉在过去发展历程中，一直以自主开发为主体，在未来5-10年发展历程中，除了坚持这一道路外，在扩大自身体量方面，需要与更多伙伴寻求合作路径，吞并收购一些小型优质资产（项目）是重要一步，可以加快旭辉的体量建设及发展速度。

（二）城市圈聚焦策略：继续走扩张之路，就必须在融资能力方面更胜一筹，万科多样化的融资渠道为其融资能力提高保障 通过多年品牌、信用的积累和透明化的管理，公司以良好的形象赢得了诸多国内外资金的信任。 在融资渠道方面，公司追求多样化，包括银行信贷、信托、海外融资、合作开发、股权融资等。 近年来，万科的净资产中，股权融资金额占到一半左右。 多元化融资 债券 转换 合作 开发 海外 融资 信托 银行 信贷 股权 在国内政策调控、房地产开发商面对的几乎所有融资渠道都不甚畅通的情况下，万科也在不断谋求境外融资。 以1 年半时间将16 家香港空壳公司拿在手，万科已经完成了资金境内外运作的账户布局。 同时，万科曾表示过，香港融资平台更国际化，融资效率非常高。万科有意将香港作为第二上市市场

（二）城市圈聚焦策略：在区域纵深，全国扩张进程中，万科以快速开发为主要的经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率 “快速开发”、“快速销售”也已成为万科经营策略最显著的特征。 万科对于旗下地方公司考察的一个重要指标不是毛利率，而是周转率。 按照万科内部的指导线，新推盘项目当月销售率达到60%才是比较理想的销售速度。 万科的周转率行业领先。在资产不断扩大的同时，公司依然崇尚高周转模式，以提高资产的运营效率，从而提高年回报率。虽然近几年公司的资产周转率有所下滑，但始终超出行业的均值和中值。 高周转的本质是提高资产的利用效率，即增长每单位资产能带来更多的销售增长。考察公司预收款增长的资产弹性（即预收款增长/资产增长），发现呈显著的上升趋势。这说明公司的资产使用效率正在不断提升，这对于仍处于外延式扩张的公司来说实属不易。 万科2002-2009 总资产周转率 万科预收账款增长的资产增长弹性变化趋势

（三）产品创新策略：万科将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比 在产品线方面万科将核心价值、土地属性、客户选择、客户细分作为产品系列的外在规范，并最终落实至产品类型、户型和产品的核心价值之中。从获取地块基本信息后，万科就能够迅速定位至产品层面，能够迅速落实整个项目计划。 一、专注于住宅 三、客户导向型产品 万科以住宅为主，深耕住宅的模式使得周转更快，更容易做大规模。万科提出，做商业是为了做好住宅。 在住宅市场上，万科的开发能力已经无可匹敌，万科已经步入了越做越强的正循环阶段 万科产品线总共分为金色系列（G） 、城花系列(C)、四季系列(T)以及高端系列(Top)四类。 万科从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，为客户创造价值，实现客户的终身锁定。 二、不断提高精装修比例 四、住宅产业化、产品标准化 管理层决定推出更多精装修产品，旨在提升其产品竞争力。 在激烈的竞争中，产品升级将能够比降价更为有效地吸引潜在购房者 万科实施集团采购并深入贯彻最新制定的装修标准，增强了装修的经济利润 住宅产业化，公司可以有效得整合产业链，提高公司产品的附加值。 产品标准化可以加速万科的扩张，使万科快速复制了许多由多层公寓和情景洋房组成的住宅小区。

（三）产品创新策略：产品标准化一直是万科倡导的，标准化可以加速万科的扩张，产品标准化的基础来自于对客户需求的分类和准确把握。 首先明确细分客户价值差异化，为标准化产品打下基础，形成标准化的产品体系。 万科生产系统是“弹性成批生产体系”，标准化程度很高。 特点在于对产品进行系统分析，以便发现隐藏在多样化的产品外观背后的某种模式，然后按照这种模式，用尽可能少的标准化零部件装配成尽可能多的产品。 万科弹性成批生产体系 简易高效的项目管理模式 三级计划管理体系 产品标准化 工作成果标准化 标准工期 万创建筑设计 联合发展中心 信息机情报系统 在最新的万科产品标准中，每一个产品的部品备件都已经形成非常完备的标准化。 在每一个较大的产品部件中，万科都详细的规定了产品的选择，包括品牌、材质、色调等都进行了详细的规划。 市场细分 客户细分 产品细分

（四）管控模式策略：04年之后，万科逐步建立起总部-区域-一线公司的三级管理架构，并构建了基于价值链的分级集团管控体系 万科设立区域中心制组织以支撑点线面战略，形成了从总部、区域中心到地方公司的三级管理体系 总部的战略管理与支持服务职能得到强化； 产品线部门的定位由项目专业化管理转变为产品研发创新、客户细分方法论、战略采购等供应链整合的职能。 当公司拓展到需要管理十几个以上项目时，传统架构不再合适，公司将不再按照项目管理，而更倾向于按品类管理。新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。

（四）管控模式：人力资源管控是万科的核心竞争力之一，其与企业战略高度链接，根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其人才管理策略，对城市公司人力资源管理采取“政策指导+操作指导型”模式

补充——人才激励政策： 2010年，万科推出了新的股权激励方案，有利于管理层和股东利益的一致，激励管理层为股东利益最大化而努力 由于房地产市场和资本市场的大幅波动，2007 年和 2008 年的股权激励计划的目标未能达成，最终两年激励计划终止实施。 万科的股权激励计划的设定非常苛刻，在如此设定下，股权激励计划对于管理层和员工的勤勉尽责工作有很大好处。 2006 年万科的股权激励条件 年净利润（NP）增长率超过 15% 全面摊薄的年净资产收益率（ROE）超过 12% 当年每股收益（EPS）增长率超过10%。 2010 年万科新股权激励 公司拟向激励对象授予总量11,000万份的股票期权，激励对象为于公司受薪的董事、高级管理人员、核心业务人，授予的股票期权的有效期为4年 公司新的股权激励方案推出，有利于管理层和股东利益的一致，激励管理层为股东利益最大化而努力。 净利润增长率指标较高，表明公司管理层对公司业绩增长的信心。 授予的股票期权于授权日开始，经过一年的等待期，在之后的三个行权期，第一、第二和第三个行权期分别有40%、30%、30%的期权在满足业绩条件前提下获得可行权的权利。

龙湖集团研究—— 产品导向战略运营+分集权管控+稳健型人力供应链建设

龙湖十年快速发展，2007年销售额突破100亿，2010年销售额突破300亿，形成了独具特色的龙湖式增长 龙湖2001-2010营业额： 销售额（亿） 2007年龙湖销售额突破100亿 07年末，随着次贷危机引起的金融海啸，以及国务院调控力度的加大，中国房地产每况日下，大势趋冷。 07年龙湖地产逆市上扬，实现淡季旺销，巩固其市场地位。 07年龙湖销售业绩突破百亿，管理半径进一步扩大，进行了第二轮架构架构调整。 2010年龙湖销售额突破300亿 2010年，房地产行业走出低谷，房价全面上涨，国家取消了优惠政策。 集团2009年11月上市。 2010年11月底集团新取得13个项目、新增土地面积为1197万平方米土地 2010年4月，集团与5家银行签订21.5亿港币4年期银团贷款 2010年中期龙湖净负债降至60%左右

龙湖经历了三个发展阶段，从2005年开始， 战略目标为“区域聚焦，多业态发展”、“先产品扩张、后区域扩张”，开始呈现业务爆发期 第三阶段（05年-至今） 战略：“区域聚焦，多业态发展”、“先产品扩张、后区域扩张” 以进入北京市场为标志，龙湖开始爆发式增长； 2005年12月，北京龙湖成立； 2007年 8月，上海龙湖成立； 2007年11月，西安龙湖成立； 2009年 8月，在沈阳、无锡拿地扩张。 发展阶段 积累 第二阶段（01年-05年） 战略：通过单业态多项目、多业态同时开发 2003年8月， “龙湖”被认定为重庆市著名商标。 2003年12月，开始涉及商业项目； 2004年11月，开始尝试跨城市发展，成都龙湖成立。 起步 第一阶段：（95年- 00年） 战略：单一城市、单一项目、单一业态 1995年设立于重庆。 1997年4月 龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。 97年后陆续在重庆开发楼盘，成为重庆市场占有率第一。 时间(年) 1995 1998 2003 2005 2009

（一）异地扩张中的产品战略：在有计划主动区域扩张战略的指引下，龙湖必须做大做强企业，必须突破单一城市局限，进行全国化扩张，做强产品，以产品拓展市场。 1999-2001年：培育阶段 龙湖坚持产品的一致性，注重产品开发经验的积累，形成产品线，通过复制和创新不断完善产品，使产品线更为成熟。 城市拓展：重庆 拓展动力：积累，锻炼管理水平和成本控制能力 产 品 线：保持风格统一，初步形成以各类物业 形态区分的产品线雏形 2005-2006年：起飞阶段 城市拓展：成都、北京 拓展动力：启动全国化布局，西进北上 产 品 线：逐渐形成滟澜山、香醍等成熟产品线 2007-2011年：起飞阶段 城市拓展：上海、西安、天津…… 拓展动力：筹备上市，强化区域聚焦战略 产 品 线：以成熟产品线攻入陌生城市，做大市 场，并有效管控风险 龙湖注重产品开发的延续性，在选择土地时， 以适合公司产品线类型为重要标准，以保证开 发的可控性。

（一）异地扩张中的产品战略：城市布局中，龙湖根据城市在集团中的地位不同，制定集团产品战略，圈定符合战略的土地主动进入 拓展前线 上海龙湖，新进入城市，选择企业最佳产品树立企业形象，在企业品牌树立后借势开发快速回笼资金的产品 标杆城市 北京龙湖，企业品牌的支撑，行业关注的焦点，适 合开发对品牌有利的产品，龙湖在北京坚持开发别 墅、城市高层等高端项目 其它城市 重庆龙湖，企业发源地，具有本土优势，城市市场 份额高，品牌形象深入人心，适合作为资金保障， 做大盘开发，保障现金流 龙湖新进城市的产品战略 品牌树立 以别墅产品树立高端形象 资金回笼 开发高层产品回笼资金 品牌延续 高层、别墅复合延续品牌

（一）异地扩张中的产品战略：龙湖在长期深耕的城市和新进入城市采用不同的产品策略，以别墅高端产品进入城市，树立高端形象，之后开发高层、小高层盈利

（一）异地扩张中的产品战略：龙湖的拿地策略是制定城市进入战略后，发展部在城市选择部分符合龙湖产品的土地，龙湖会以较高代价完成战略 根据扩展战略 组建城市公司 打造标杆项目，实现品牌植入 区域聚焦，拓展周边城市 1、战略制定：龙湖在成渝、北京取得成功，战略发展部制定进入长三角战略，总经理办公会审 核批准 2、组建区域公司：集团筹备组建上海龙湖，由集团外派总经理和各只能部门骨干，本土化招聘行业精英充实队伍 1、土地拓展：发展部对上海市场进行研判，选取适合发展的区域，圈定目标土地 2、土地竞拍：高姿态参与竞标，营造市场轰动 3、标高项目：以龙湖滟澜山树立龙湖品牌，进行长三角品牌植入 1、深耕上海：提高上海市场占有率，继续获取适合地块开发成熟产品线，巩固品牌 2、向周边城市拓展：根据经济指标、竞争环境等选择进入上海周边无锡、常州、杭州等城市 3、深耕长三角：区域聚焦，抢占长三角市场份额

（一）异地扩张中的产品战略：在异地扩张进程中，快速区域复制产品的同时又不希望因为标准化而失去创新的空间，龙湖巧妙选择了“产品模块的标准化”，形成了其产品线特征 龙湖产品线特征 专注高端，档次一致，强化各部分的标准，用积木理论，由标准化的各部分组成各种产品序列。 关键点1—产品模块标准化的理论 龙湖集团产品中心将龙湖开发的标杆项目的操作工序及标准归档，形成内部产品库，要求项目90%采用标准化产品，10%自行创新。 Click to add Text Click to add Text 集团产品中心对产品设计进行审核，新产品在原有产品的基础上品质只能更高，不得低于原标准。 关键点2 —龙湖集团严格的标准化动作 不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面，要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高。 关键点3 —标准的IT管理流程 在每一个产品模块的运作上，他们总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性，并围绕“投资收益”这个核心，聚焦项目的进度、成本、质量、资金等几个管理维度，建立起标准的管理流程并固化在IT平台上，供不同项目团队、地区公司复制运用。 营销中心、物业中心参与标准化制定，对各类细节均设置标准，保证龙湖产品的全方位质量。

（二）异地扩张中的管控模式：龙湖奉行“大公司，小组织”，希望通过分权激发地区公司活力与能量，龙湖总部机构简化，提高投资运营效率，强化集分权管控模式。 两级架构 龙湖集团 投资及运营发展部 人力资源部 客户及公司品牌部 财务部 集团总部 地区公司* 龙湖扁平化放权的总部-地区二级结构类似“联邦制”，地区公司比竞争对手的城市公司更有自主权，也更具“求胜欲”和竞争力. 分权原则 集权原则 在有利于激发地区公司活力与能量 的领域分权 在地区公司风险时间和风险点上集 权管理 集分权管控 在地区公司核心业务智能上原则上 不设集团的对应职能 在地区公司组织发展能力薄弱时集权 管理 慎重设立集团的职能和职能模块数 量 在地区公司组织发展能力薄弱时 集权管理 随时警惕集团组织膨胀和官僚化 随时警惕地区公司诸侯化

（二）异地扩张中的管控模式：在运营上，龙湖充分下放权力，地区公司具有很大的运营自主权，包括在设计、工程、造价、营销、物业服务等各个运营环节，但运营自主权又都是在龙湖强大的运营管理体系中来运转 龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构：三级管理（集团、公司、项目） 随着全国化进程和业务爆发，龙湖采用了三级管理的运营管理架构，建立了PMO项目运营体系。

两大管理系统 项目管控的主要关注点 17个计划关键节点 38个项目阶段性成果 （二）异地扩张中的管控模式：龙湖项目管控是集团对各个环节制定统一的模式，由项目部门具体执行，集团直接审批项目关键节点，完美结合，实现集分权管控。 两大管理系统 项目管控的主要关注点 PMO系统：建立集团和项目间的之间管控，总部直接审批项目关键节点，保证项目成功开发 区域公司会议系统：规范化项目工作和日常工作 17个计划关键节点 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点 项目负责人指定项目开发一、二级计划，由集团总部审核 每月、半年、年对计划进行审核和调整 38个项目阶段性成果 集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要 输出成果，形成了38个项目阶段性成果 上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。

（二）异地扩张中的管控模式：项目管控PMO 系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁，实现城市公司独立运作项目开发，集团掌控重要节点的决定权。 地区公司项目启动会 方案研讨 上报集团审批 通过 反对 阶段性成果会议及审核 下阶段工作开展 未通过 PMO主要流程 集团 地区公司 运营中心 PMO会议 制度制定与流程梳理 知识管理和资源共享 一级进度计划管控 阶段性成果管控 项目预案审核与控制 项目进度计划审核与控制 项目目标成本审核与控制 项目质量与阶段性成果审 核与控制 项目投资收益监控与应对

（二）异地扩张中的管控模式：附：项目进度计划编制流程

（二）异地扩张中的管控模式：随着龙湖全国化布局的加深，成本管控模式由原先的“职能管控式”向“项目管控式”转变。 龙湖的组织框架在变更前，主要是采取职能制的组织架构，即按照职能将部门和人员进行划分，分为不同的专业条线，并统一由总经理领导和管理，适用于项目较少的情况变更 变更后的组织架构采用矩阵式，以项 目为导向，项目负责人直属地区公司 总经理，实现对项目的管控全负责， 针对性加强

（二）异地扩张中的管控模式：龙湖地产根据项目开发进程，将成本管理分为6个阶段，对各阶段成本管理做了标准化要求，形成“流程强控”的成本管控。

（二）异地扩张中的管控模式： （1）土地投资论证阶段：集团总部全程参与土地投资成本测算，紧握成本管控大权 第一步、区域公司各部门提供土地信息，并做《项目目标成本》 在土地投资论证阶段，成本管理中作业指导 根据发展部提供的土地信息，由区域公司总经理主持，公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）； 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况； 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由司成本管理部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》； 在所属区域发现投资项目，上报地区公司总经理 由吴亚军等高管组成，具有最终一票否决权，但不具有一票决定权 地区公司发展部 地区公司总经理 投资管理委员会 第二步、《项目目标成本（土地版）》经P会审后，交集团投委会，吴亚军具有一票否决权，但不具有一票决定权 《项目目标成本（土地版）》由公司PMO会审，集团总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算； 《项目目标成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成； 《项目目标成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报集团投委会委员审核； 如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。 地区公司成本控制负责人 审核 集团投资发展中心 由集团委派常驻地区公司，负责投资项目前期成本测算 监督审批地区公司上报的成本测算方案

（二）异地扩张中的管控模式： （2）项目启动阶段：由项目团队确定产品价格，研发部将对预案进行调整，造价采购部按照调整过的预案修订项目目标成本，最后由计划财务部进行财务指标的测算。 在项目启动阶段，成本管理中各个阶段的作业指导 前期启动会确立项目五项关键点，实现80%成本的完全掌控 项目团队 研发部 造价采购部 计划财务部 五项关键点 •项目3年规划 •项目产品线确定 •项目建造标准确定 •调研同行公司项目成本 •对比修正项目成本预算 确定产品定位和销售价格 根据规划条件和市场定位进行预案的调整或重 新考虑方案 项目目标成 本（启动版） 根据售价、 销售进度、 成本测算进 行财务指标 计算 通过对五大方面的关键点把控，基本能够锁定80%的项目成本，而对于其他20%的不可预期成本支出，允许给予适度弹性操作。

（二）异地扩张中的管控模式： （3）方案设计阶段：由研发部提供方案设计图和技术指标，造价采购部通过与研发部的沟通互动，修订目标成本，之后由计划财务部进行财务指标的计算。 项目如责任组织、项目成本经理完成《项目目标成本（方案版）》，并委托咨询单位、测绘单位具体计算落实》 在方案设计阶段，成本管理中各个阶段的作业指导 研发部 造价采购部 方案设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。 方案设计完成后应作好造价咨询单位的委托，以便进行相关指标的测算及方案技术经济比较； 方案设计完成后应委托造价咨询单位、面积测绘单位对规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积进行计算； 计划财务部 提供方案设计图提供方案技术指标 提供产品建造标准 提出方案优化建议目标成本（方案版） 财务指标计算 《项目目标成本（方案版）》超出“启动版”3%则通过PMO研讨审核，分析原因和总结 如《项目目标成本（方案版）》未超过《项目目标成本（启动版》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。 根据审核通过的《项目目标成本（方案版）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为《初步设计任务书》的附件。

（二）异地扩张中的管控模式： （4）项目初步设计阶段：造价采购部根据工程部和研发部各自提出的施工现场方案，编制执行版的目标成本，并进行成本敏感性分析，之后计划财务部进行财务指标的计算。 在初步设计阶段，成本管理中各个阶段的作业指导 根据设计，项目成本经理完成《项目目标成本（执行版）》 工程部 初步设计完成后20个工作日内，项目负责人组织，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。如无初步设计，可省略此项工作。 初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。 研发部 造价采购部 计划财务部 提供施工 财务指标计算现场布置方案、提 供施工用水用电以及甲方临 设设置方案 提供初步设计图 提供初步技术指标 提供产品建造标准 编制目标成本（执行版）进行成本敏感性分析 财务指标计算

（二）异地扩张中的管控模式： （5）工程实施阶段：工程部，研发部造价采购部之间进行良好沟通，并进行目标成本的调整，跟踪动态成本，编制合约规划，计划财务部将不断跟进财务指标。 在工程实施阶段，成本管理中各个阶段的作业指导 项目成本经理负责参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成《项目目标成本分解及合约规划》，并录入成本系统 工程部 《项目目标成本（执行版）》编制完成后15个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成《项目目标成本分解及合约规划》。 项目成本经理负责将审批通过的《项目目标成本分解及合约规划》录入到成本系统。 依据工程实际情况，项目成本经理负责对合约规划的版本进行更新。 研发部 造价采购部 计划财务部 现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控编制进度计 划 提供施工图、设计变更的控制、专项工程的优化、编制资金计划 成本调整，形成目标成 本（调整版）、签证变更的费用审核、编制资金计划、 进行专项工程的成本分 析、动态成本的跟踪和回顾、编制合约规划 财务指标的动态跟进、 资金计划审核 互动

（二）异地扩张中的管控模式： （6）竣工阶段：项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本 在竣工阶段，成本管理中各个阶段的作业指导 项目成本经理负责参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成《项目目标成本分解及合约规划》，并录入成本系统 工程部 《项目目标成本（执行版）》编制完成后15个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成《项目目标成本分解及合约规划》。 项目成本经理负责将审批通过的《项目目标成本分解及合约规划》录入到成本系统。 依据工程实际情况，项目成本经理负责对合约规划的版本进行更新。 研发部 造价采购部 计划财务部 审核确认竣工图审核工程竣工资料（含结算资料）对合同相关条款进行评估对供应商进行相关履约评估 设计总结 编制竣工成本并与目标成本（执行版）比较 与供应商进行竣工结算（含材料结算） 牵头完成合同评估和履 约评价 财务决算 核算最终的财务指标

龙湖地产“零缺陷”管理理念 质量管理的提高 （二）异地扩张中的管控模式：在全国化进程中，龙湖形成一种内在的质量管控文化，始终如一的面向外部顾客并最大限度的优化从供应商到客户这一流程中所有重要的程序和产品标准。 龙湖地产“零缺陷”管理理念 一级“检验” “质量保证” 二级 三级 “预防” 四级 “完美” 特点： 通过工程检验保证质量 缺乏质量意识和专业知识 方法： 低效率／错误的使用质量保证方法 特点: 改进工程质量管理过程 一线人员积极介入 方法 ：S PC、评估、质量圈等工具 特点: 开发设计、工艺能力和生产管理能力 与供应一体化 方法 ：设 计评估、质量问题模式分析评估 特点 : 以最终客户为服务目标和超一流产品 质量文化 方法 ： 质量功能调配、与客户供方一起进行设计评估 质量管理的提高

龙湖为保证产品质量，利用产品库中的成熟产品设计进行异地快速复制，实行标准化操作。 （二）异地扩张中的管控模式：龙湖由集团工程技术质量中心研发，制定企业版工程质量标准、技术标准、施工工艺标准，明确施工单位工程质量保证体系管理要求。 龙湖为保证产品质量，利用产品库中的成熟产品设计进行异地快速复制，实行标准化操作。 积木理论 建立标准化模块为基础的产品库，通过模块个性化组合的积木搭建方式，有效解决了产品快速复制和中高端客户对产品独特性要求的矛盾。 施工标准 集团产品中心通过公司成功开发经验和借鉴其他成功项目经验，建立产品库；工程质量中心通过积累和借鉴成功的开发经验，建立施工标准。 产品模块化 产品复制不仅仅是简单的单体复制。更应关注居住形态、空间功能、空间效果的居住组团模块化研发，确定龙湖标准，以标准指导施工，降低智联管控难度。

（三）异地扩张中的人力资源管理：中全国化战略需要人才来支撑，龙湖地产高层坚信：企业无论是长期发展还是短期爆发，内外部相结合打造稳健人才链，比资金链更重要 针对年度人力资源需求，由各职能部门发起，人力资源部统筹管理，制定招聘、培训预算和计划，由区域公司落实，集团审核，保证各部门所需的人才 由于长期偏安一隅，造成了龙湖的中高层管理团队的全国化视野不够 之前的项目运作多是单个进行，这导致中高管理层在系统性思考的能力上相对欠缺，而对于龙湖要成为一个跨地域的全国性地产集团的目标，是非常不利的。 开展卓有成效的内部 人才培养实践 内部 外部 引入行业优秀人才 打造稳健人才链 “仕官生”引入计划 “点将生”引入计划 “绽放生”引入计划 建立清晰的人才标准 完善的人才培养体系

（三）异地扩张中的人力资源管理：随着战略调整和业务的发展，龙湖对于人才的要求和标准有了新的定义，操心员工+有企业家精神的职业经理人--成为龙湖新人才标准 战略调整前，龙湖需要： 战略调整后，龙湖需要： 操心员工 对客户用心 对公司用心 对同事用心 对工作用心 有企业家精神的职业经理人 用心和用灵魂工作 懂专业 善协作 有更强的求胜欲望 善于自我否定 能力素质模型 管理自己 管理任务 管理他人 高层管理人员通用素质能力 管理人员通用素质能力 全员通用素质能力 哲学思辨 战略思考 变革管理 领导能力 自适能力 理性创新 系统性分析及解决问题 影响能力 尽职敬业 学习及专业能力 创造性执行、逻辑思维判断、客户导向 有效沟通

附：龙湖地产“仕官生”“点将生”“绽放生”计划，储备人才培养 龙湖地产三大校园招聘项目，人才引入项目，为企业快速发展注入了新鲜血液 重视人才对龙湖来说不仅仅是个态度需要，在本质上它是由龙湖“多业态”、“高品质”的产品策略决定 的。人才是我们实现这个策略的最大挑战；  龙湖的校园招聘经过了过去多年的发展和积累，到今天，已经能够实现对规模化和专业化的兼容，通过 以下三大校园项目实现对不同类人才的招募和培养: “仕官生”校园招聘项目：为工程/造价、研发设计、投资发展、景观、商业地产、人力资源、财务等方向招募优秀的硕士研究生和博士研究生。 “点将”物业体系校园招聘项目：为物业板块招募优秀的应届本科生。通过“点将”校招生培训发展体系以及物业各职能人员发展体系进行培养。 “绽放”营销职能校园招聘项目：为营销职能招募优秀的应届本科生和硕士研究生。通过“绽放”培训发展体系以及营销人员发展体系进行培养。

附：龙湖地产“仕官生”“点将生”“绽放生”计划，储备人才培养 龙湖地产“仕官生”计划：广储良才，构建龙湖地产的内部造血机制，建立中层管理人员的后备军 从2004年至今，龙湖已经连续四年完成了对“仕官生”的校园招聘。通过对仕官生的选拔和培养，龙湖的内部造血机制已然形成，并促使龙湖形成了一个乐于分享的企业文化。 “仕官生”特质 “仕官生”培养 “仕官生”选择 “仕官生“是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人； 只在全国最优秀的几所大学里挑选最优秀的大学毕业生，不超过5%的录取率（取消薪酬地区差异化） 业务线的经理人（带人的人）会花掉1/3的时间在面试选拔上。” 自我认知：事业野心、自我追求 处事方式：思维的逻辑性和系统性，结果导向 团队协作：对人际关系的敏感性，具备处理技巧 设计14个月 的早期发展计划； 开先都没有明确的岗位分配。通过轮岗，培养出广视角和全局观，充分挖掘出自身潜力，找到适合自己的岗位； 人力资源部会进行相应的反馈和评估，让他们意识到自己的强项和弱项，以更好地去扬长避短。

通过早期发展计划：帮助他们确定发展速度；完成从学生到职业人的转变；让他们的目标更聚焦 附：龙湖地产“仕官生”“点将生”“绽放生”计划，储备人才培养 龙湖非常重视仕官生第一年的发展，为了让仕官生顺利实现从学生到职业人的心态转变，龙湖为仕官生制定了长达一年的仕官生早期发展计划 通过早期发展计划：帮助他们确定发展速度；完成从学生到职业人的转变；让他们的目标更聚焦 关键点 阶段特点 主要内容及目的 入职前一个月 期待阶段 公司内部做好迎新的准备 入职两周内 兴奋阶段 通过集中课堂培训了解公司基本情况 14-90天内 焦躁混乱阶段 了解所在职能 入职90天 大部分人到现在还没找到感觉 解决一些前一段时间产生的困惑，增加基本技能 90-180天 挫折、成就感、茫然并存阶段 参与到职能的具体工作中 入职180天 大部分人开始找到不稳定的感觉 自我总结及转正 180-270天 验证、摇摆 职能工作 入职270天 绝大部分人找到了感觉 开始做发展计划 270-360天 开始贡献阶段 入职一年 进入思想稳定、贡献稳定阶段 早期发展结束，开始正常的发展 具体培训及发展事件 12-14个工作日的集中课堂培训。 集团整体介绍；房地产行业介绍；公司各职能介绍；各地区公司及业务单元介绍；企业文化介绍；公司战略介绍；基础人力资源体系介绍（素质模型，全面薪酬，发展，招聘体系等）；房地产开发流程介绍。 通用素质培训中的部分内容如：有效沟通；团队协作；思考及解决问题；商务礼仪；等等。讲师来自于公司内部或外部，风格不同。 拓展训练。 参加公司总结会，感受公司文化氛围。 小项目联系（如跑盘）。 与上一批仕官生的座谈等。 与公司高层经理座谈等。

附：龙湖地产“仕官生”“点将生”“绽放生”计划，储备人才培养 通过实践锻炼、好师傅带、课堂培训三种方式实现对仕官生的培养和发展，同时全程通过360度反馈和个人发展计划制度确保仕官生的发展权责明晰 360 °反馈 实践显真才 “职业引导人” 课堂培训 尽早给予有挑战性的工作职责是龙湖发展仕官生的首要方式； 大胆任用并乐意为绩效好、潜力高的人员可能的失误埋单； 非常重视仕官生一线、基层经验的的充分锻炼。基础打牢才能走得更远。 没有经验的仕官生用好师傅来带，在行业精英引导下快速成长，同时也专门培训仕官生的入职引导人。 不同发展阶段提供不同的课堂培训； 培训内容：新员工入职培训、通用素质能力的培训、职能专业培训、企业文化培训、参观学习、外部课堂培训、EMBA培训等等。 在仕官生入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训。 个人发展计划 设有360度反馈、个人发展计划制度，这些规定是使得不同人员在员工发展中的责任、权力和义务得以制度化的保障。

附：龙湖地产“仕官生”“点将生”“绽放生”计划，储备人才培养 龙湖地产“点将生”计划： 龙湖物业是龙湖业务全过程管理的重要一环，是龙湖品牌的重要组成部分，也是“善待你一生”理念最直接的体现。通过“点将”校园招聘计划，选拔有潜力发展成为公司业务骨干和管理者的人才 对“点将生”的要求 态度和意愿：认同行业，愿意从小事做起； 与龙湖文化适合度：认同龙湖的文化和价值观，志存高远、坚韧踏实； 行为习惯：主动学习、乐于思考、善于总结； 通用素质能力：爱干活/适应力/成熟度、学习/思考、总结、沟通/影响/协作、客户导向/服务。 职能要求：针对不同的职能，还会有不同的素质能力要求。 对“点将生”的培养 根据不同发展阶段的实际工作需要提供不同的培训，包括新员工入职引导、集中入职培训、企业文化的培训、通用素质能力的培训、职能专业技能培训、行业考察、参观学习、外部课堂培训等，使没有经验的学生在行业专业人士的引导下快速成长； 针对“点将生” 还有一个为期一年的早期发展计划。帮助形成基本的工作习惯，确立基本的工作标准，树立基本的个人职业发展方向，实现从学生到职业人的心态及学习方式的痛苦转变。

附：龙湖地产“仕官生”“点将生”“绽放生”计划，储备人才培养通过奋力破土的选拔，阳光风雨环节的实习锻炼，最后通过坚韧绽放环节甄选出具备龙湖气质的营销高级管理潜力人才 “绽放”计划是为龙湖地产培养具备龙湖气质的营销高级管理人才而定制的应届生甄选发展计划。 通过专业的面试和实习过程甄选符合龙湖气质的优秀毕业生加入公司，并经过2-3年的培养成为一线的营销经理，并在他们中间发现具备营销总监潜质的人。 “绽放”是针对应届毕业生定制的营销体验之旅。经过1个月一线实战，体验真实高端房地产运营模式。 阳光风雨 坚韧绽放 奋力破土（9-11月） 通过结构化面试、即兴演讲、mini-sales游戏、项目模拟销售小组讨论、售场营销活动体验、课堂集训、户外拓展、专业职业测评等多个环节进行测评，测评胜出者将进入“阳光风雨”阶段，获得短期营销全职带薪实习机会。 阳光风雨（10-12月） 到营销一线进行为期4-6周周的全职带薪实习； 实习过程中，提供全面的营销培训和各专业培训，通过引导人计划快速熟悉龙湖地产特色； 通过在实习中的实战和分享，让毕业生更加清晰的了解自己，明确未来的方向。经过阳光风雨，双方做出更加客观和全面的选择。 坚韧绽放(12月~未来) 经过“阳光风雨”之后的优异者将在实习结束前被推荐参加总经理面试，面试通过的将直接获得龙湖地产的正式工作的offer。 奋力破土

新鸿基研究—— 高储地战略经营+灵活创新的产品策略+租售并举策略+稳健财务模式

进军高端市场，多产品组合，动态调整策略；营业额稳定在150亿港元以上；1997年进入内地市场 “香港最大”“亚洲最佳”， 新鸿基见证了香港房地产三十多年的起起落落，经历过房市的爆发性增长，也经历过泡沫的破灭，不仅没有被淘汰而且日益兴旺发达，其经验值得后生的内地房地产商学习 起步期 升温期 繁荣期 低迷发展期 整体复苏期 探索期 1945 1959 1969 1981 1991 1998 2003 2008 高速增长期 持续调控期 深度调控期 香港楼市 内地楼市 新鸿基成立，专注于销售物业 历时15年，完成租售并举转型 进军高端市场，多产品组合，动态调整策略；营业额稳定在150亿港元以上；1997年进入内地市场 新鸿基发展历程 从房地产发展阶段来看，内地房地产市场现在经历的时期，相当于香港楼市繁荣期的初期阶段（在该阶段，新鸿基仍只专注于销售物业），但又有所不同： 从客观环境来看，我国房地产商现在经历的环境，与新鸿基在低迷发展期和整体复苏期中遭遇的某些环境特征相似，如消费者总体购买能力提升，受经济环境及政府干预等影响房价起伏不定等； 从影响因素来看，香港楼市主要受经济大环境的影响，而内地楼市主要受政府调控的影响，如土地和信贷等。 研究新鸿基，对于旭辉的借鉴意义： 宏观上，研究新鸿基如何历经香港房地产的繁荣期、低迷发展期和整体复苏期，并在这个过程中成功实现业务平衡的转型，提炼其长久不衰的成功精髓； 微观上，聚焦新鸿基在房市周期（1997-2007年，低迷发展和整体复苏期）中如何应对多变的经济和政策环境，分析其可借鉴的、具有时效性的产品策略。

新鸿基地产是香港最大地产发展商之一，主营业务为地产发展（销售物业）及投资物业，同时经营酒店、物业、金融等地产相关业务，还对电讯、运输等行业进行战略投资；近十年逐步进军内地房地产市场 新鸿基地产发展有限公司成立于1969年，于1972年在香港上市，现为香港最大地产发展商之一。截至2012年6月，拥有土地储备所占楼面面积约433万平方米。被评为2012年度中国最具价值地产上市企业，香港最佳企业管治公司等殊荣。 2011年营业收入各业务分布 以地产为核心的多元化业务：新鸿基擅长兴建优质住宅及商业项目供销售及投资。除了核心的地产开发和投资业务，亦经营多项地产相关业务，如酒店经营，物业管理，建造服务，金融服务和保险等。公司还对电讯、运输和物流等非地产行业进行战略投资。 新鸿基在内地：新鸿基在内地的发展状况并不突出，其在内地主要维持选择性及专注的投资策略，集中在北京、上海和珠三角区域，以优质住宅及高端商业中心为主，从已出售或预售的物业销售收入看，大陆的业务基本为香港的1/10左右。 2012年中国内地房地产项目区域分布 注：地产开发（销售物业）是指用于出售的物业，如住宅等；投资物业是指自身持有以出租、经营的物业，包括商场、写字楼、酒店式公寓、停车场等。

上世纪九十年代以来，新鸿基年度营业额基本维持在150亿港币以上，2010-2011财年新鸿基营业额达到新高 ，突破600亿港币，其中物业销售收益为362.3亿港币，物业租赁收益为127亿港币 2010-2011财年，新鸿基共实现营业收入625.53亿港元，较上年增长88.4%。地产业务相关收入（包括物业销售、物业租赁、酒店经营）较上年增长111.4%至481.63亿港元，其中物业销售收入增长187.7%至362.3亿港元。 2011财年物业销售的大幅度增长，除受市场环境、经营状况的利好影响之外，也与新鸿基2002-2005年期间在香港对销售物业的大规模投资，以及2003-2005年期间逐步加大其在内地的销售物业投资有一定的关联。 但值得注意的是，新鸿基在2011年度期间出售非核心的写字楼业务对其销售额的增长有着直接的作用。 新鸿基的土地储备结构（单位：百万平方尺） 营业收入及增长率（单位：百万港币） 新鸿基来自物业租赁的收益为企业提供了稳定的现金流和可观的利润率。截至 2011 年6 月，新鸿基投资物业的资产达2128.63亿港元，较上年增加15.69%，占总资产的比例为51.52%。除了 物业销售营业收入及增长率（单位：百万港币） 租售收益 比较（单位：百万港币） 2011 年物业销售收入与租金比例高达3.7 外，其余年份基本维持在1.6 左右。

新鸿基几十年如一日，一直致力于香港地产的建设，成功的“五大法宝”为：租售并举的收益模式、稳健灵活的财务政策、高储备的土地策略、积极创新的概念精品模式、以及灵活多变的产品策略 销售业务（货如轮转）与租赁业务（长 久经营）并行，一快一慢； 租赁业务每年为企业带来稳定的现金收 益，提升企业对抗低谷冲击的能力。 维持低借贷水平，其净债项与股东权 益比率一直维持在20%以下； 既可防止现金流断裂，又能在低谷时取得优质土地。 租售并举的 收益模式 稳健灵活的财务政策 用心建家 灵活多变的产品策略 高储备的土地策略 注重土地成本控制，不盲目冒进； 喜欢逆势而为，有战略眼光； 布局内地大城市，瞄准高端市场。 以高端为主，组合以大中小房型； 依据房市动态灵活调整产品策略； 积极创新的 概念精品模式 追求精品，引领潮流 惊人的市场理解能力和创造精神

法宝一 租售并举的收益模式：历时15年，通过“货如轮转”等策略实现租售并举转型，销售物业（快速运营）与租赁物业（长期持有）相结合，平衡物业和收益结构，保持高峰盈利和对抗低谷冲击的能力 新鸿基地产历时15年实现了租售并举的转型；转型期间，为了提供较为稳定的现金流支持投资物业的扩张，实施“货如轮转”策略 （以中小型刚需产品和工业地产为主，快速复制，快速销售），不计较个别楼盘得失，致力于整体资产负债的平衡。 其间经历了四个阶段： 第一阶段 （1963-1976 年） 专注于销售物业。 第二阶段 （1977-1987 年） 租售并举的转型前期，以销售物业为主，以20-30%的金融资源尝试性参与投资物业，探索商业地产模式。 第三阶段 （1988-1991 年） 集中转型时期，销售物业零增长，集中拓展投资物业。 第四阶段（1992-今天）租售并举平衡期，通过现金流的均衡配置实现物业结构和收益结构的均衡，从而提升企业对抗低谷冲击的能力。 在1993-1998年香港楼市疯长期间，新鸿基的净利润凭借其销售物业的优异表现而节节攀升，在1997年时达到顶峰；而在香港楼市泡沫破灭后的1999-2005年，新鸿基销售物业利润率大幅度下降，但租赁业务却几乎没有受到影响，保持了新鸿基百分之五十以上的利润，其抵抗市场风险的能力得到了充分的验证。 98年金融危机后的房市低谷

法宝一 租售并举的收益模式：新鸿基租售模式的成功转型需要多项基础条件：稳定的现金流平台，商业地产开发和管理经验的积累，商业地产市场的日趋成熟，以及资本市场的融资支持。 和管理发经验 基础条件 内部 资本市场 融资支持 外部 商业地产市场 日趋成熟 新鸿基有着丰富的商业地产开发和管理经验，探索出可复制的商业模式。例如在项目层面上采用“高品质住宅+高收益商业地产”组合的策略，使得住宅物业和商业地产相得益彰，实现快速周转和长期持有的有机统一。 香港REITs 市场的建立，一定程度上解决了新鸿基收租业务的后顾之忧，强化其收租业务的发展；而新鸿基一贯的稳健财务政策，为其提供了良好的融资基础。 新鸿基转型前期，在销售物业上已经形成一个足够大的现金流平台，在维持销售物业不扩张的情况下，新鸿基每年的净经营现金流贡献可达到集中转型期投资物业总投资额的20%。 地产市场整体处于一个长周期的上升阶段，投资物业市场相对成熟，能提供合理的租金回报。

法宝二 稳健灵活的财务策略：长期以来，新鸿基奉行审慎的财务政策，主要表现在较低的负债比例和稳定的负债结构，其净债项与股东权益比率一直维持在20%以下，高比例持有中期债务 长期以来，新鸿基奉行审慎的财务政策，主要表现在较低的负债比例和稳定的负债结构： 维持低借贷水平：其净债项与股东权益比率一直维持在20%以下，2011 财年该比例为17.1%；这充分说明，新鸿基的发展主要通过经营收入和股东资金来启动，而较少依靠外来借债，从而避免较高的财务杠杆使企业处于高风险状态。 新鸿基现金流波动（单位：百万港元） 净负债与股东权益比率（单位：%） 稳定的负债结构：在各年的债务总额中，高比例的中期债务（到期日在一年以上五年以内的债务）是其另外一个重要特征，2011年6月末，中期债务比例达到68%。 究其原因，这种较为稳定的债务结构安排，在一定程度上反映了新鸿基的全盘考虑： 房地产行业的建造和销售周期一般超过一年，借用外债的时间不宜过短； 长期贷款的利息成本较高，对大型房地产企业，大规模的借用长期外债将会直接影响盈利预期，不利于稳健形象的树立； 灵活性的考虑：由于在行业中的重要地位，新鸿基拥有大量的银行授信额，在中期债务即将到期时，可以根据当时的市场利率行情，灵活决定是否运用授信额度为这些中期债务提供展期融资，从而可以降低集团的再融资风险。 2011年6月公司借款期限结构

法宝三 高储备的土地策略：高储备的土地策略是新鸿基业务规模持续增长的驱动引擎，但大举拿地的背后，是策略上的有所为而有所不为：逆势而为的战略眼光，土地成本的控制，精准的战略布局 注重土地成本，不盲目冒进： 新鸿基非常注重土地成本控制，强调理性拿地，例如在内地房地产如此躁动之际，新鸿基通过参与旧城改造项目、联合拿地等方式，整合双方的优势资源，共同发展具有市场竞争力的产品 逆势而为的战略眼光 七十年代石油危机引起的经济低潮，以及香港回归协议签订引起的港人恐慌，新鸿基往往能在地产投资市场前景欠佳的背景下，大举吸纳土地，实现低进高出，由此体现出新鸿基在“拿地”时机上的战略眼光和耐心 有所为而有所不为 精准的战略布局：新鸿基认为，中国经济结构两级分化显示中国拥有足够大的高端消费群，主要集中在北京、上海等一线城市，他们拥有惊人的消费能力，但是可以满足这些富豪改善型居住需求的高端住宅市场却远没有跟上。因此新鸿基拟围绕内地大城市布局，瞄准具有国际眼光和卓越格调的高端消费人群

法宝四 积极创新的概念精品模式：在形成租售并举的稳定物业结构之后，新鸿基将产品逐渐定位于高端市场，凭借其对市场的超强理解能力和创造精神，创造了不同类型的经典作品，塑造了强有力的品牌 新鸿基一直一来秉承建设优质楼宇的理念，通过豪宅产品的质量建立了企业品牌，反过来有促进了产品品牌。通过建立起强大的售后服务和客户服务组织，以企业品牌为中心，全面系统进行品牌建设。 打造高端精品的设计策略： 采纳创新概念精心规划：会从住户的角度构思，创新产品设计，缔造优美舒适的环境； 利用科技提升家居生活质素：智能卡管理系统、电子社区、家居自动化系统、先进物业管理系统； 项目规划加入环保元素 打造高端精品的执行策略： 以心建家的品牌策略：以“家”为纽带，建立强大的品牌文化； 利润平均化+产品服务差异化：该战略能使市场参与者难以通过简单的模范和价格战进行跟随，提升规模优势； 监控产品管理程序：旗下的各类专业人士对从包括购置土地、规划设计、建筑施工等进行监控，确保产品和服务质量满足要求； YOHO社区是新地开发的大规模社区。它被认为是一种概念运作的经典之作。 “YOHO就是全新的生活形态”， YOHO是一个人人健康快乐的社区，在YOHO社区内，没有年龄界限，能够成为YOHO人必定是拥有国际视野、生活品味、掌握潮流和科技资讯，而且较一般人拥有”多走两步“的前瞻眼光”。 YOHO town的营销概念的基调是开心快乐社区。这种社区概念正好能返璞归真，将人类因心情轻松愉快而迸发出来的一种感觉、一种态度，演绎为简单而具内涵的生活哲学。 经典作品范例： YOHO社区 家庭 朋友 时尚生活 创意生活 开心健康工作 休闲娱乐

法宝五 灵活多变的产品策略：在1997-2007年的香港震荡性房市周期内，新鸿基表现突出，成功渡过淡市，奠定了豪宅开发的领头羊地位，是其依据房市动态灵活调整产品策略的集中体现 萧条期（1997-2000） 复苏期（2000-2003） 发展期（2003-2005） 危机期（2006-2007） 经济 表现 亚洲金融危机严重波及香港，GDP大幅下降，出现负增长，港股暴跌，陷入通货紧缩 经济小幅回升后， GDP再次回落，维持负增长态势。03年受到SARS的影响，GDP降到谷底 CEPE的签订和自由行开放，促使经济快速回升，GDP增速维持在5%以上 经济连续多年稳步发展，GDP增速达到10% 楼市 价量齐跌 投资客基本撤场，回归刚性需求 价跌量升 基本依靠刚性需求支撑市场 价量齐升 刚性需求和改善型需求强力拉升市场 价升量跌 出现大量投资客和投机者，市场疯狂 1997-2007年新鸿基开发量与销售金额变动图 1997-2007年新鸿基开发住宅物业销售均价变动图 均价 GDP增长率 交易量 1997-2007年香港楼价、交易量和GDP变化图 备注： 1、新鸿基销售金额与物业销售均价变动趋势基本与香港市场变动趋势相同 2、04-06年香港楼市一直处于上扬阶段，但是新鸿基销售金额呈下降趋势，这主要是由于开发量人为萎缩的原因，非市场因素。

法宝五 灵活多变的产品策略：萧条期（1997-2000年） 市场：经济萎靡，价量齐跌，豪宅价格下挫快于中小户型 新鸿基判断：集中发展郊区大型计划，以中小型住宅为主，低价促销 经济背景 金融风暴 从97年8月到98年8月，港股从16673点跌至6600点，一年间跌幅60％。金融风暴直接导致银根紧缩，银行被挤兑，部分证券公司倒闭，银行普遍“现金为王”，整体经济通货紧缩。香港整体经济急转直下，陷入战后最严重的衰退中。地产市道随即大幅下挫。跌幅普遍超过3成。 市场背景 价量齐跌，而且豪宅价格跌幅大于中小户型，尤其是郊区豪宅。 新鸿基判断 “自住买家为主，投资基本绝迹” “集中发展大型计划，以中小型住宅单位为主” ——《新鸿基1998-1999年报》 “集中发展中小型大规模住宅项目，同时提供各种面积设计以供买家选择” ——《新鸿基1999-2000年报》 对策： 郊区物业组合策略以刚性自住需求为主，快速走量获取收益； 中高端/高端产品该阶段价格实现快速缩水，速度慢，以降价清出存量为主。

法宝五 灵活多变的产品策略：复苏期（2000-2003年） 市场背景：楼市价跌量升，豪宅价格走稳，中小户型价跌量升 新鸿基判断：仍以郊区大型中小户型住宅区为主，核心地段发展少量顶级豪宅 经济背景 99年，备受亚洲金融风暴影响的香港经济终于走上复苏之路，而且回升势头强劲：本地生产总值扭转负增长的颓势，但01年，美国受911影响经济萎缩，再次直接打击到香港的经济复苏，03年，SARS再度令香港经济严重受损，跌回96年水平 市场背景 价跌量升，豪宅不走量，但价格逐步稳定，中小户型价格仍下下行，量开始回升 新鸿基判断 时间 策略 2000-2001年 主力发展完善设施的优质大规模住宅项目，并继续提供不同面积的单位供买家选择，其中以发展中、小型单位为主。 2001-2002年 本集团一向以客为尊，视满足客户需求为首要目标之一，所发展的优质大型住宅项目，均备有设施齐全的住客会所。虽然集团以发展中、小型单位为主，但仍会提供多款不同面积的单位供买家选择，以配合市场转变。 2002-2003年 集中发展大型住宅项目，其中以中、小型单位为主。同时会选择性的发展一些单位面积较大的低密度豪宅。

法宝五 灵活多变的产品策略：发展期（2004-2005年） 市场：经济复苏，楼市价量齐升，豪宅价格上升快于中小户型 新鸿基判断：依旧走面积多元化，同时增加面积较大的豪宅单位 经济背景 2003 年CEPE签订。内地自2004 年1 月1 日起，对原产香港进口金额较大的273 个税目的产品实行零关税，同时进一步开放多种服务业。 同年中央政府还陆续开放内地部分省、市居民到港澳地区个人旅游的“自由行”，促进香港经济复苏 市场背景 价量齐升，豪宅价格上涨快于中小户型 新鸿基判断 时间 策略 2003-2004 为买家提供不同面积的单位以供选择，其中以中小型单位为主，但将于未来部门发展项目中，增加面颊较大的豪华单位。 2004-2005 为住户提供周全的售后服务以缔造全面优质生活，此外，为迎合不同顾客的需要，集团提供多种单位面积选择。

法宝五 灵活多变的产品策略：危机期（2006-2007年） 市场：价升量跌，各类物业价格快速上涨 新鸿基判断：开发各类型豪宅，满足高端人群需求和投资需要，但对前景持谨慎态度 经济背景 依靠内陆高速发展支撑，经济繁荣，金融、贸易、物流和旅游“四大支柱产业”发展迅速，重塑亚洲经济核心地位。 市场背景 价齐量跌，豪宅价格上涨快于中小户型，价格快速上升到于97年相同的水平 新鸿基判断 时间 策略 2006-2007年 豪宅市场表现优于整体市场；香港住宅市场将整体向好，新落成住宅量下降，预计楼价将进一步上升；将为新住宅物业不断增值（发展豪宅），增强新项目的销售优势与边际利润 2007-2008年 预期香港经济仍可温和增长，预期楼市长期前景向好，预计市场供应减少（但在年报中已经对未来一年走向并不完全明朗，持谨慎态度）

结合旭辉“两高一轻”的战略构想，新鸿基对于旭辉的借鉴意义：从高周转、高去化出发，结合轻资产策略，平衡住宅地产与商业地产的发展，进行多元化产品组合，实现业务均衡的转型 “两高一轻”的战略方向 坚持刚需产品为主导，同时提升商办产品在旭辉集团总体业务中的比例 区域内实施多项目、多业态、多产品的开发，通过做大、做强每一个城市来支撑整个集团的发展。 加大金融创新，积极探索基金的模式和信托的模式，为未来结合金融创新，实现企业向地产金融型的企业转型做好准备。 高周转 高去化 实现目标 旭辉 发展 租赁物业 转型初期 转型关键期 转型后期 货如轮转战略 刚需为主 高周转 高去化 进军高端 住宅市场 稳定的 现金流平台 租售并举 转型完成 稳健的 财务政策 多产品组合 平衡的物业结构 稳健的收益模式