领导科学 第三章 情境领导 主讲人：刘云东

授课大纲 一、情境领导与基本假设 （一）情境领导的概念 （二）情境领导的基本假设与逻辑结构 二、下属成熟程度与情境领导的四种类型 （一）下属成熟度 （二）情境领导的四种类型 （三）具体情境下领导风格的确定 三、情境领导模型的灵活应用 四、情境领导的三种技巧 五、情境领导模型的地位和局限

一、情境领导与基本假设 （一）情境领导的概念 肯.布兰查德(Ken Blanchard)与保罗.赫塞(Paul Hersey)二人首创“情境领导”说。1969年，他们出版了经典作品《组织行为的管理》(Management of Organizational Behavior)一书时，书中所介绍的“情境领导”立刻受到瞩目。 后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，布兰查德便根据同时其他学者的研究和调查，并汇集数千位使用者的反馈资料，再创了情境领导II。 “情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。

情境领导II 情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过实践的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。

基本问题： 目前在我们自己的领导实践中，遇到什么样的具体问题？ 什么样的领导是有效的领导？ 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。

（二）情境领导的基本假设与逻辑结构 领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。 领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。 领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。

二、下属成熟程度与情境领导的四种类型 （一）下属成熟度 （二）情境领导的四种类型 （三）具体情境下领导风格的确定

1、成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： （一）下属成熟度 1、成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： 工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。

2、下属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力——在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能； 工作意愿——针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。

个体成长的四个阶段 高 中等 低 工作能力强 工作意愿高 工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作能力弱 工作意愿不定 工作意愿低 高 中等 低 R4 R3 R2 R1 已发展 发展中 工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作能力弱 工作意愿高 工作意愿不定 工作意愿低 工作意愿高

个体成长的四个阶段 赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种阶段： 第一阶段：为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：R2“没能力，有意愿或自信”；下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：为R3“有能力，没意愿或不安”；下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：为R4“有能力，有意愿并自信”；下属既有能力又有很高的工作意愿。

3、这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。 当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。 当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。 在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。 当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会

（二）情境领导的四种类型 1、领导行为的两个维度： 在分析领导风格时赫塞和布兰查德从两个维度来进行考察：任务行为和关系行为。赫塞和布兰查德认为，每一维度可以有高低之分，并可以组合成四种具体的领导风格。 领导型态有两个层面： 指导行为——向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈； 支持行为——赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。

2、与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型： 第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务； 第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈； 第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持； 第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。

四种领导型态 （高） 高支持 低指导 行为 高指导 高支持 行为 支持 教练 S3 S2 支持行为 S1 S4 指令 授权 低支持 低指导 （低） 指导行为 （高） 高 中度 低 R4 R3 R2 R1 已发展 发展中 个人的发展阶段

随着下属成熟水平的不断提高，领导者可以减少对下属活动的控制，而且还可以减少关系行为。 （三）具体情境下领导风格的确定 随着下属成熟水平的不断提高，领导者可以减少对下属活动的控制，而且还可以减少关系行为。 在员工成长的第一阶段，下属需要得到明确而具体的指导。 在第二阶段，领导者需要采取高任务-高关系行为；高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为能够使下属在心理上“领会”领导者的意图，或者说能够给下属提高技能和能力的愿望以更大的激励。 在第三阶段，领导者运用支持性、非指导性的参与风格能够有效地满足下属的参与欲望，消除其现实的挫折感，从而向下属提供更强的内在激励。 在第四个阶段，领导者无须做太多的事情，因为下属既愿意又有能力完成工作任务。 世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。

三、情境领导模型的灵活应用 1、情境领导模型把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。 2、领导的有效性。 领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。 赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。如果领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。

3、人员发展与领导风格调整。 情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工准备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工准备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工准备度的提升。 对处于R1、R2准备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，如果他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满意的表现之后才给予。 对处于R3、R4准备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低准备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高准备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。如果领导人对高准备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高准备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为。在这里，高准备度员工同低准备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。

4、情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。 如果员工的准备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更容易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。 如果缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。 在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式 S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。

五、情境领导模型的地位和局限 情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯。 从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有管理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和管理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。 赫塞曾经强调，情境领导并不是一种理论，而是一种模型。所以，管理学家斯蒂芬·罗宾斯曾指出，情境领导模型具有一种直觉上的感染力，它强调下属的重要性，主张领导人可以在一定程度上弥补下属能力和动机方面的缺陷，这是具有逻辑基础的。然而，这个模型有着内在的模糊性和不一致性，所以，尽管该模型在直觉上具有亲和力，而且能够流行于广大实际工作者中，但其效果却不见得可靠。

四、情境领导者的三项技巧 1、诊断——评估下属对指导及支持的需要量（发展阶段）； 2、弹性——灵活自如地使用不同的领导型态； 3、建立伙伴关系——在一起工作时，领导者下属对彼此的需要达成共识。

1、诊断 愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。

发展阶段 判断下属发展阶段的两个维度： 工作能力 / 技能 * 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 * 可以转移的知识和能力 工作意愿 * 积极性 * 信心

四种发展阶段中的能力与意愿 R4 R3 R2 R1 意愿 能力

四个发展阶段 R1——能力弱但意愿强 R2——能力弱至平平但意愿低 R3——能力中等至强，但意愿不定 R4——能力强且意愿高

R1阶段的需求 肯定其工作的热情和可转移的技能； 明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。 动手能力的训练； 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任； 经常得到工作结果的反馈。

R2阶段的需求 目标明确； 远景清楚； 经常得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 确信允许出现错误； 有人解释为什么； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励

R2阶段下属产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难； 没有人看到我的努力； 没有人在困难时给我帮助； 越学越意识到要学的东西太多； 工作太枯燥； 工作目标冲突且缺乏优先顺序； 我本来就不想先做这件事； 社会反光镜（别人的眼光）。

R3阶段的需求 平易近人的良师或教练； 有机会表达其顾虑； 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励； 希望客观的评价其能力以建立其自信心； 高水准的能力和表现能得到认可和肯定； 清楚实现目标的障碍。

R4阶段的需求 变化与挑战； 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导； 贡献得到认可或感谢； 自主权； 信赖。

发展阶段的诊断要点 明确目标或任务是什么？ 是学习者还是工作者？ 工作愿望是高、低，还是不定？ 确定发展阶段！

自我分析 您下属的发展阶段的分布情况 你自己领导型态的倾向 对发展阶段分布与领导型态的倾向进行分析

2、弹性 灵活使用不同领导型态的能力。 确定领导型态的两个维度： （1）指导行为:指导行为就是领导者 指导行为主要有： 告诉下属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现 指导行为主要有： 计划 Structure 组织 Organize 教导 Teach 督导 Supervise

（2）支持行为：支持行为就是领导者： 支持行为主要是： 采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决问题 支持行为主要是： 鼓励 Encourage 倾听 Listen 询问 Ask 解释 Explain

四种领导型态

领导者的行为 在四种领导型态中，领导者都要 四种领导型态的差异 明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈 领带者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同

制定决策的领导型态 型态3——支持型 用 我们一起谈谈， 我们一起决定 型态2——教练型 领导者做决定 型态4——授权型 你来决定 型态1——指令型 我来决定

领导型态的辨别要点 是单向沟通还是双向沟通？ 是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？

领导者有三种选择 督导适当 督导过度 督导不足 讨论： 督导过度时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？ 督导不足时员工的反应？

3、建立伙伴关系 与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态达成共识。

建立伙伴关系 把情境领导II模式教给你的部属。 情境领导II不是你“对”部属做什么，而是你“和”部属一起做什么。 对主要的责任范围、目标及方针建立共识。 好的工作成效起始于清楚明确的目标。 对预期的成效标准建立共识。 部属需要知道做得好的工作是什么样子。 针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1，D2，D3，或D4）。 发展阶段是针对特定的目标或任务而言。 针对每一个目标，与部属共同约定一个适当的领导型态——部属可以预期从你那里获得多少的指导和支持。 没有“最好”的领导型态；一切依情境而定。 在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当部属的发展阶段改变时，领导者领导型态也要适时调整。 好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。

情境领导II的研究结果 如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为： 在你的部门中不会感到过分紧张 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 你关心他们的成长与发展 你很有才干 你所领导的部门士气高涨 在你领导的部门里感到被尊重和被授权

本课程的学习方法 理论实践 结合 拓展素质教育 教学科研 一体 教学管理创新 课堂与自学 教学数据库

第三章到此结束 谢谢！