人力资源管理 ━━招聘 二零零五年一月
何时招聘 人才储备 岗位需求 备用方案： 加班 转包 临时工 租赁员工
招聘过程 人力资源计划 职务说明书 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请 选 拔 初步筛选 笔试 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 作出决策 发出通知 评 价 程序 思路 技能 效率
招聘员工来源 优 劣 内部招聘 外 部 招 聘 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 优 劣
五大人格特质 亲和性 勤勉正直性 外向性 情绪稳定性 经验的开放性 体贴 同理心 思虑敏捷 开放性 信任 互依性 注意细节 尽忠职守 体贴 同理心 思虑敏捷 开放性 信任 互依性 亲和性 注意细节 尽忠职守 责任感 专注工作 勤勉正直性 适应力 竞争力 影响力 成就需要 活力 主动性 风险承担 社交性 领导力 外向性 情绪稳定性 情绪控制 负面情感 乐观 自信 压力容忍力 独立 创造力 机灵 集中思考 洞察力 Development of a global measure of personality 勤勉正直性和工作绩效与训练期的成效有正向的相关 亲和性与性绪稳定性可预测服务业中的客户服务行为；外向性与业务人员之销售业绩有正向相关 经验开放性则与训练阶段的成效有正相关．
吸引人才的十大要素 富有挑战性的工 作和技术环境 培训/职位发展 所有者身分 与业绩挂钩并随 市场调整的薪酬 沟通 愉快的工作环境 自由地发挥创造 灵活的福利计划 富有挑战性的工 作和技术环境 与业绩挂钩并随 市场调整的薪酬 可信赖的领导 灵活性和信任感
招聘中的十大陷阱 企业形象营造不佳 招聘广告内容空洞 360度面试 临时抱佛脚 薪酬缺乏弹性 忽视情商 以表面价值取人(轻 信介绍信/人) 以表面价值取人(轻 信介绍信/人) 等待最完美的侯选人 决定权掌握在个人手中 非结构化的面谈(“象我” 情结、授权失误、第 一印象)
如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员呢？ 把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化
面 试分类 所提问题特点 封闭式 开放式 达到效果 初步面试 诊断面试 组织过程 系列式 小组式 问题形式 内容设计 情景式 行为描述式 结构化 非结构化 混合式 随机问答 内容设计 情景式 行为描述式 综合式 目的 压力型 鉴定性
面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响
如何使面试有效 准 确 公 平 双 赢 仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评 价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化 公 平 准 确 双 赢 仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评 价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化 如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题
面试的规范化 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点 审查个人简历和申请表时，严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试 主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程
结构化面试 素质维度KSAM 素质维度：做好一项工作所必 须的知识（K）、技能（S）和能力 （A）和动机（M）。 动机匹配度：个人与工作、组织价值观 的匹配程度。
素质维度 知识/技能 能力 动机 如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析
举例 职位：地区销售代表 承诺度 主动性 说服能力 决策能力 计划和组织 建立战略伙伴关系的能力 应用学习的能力 专业知识和技能 交流能力 举例 职位：地区销售代表 工作匹配度 承诺度 主动性 说服能力 决策能力 计划和组织 建立战略伙伴关系的能力 应用学习的能力 专业知识和技能 交流能力
问题设定 素质维度 关键行为 行为类问题 情形/任务 行动 结果 说服能力 请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务
常见问题回答的“假”象： 意见 理论 追问 模糊 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 意见 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 理论 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已 追问
动机匹配度 挑战性的工作 、薪酬和工作环境 客户导向、长期雇佣、质量控制 本地的交通、学校、生活便利程度 决策
面试结束后，自问： 我的为人、经历、所从事的工作及我对单位的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？ 面试中有多少时间是我在说话？ 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面试， 我会做哪些变动？
人员招聘的后续工作 新雇员的到来应通知哪些人 是否有必要安排培训？包括对 企业及其产品、政策和制度的 了解。 由谁负责办公设备的到位？ 由谁接待和照顾新雇员？ 由谁负责把他/她介绍给同事和 重要联系人？ 如何制定工作目标？什么时候 由谁制定？ 由谁在此后几个星期追踪调查 进展情况？直接管理者、选拔 人还是其他什么人？ 是否有必要安排培训？包括对 企业及其产品、政策和制度的 了解。 能否提供培训课程？如果能的 话，在什么时候、由谁安排？ 有无最新的岗位描述？它能否 作为初级指导？如果必须修改， 新雇员如何参与修改？责任明 确吗？
招聘评估 何为评估？ 评估标准：准确，可靠，客观， 全面性，适合性 作用： 分类：招聘成本，收益，应聘者素质 工作分析 全面性，适合性 作用： 分类：招聘成本，收益，应聘者素质 新员工绩效，留置率，招聘人员评估 工作分析 招聘计划 评价招聘人员 降低费用 狭义的评估是指在一定的时限内，尽可能系统地，有目的的地对实施过程中或已完成的项目，计划或政策的设计，实施和结果的相关性，效果效率影响和持续性进行判定和评价．具有时限性；系统性；学习性
招聘人员的工作评估 职位空缺时间 招聘合格率 新员工对招聘人员工作的满意度 新员工对组织满意的百分比
IBM前总裁郭士纳 人们不会做你希望的 人们只会做你监督和检查的