人力资源管理师——绩效管理(二级)　　　　　　　　　

目录 第一节　绩效考评的方法与应用 第二节　绩效考评的指标和标准体系设计 第三节　关键绩效指标的设定与应用 第四节　360度考评方法

人力资源价值链管理 谁在创造价值? 创造了多少价值? 如何进行价值分配? 价值实现与价值增值 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造对人力资源管理工作的要求是关注那些能够为企业创造价值的人。 注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。 价值评价问题是人力资源管理的核心问题，就是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的绩效文化。 价值分配就是根据员工对企业的贡献合理进行价值分配，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。 价值分配要能够有效地激励员工，从而使得员工为企业创造更多的价值。　　

绩效管理的概念 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，它包括计划、实施、考核、反馈四个环节。 绩效 反馈 绩效 计划 企业绩效 不断提升

绩效考评的效标 效标：是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 三种效标分类 属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。 行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。 结果导向的难点在哪里？举例说明？

行为导向型的考评方法 主观考评方法 客观考评方法 P208.209 主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法； 主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 P208.209

结果导向型的绩效考评方法 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 1、目标管理法:MBO 2、劳动定额法主要适用哪些公司？

案例：LOB分析资料

综合型的绩效考评方法 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。

合成考评法的含义和特点 合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点： P205 合成考评法的特点 1、它所考评的是一个团队而不是某个员工。说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作的培训； 2、考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发； 3、表格现实简单便于填写说明 4、考评量表采用了三个评定等级，即：极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“的确好”，什么是“错误的”。

日清日结法 OEC法（overall every control and clear）,指全方位地对每人每天事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。其中： “O”代表“Overal”意为“全面的”； “E”代表　“Everyone,Everything,Everyday”，意为：每个人、每件事、每一天； “C”代表“Control and Clear”,　意为“控制和清理” 一个核心：市场永远不变的规律就是“永远在变”的法则。 闭环原则：凡事善始善终，坚持PDCA（plan do check action） 比较分析原则：纵向与自已的过去比，横向与同行业比。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改。 OEC法则：海尔文化 日事日毕 日清日高 （日清会的凳子没了？--三星）

行为导向型考评方法（1） 结构式叙述法： 基本概念 特点 是一种行为导向性主观考评的方法，它是采用一种预告设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。 　　从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单元一的缺乏量化的没有客观依据的一种考证标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。 　　由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性大打折扣。 特点：定性分析，容易做老好人？

行为导向型考评方法（2） 强迫选择法，也称强制选择业绩法， 是一种行为导向型的客观考评方法。缺点：考评者不知道下属员工的考评结果是高、低、还是一般（程度）。 优点：可以避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。是一种定量化考评方法。 定量化考核？

结果导向型考评方法（1） 短文法： 短文法的基本概念 优点 缺点 也称书面短文法或描述法（年终总结）。（两种说法：自我评价、上级评价，其内容和形式具有一定的相同性）。 优点 缺点 优点：以事例说明员工表现，可以减少考评的偏见和晕轮效应，也可以减低考评地趋中和过宽的评价误差。 缺点：花费时间和精力，仅适用于激发员工表现，开发技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策。适用范围小。

结果导向型考评方法（2） 成绩记录法：适合教师、专家采用，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估。 有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等到考评方法结合在一起使用，效果更好。 适用于教师、律师等

结果导向型考评方法（3） 劳动定额法：适用于制造业及生产岗位。步骤如下： 定额分类：工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种形式和方法对员工绩效进行考评。 进行工作研究 进行时间研究 试行期后正式执行新的劳动定额

综合型绩效考评方法（1） 图解式评价量表法（P211 表4-3、4-4、4-5、4-6） 也称评估尺度法、尺度评价法、业绩评定表法， 既有定性，又有量化。 由于本方法所采用的考评效标涉及范围大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等到优点。 但考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性。本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等到偏误。 优点与不足？

综合型绩效考评方法（2） 合成考评法 [表216] 有些企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素做出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。 虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。 Q:P211,表4-7有哪几种合成？

综合型绩效考评方法（3） 日清日结法（OEC） 步骤： 1、设定目标 动态优化的管理方法，计划分为： 目标型计划； 例行型计划； 问题型计划。 2、控制 PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，以提高工作效率。 3、考评与激励 根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评建立在事实基础上。

综合型绩效考评方法（4） 评价中心技术。主要采用以下6种： 评价中心技术的6种方法 实务作业或称套餐式练习 自主式小组讨论。 个人测验 面谈评价 管理游戏 个人报告 评价中心技术的6种方法

绩效考评方法的运用：误差分析 一、分布误差 1、宽厚误差 （负偏态） 2、苛严误差（正偏态） 3、集中趋势和中间倾向（好、强、弱） 二、晕轮误差（光环效应、爱屋及乌） 三、个人偏见 四、优先和近期效应（以偏概全） 五、自我中心效应（表现为对比偏差及相似偏差） 六、后继效应（记录效应） 七、评价标准对考评结果的影响 PS:面试的5种误区效应？(首因、晕轮、投射、)

考评中的误差分析 A：不完全的工作绩效 B：不可靠的考评结果 C：绩效考评正确结果 客观上评价标准不科学 A C B 主观上存在各种误差偏差 优先与近期效应 个人偏见 个体上 时间上 自我中心效应对比相似偏差 后继及记录效应 主观性 片面性 分布误差偏松趋中偏严 总体上 空间上 晕轮效应

P226---20种考评方法 行为导向型：主观考评法（5） 客观考评法（5） 结果导向型（6） 综合型（4） 绩效考评方法汇总： P226---20种考评方法 行为导向型：主观考评法（5） 客观考评法（5） 结果导向型（6） 综合型（4） 23 23

目录 第一节　绩效考评的方法与应用 第二节　绩效考评的指标和标准体系设计 第三节　关键绩效指标的设定与应用 第四节　360度考评方法

绩效考评指标体系设计的内容(1) 适用不同对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系 个人绩效考评指标体系 生产型组织的绩效考评； 技术型组织的绩效考评； 管理型组织的绩效考评； 服务型组织的绩效考评。 按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。 按岗位在企业生产过程中的地位和作用可以分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等4大类。

绩效考评指标体系设计的内容(2) 不同性质指标构成的考评体系： 不同性质指标构成的考评体系分类 品质特征的绩效考评指标体系 是反映和体现被考评乾的品质特征的指标为主体构成的考评体系，如性格特征、兴趣爱好、举止等。 行为过程型的绩效考评指标体系 是反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。 工作结果型的绩效考评指标体系 表现为某种实际的产出结果的考评指标，如产品产量、销售额、利润等。 Ps：类试于效标的类别分类！联系起来看

绩效考评指标体系设计原则 针对性原则。体现出被考评对象的性质和特点。 科学性原则，系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。 明确性原则，考评指标要有明确的内容、定义或解释说明。

绩效考证指标体系的设计方法(1) 要素图示法 极为需要 较为需要 需　　要 计划能力 组织能力 决策能力 人际能力 创新能力 专业能力

绩效考证指标体系的设计方法(2) 问卷调查法 收集与要素和指标有关的资料 列出要素及指标并初步筛选 办公室各指标的内涵和外延 确定问卷调查对象和范围及实施步骤 设计调查问卷 发放调查问卷 回收调查问卷

绩效考证指标体系的设计方法(3) 个案研究法（标杆法） 分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。可成功案例，也可失败案例。

绩效考证指标体系的设计方法(4) 面谈法。 为个别面谈和座谈面谈两种方式。

绩效考证指标体系的设计方法(5) 经验总结法

绩效考证指标体系的设计方法(6) 头脑风暴法，4个基本原则： 1、任何时候都不批评别人的想法； 2、思想愈开放愈好； 3、强调产生想法的数量； 4、鼓励别人改进想法。 Brainstorming 是亚力克*奥斯本提出来的，最关键的是什么？

绩效考评指标体系的设计程序 1、工作分析（岗位分析） 2、理论验证 指标设计程序 3、进行指标调查，确定指标体系 4、进行必要的修改和调整

绩效考评标准的设计原则 四大设计原则 1、定量准确的原则： 一是指指标的考评标准的赶上水平是否合理； 二是各标准的含义和相互间的差距应当是明确合理，应尽量使用等距式量表； 三是指选择的等级档次数量要合理，3－9个级别最好。 2、先进合理的原则； 先进是指反应当前技术和管理水平的同时要有一定的超前性； 合理是指大多数员工经过努力可以接近或达到，一般是70%－80%的员工可以达到的水平为标准。 3、突出特点的原则： 突出各类岗位的性质和特点，同样的指标对不同的工作岗位的要求不相同。 4、简洁扼要的原则： 各项标准的宣言我、计算公式和说明应尽量使用常用的语言和词汇，表达简明扼要，以减少误差。

绩效考评标准的种类 综合等级标准。根据考评指标和划分的等级标准，确定被考评者在某个指标上所处的位置。P241

考评指标标准的评分方法 单一要素的计分方法。分自然数法和系数法。 多种要素综合计分法。简单相加、系数相乘、连乘积法和百分比系数法等。

绩效考评标准量表的设计 名称量表（是量表在测量上一种最低的形式。仅仅是符号或称呼，没有任何数字大小的含义）。 等级量表（根据事特的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只有序列性，等级性，但不表示差距相等） 等距量表（除了具有类别和等级量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，没有绝对的零点，只能做加减的运算，不能做乘除的运算） 比率量表（是测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表，一个比率量表除含有类别、等级、等距等量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点）

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关键绩效指标的内涵 关键绩效指标简称KPI，即：key performance indicator作为一个相对独立的术语，核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动 KPI不仅成为一种检测手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。

设定关键绩效指标的目的 是提高组织或员工个人绩效的要求； 让管理者把握全局、明确目标、突出重点、简化程序、满足企业绩效管理的各种需要； 有助于员工明确的努力方向和清晰的目标定位。

选择关键绩效指标的原则 可测性 增值性 可控性 整体性 关联性 关键绩效指标选择的五个原则

确定工作产出的基本原则 增值产出的原则。 客户导向的原则。 结果优先的原则。 设定权重的原则。

平衡计分卡的概念和特点 平衡计分卡（BSC）从四个不则的角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩。 帮助企业解决两个关键问题： 有效的企业绩效评价 战略的实施

平衡计分卡的基本概念 可以从四个方面理解和体会平衡计分卡的基本概念： 平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式 平衡计分卡也是一种理念上十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。 45

提取关键绩效指标的方法（1） 目标分解法 目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。 1、确定战略的总目标和分目标 2、进行业务价值树的决策分析 3、各项业务关键驱动因素分析

提取关键绩效指标的方法（2） 关键分析法 关键分析法就是通过多方面住处的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

提取关键绩效指标的方法（3） 标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

提取关键绩效指标的程序和步骤 1、利用客户关系图分析工作产出 2、提取和设定绩效考评的指标 3、根据提取的关系指标设定考评标准 4、审核关键绩效指标和标准 5、修改和完善关键绩效指标和标准

提取和设定KPI指标的SMART方法 SMART： Specific，具体的； Measurable，可度量的； Attainable，可实现的； Realistic，现实的； Time-bound，有时限的。

设定KPI时常见的问题与解决方法 （P257图表，表4-16）

提取KPI的应用实例 [P258] 目标设定讨论，以下的目标是否符合要求，如何修改? 完成渠道开发任务； 下个月组织工人培训； 降低客户投诉次数，提升客户满意度。 本月15日前实施考勤管理制度，员工考勤记录率达到99%以上。

企业KPI指标标准体系的构建 设计KPI体系的两条主线 设计KPI体系的三种方法 1、按组织结构层级进行纵向分解； 2、按企业主要业务流程横向分解 2、根据企业工作岗位分类建立KPI体系。

目标分解举例

目录 第一节　绩效考评的方法与应用 第二节　绩效考评的指标和标准体系设计 第三节　关键绩效指标的设定与应用 第四节　360度考评方法

360度考评方法的内涵 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 上级考核 下级考核 客户考核 同事考核 自我评价

360绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 TH-YJM

360度考评方法的优点 360度考评具有全方位、多角度的特点 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 促进员工个人发展。

360度考评方法的缺点 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。 360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 360度考评增加了收集和处理数据的成本 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

n1>n2>n3>n4>n5 360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 n2 供应者 n3 n1 被考核对象 服务对象 同事者 n4 n5 下属 权重设置原则 n1>n2>n3>n4>n5

360绩效考核法应用举例 例子 25% 20% 30% 15% 10% 项目经理/项目总监 配套部/设计部/供应部 工程部经理 销售部/物业处 财务部/办公室 15% 10% 适合用360绩效考核的协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质的培养。其实不管怎么样，只要“合适最好” 下属

基于互联网的360度考评的优势 克服地域的影响； 简化评价管理工作； 保持评价过程的适时性和动态性； 降低考核成本。

基于互联网的360度考评面临的问题 受公司网络化程度影响大； 存在信息安全隐患。

360度考评的实施程序 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 评价项目设计 培训考评者 实施考评 统计评价信息并报告结果 对被考评者进行培训 企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。 实施360度考评 反馈面谈 效果评价

360度考评的注意事项 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员 应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。 上级主管应与每位考评者沟通。 使用客观的统计程序 防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 对考评者的个人意见保密，上级评价除外。 不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。 360度考评选择时机最重要，制定标准、揪出“老好人”。对于结果只是作为一种信息参考。记住，任何考评方式都是基于现实问题！

实 操

实操：KPI的来源 岗位职责 客户需求 上级交办 68 68

如何写KPI 数量 KPI的五大来源 质量 时间 成本 上级/客户评价

如何设置员工管理目标? 步骤1: 识别重要的行为－什么是你团队管理工作的重点： （What） 步骤2: 设定评估这些行为的特定目标或方法：（How） 业务目标对组织建设、员工管理的要求 员工经理的期望 在1年内本部门组织管理的重点和难点问题 设定员工管理目标和具体的衡量标准 （What&How） 素质模型 经理岗位要求 （层级、角色、经验）

案例：销售经理的员工管理目标 Sample 加强组织学习，通过 开发未来的销售领导，通过 发展团队成员个体(基于个人的偏好) 进行针对重要成功与失败的学习反思 ，每月举行一次 通过机会加速诊室（Opportunity Accelerator Clinics — OACs)审核关键学习 开发未来的销售领导，通过 实现关键指导关系 提供适当的发展任务;如，参与全球销售学校学习，参加经理的发号施令,顾客助理等。 发展团队成员个体(基于个人的偏好) 促使团队成员通过参与课堂学习、网络行业课程（如高管成功，快速成功之路，咨询方案销售，行业学习中心，顾客商业价值，基于需求的销售要点等）建立行业洞察力 有重要的销售机会时，推荐符合进行主要交易(MDM)基本标准的团队成员 支持员工通过参加全球销售学校课程培养销售技能 向团队成员委派协调、主持财务计划会议的职责 向团队成员委派维护财务计划活动的职责 改进组织气氛，通过 执行在领导成功销售团队中创建的行动计划、经理角色或领导高绩效学习实验室 作为组织的顾问与销售转型经理（STM）一同工作 运用团队动能中的活动

案例：销售经理的员工管理目标 Sample 发展高绩效的销售团队，通过 做变革代言人，通过 成为有效人际沟通方面（以及有效的远程管理）的典范 运用团队训练改进销售绩效—6个月改进销售人员绩效与领导力(包括使用SSM销售方法, SSL销售领导力, 销售能力与可选的团队建设练习) 赞助团队的MBTI职业倾向研究，从而了解如何运用并与多样的类型一同工作(测评与4小时的电话研讨会) 通过团队远程课程—团队评估与团队技能建设，帮助解决团队的五种机能障碍 支持领导力与工作中的自我欺骗( 2天的团队研讨会，学习如何与不同个体更有效的工作) 支持更大的研讨会 运用销售绩效训练模块增强自身训练、指导团队的技能 做变革代言人，通过 与销售转型经理合作，尝试推进工作的新方式 鼓励并实施团队内的创新和新想法 发起创建本土海尔社区的活动 成为有效人际沟通方面（以及有效的远程管理）的典范 使用开放式问题 理解并运用有效的倾听技巧 适当运用工具(认可并适时的脱离即时通讯工具——Sametime) 建立与员工之间的信任关系，通过 练习坦率的谈话 允许人们负责(而非苛求责任) 在所有的沟通中使用尊敬的语言 认可并承认每个个体的需求以及采取适当的行动

人力资源部在绩效管理工作中的责任 制定绩效管理规范； 检查、指导、监督绩效管理工作的执行情况； 收集、整理、分析业绩考核评价结果； 利用业绩考核结果制定相应的激励政策； 接受、处理员工有关业绩考核的投诉。

绩效管理过程中的管理者责任 制定本部门的考核办法； 确定被考核人的工作目标及考核标准； 就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价； 对被考核人进行业绩指导； 与被考核人讨论发展计划； 与被考核人讨论业绩回报措施。

结束语 　　人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。  　　　　　　　　　　　　　　　　　　－－－《华为基本法》

谢谢大家！ 76